Всякое управленческое решение имеет свой субъект , т.е. лицо или орган, которое его принимает, объект – трудовой коллектив или отдельные работники, которые должны выполнять это решение, и предмет , т.е. содержание решения, в котором определяется, что нужно делать и т.п.

Таким образом, управленческое решение является актом субъекта управления, определяющим деятельность и поведение объекта управления. Посредством решений устанавливаются цели деятельности, сроки их достижения, виды работ, производится расстановка людей по должностям и рабочим местам, определяются их функции, права и ответственность, правила поведения на работе, меры взыскания и поощрения работников, распределяются материальные ресурсы, денежные средства, оценивается качество продукции и др.

Управленческое решение есть комплексный акт, включающий правовой, социальный, психологический и другие аспекты. В правовом отношении управленческое решение является властным актом субъекта управления, в котором он выражает свою волю, реализует предоставленные ему права распоряжаться трудом подчиненных работников, материальными и денежными средствами в интересах производства. Одновременно решение представляет собой акт принятия субъектом на себя ответственности за его возможные неблагоприятные последствия и актом возложения ответственности на исполнителей за его полное и своевременное выполнение. Руководитель отвечает также за своевременность принятия решения и за уклонение от принятия назревшего решения.

Управленческое решение является актом социальным, так как принимается людьми и затрагивает интересы людей.

Управленческое решение является психологическим актом, так как представляет собой результат мыслительной деятельности человека. Поэтому качество решения в значительной степени зависит от глубины мышления, которое в свою очередь непосредственно связано со знаниями и опытом, накопленными человеком и используемыми им в процессе принятия решения.

С информационной точки зрения решение есть результат обработки информации, в ходе которой осуществляется выбор среди возможных вариантов такого, который наиболее близок к оптимальному, т. е. является наилучшим.

Решение является непосредственной продукцией управленческого труда. Это продукция промежуточная, но необходимая. Без нее нельзя получить конечную продукцию (автомобиль, здание, готовую одежду). Решение, как разновидность продукции, может служить предметом купли-продажи. Это позволяет создавать специальные организации для выработки сложных управленческих решений за плату. Роль таких организаций нередко выполняют научно-исследовательские учреждения, вычислительные центры и другие организации.

Качество управленческих решений непосредственно влияет на эффективность управления. Без решения нет управления.

Управленческие решения могут иметь различную направленность и множество назначений.

Классификация управленческих решений может быть проведена по следующим признакам: субъекту, объекту, предмету, времени принятия, важности, формализуемости, степени самостоятельности, обязательности, форме.

По субъекту , т.е. в зависимости от того, кем принимаются, решения могут быть подразделены на три группы. Первая группа решений связана с видом субъекта управления. Решения могут приниматься: администрацией организации, предприятия; местными органами власти; трудовым коллективом; общественными организациями. Вторая группировка связана с местом субъекта решения в иерархии управления. Решения принимаются низовыми руководителями (бригадир, мастер, прораб, начальник участка); руководителями среднего уровня управления (подразделения организаций, объединений); руководителями высшего уровня управления (организации, объединения). Третья группировка решений связана с количеством участвующих в их принятии людей: единоличные, принимаемые руководителями на основе единоначалия; коллегиальные, принимаемые специально созданными коллегиями и различными комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми коллективами и коллективами общественных организаций.

Классификация решений по объекту означает деление их в зависимости от того, кому предписывается их выполнение. Объектом решений в строительстве могут быть отрасль в целом, ее подотрасли, строительные организации, а также отдельные лица.

По предмету , т.е. по содержанию, решения можно классифицировать в зависимости от подсистем производства, к которым они относятся. Различают технические, организационные, экономические, социальные решения.

По времени , к которому относятся решения, их можно разделить на решения о будущем, настоящем и прошлом. Решения о будущем - это плановые и прогнозные решения. Плановые решения (планы) носят директивный характер; прогнозные решения (прогнозы) это вероятностные предсказания будущего состояния объекта управления.

По степени важности решения делятся на стратегические и тактические. К стратегическим относятся такие общие решения, которые оказывают определяющее влияние на объект управления в целом, на успех деятельности организации, предприятия. Стратегические решения предусматривают не только количественные, но и качественные изменения в структуре производства. Тактические – это частные решения, принимаемые для разрешения текущих, частных проблем.

С точки зрения возможности формализации работы по подготовке решений их делят на формализуемые и неформализуемые (стандартные нестандартные). Формализуемые – это те решения, которые могут быть подготовлены по определенному шаблону. Поэтому все операции, связанные с разработкой таких решений, можно описать в виде алгоритма, запрограммировать и выполнить с помощью ЭВМ. К неформализуемым относятся решения, процесс подготовки которых не удается представить в виде алгоритма. это – проблемные решения, требующие творческого подхода, например, решение по повышению качества строительства, производительности труда.

По степени самостоятельности решения делят на применяемые: самостоятельно; во исполнение решений вышестоящих органов управления; по инициативе подчиненных подразделений.

В зависимости от степени обязательности решения бывают обязательные и рекомендуемые.

По форме представления решения классифицируются на документированные (письменные, в электронные записи) и недокументированные (устные).

Для того чтобы управленческие решения могли выполнять свою ведущую роль в управлении, они должны удовлетворять ряду требований, из которых основными являются: выполняемость, своевременность, оптимальность, законность, полномочность, справедливость, непротиворечивость и преемственность, простота, краткость и ясность изложения. Особой простоты, ясности и краткости требуют устные решения, передаваемые по цепочке подчиненности через несколько инстанций.

Крайне вредны для дела, а в конечном итоге также для тех руководителей, которые принимают решения, являются такие негативные черты как предвзятость, подмена действительного желаемым, перестраховка, половинчатость, эгоцентризм. Особо опасен эгоцентризм, который проявляется в подмене общих целей организации целям личности или узкогруппового характера.

Для своевременного принятия эффективных решений по всему комплексу возникающих проблем необходимо правильно организовать работу по подготовке решений. Это важнейшее условие оперативности и эффективности управления. Организация подготовки решений определяется их сложностью. Одни решения принимаются непосредственно руководителем в течение короткого времени, другие вырабатываются большими группами специалистов в течение многих месяцев.

Принятие решения является компетенцией руководителя. Для подготовки сложных решений может назначаться‚ лицо ответственное за организацию всей работы.

Организация работы по принятию решения включает: установление вида решения‚ подлежащего принятию; определение объема работ, продолжительности, сроков принятия решения и состава необходимых для этого специалистов; выбор методов принятия решения, определение порядка рассмотрения, согласования и утверждения (подписания) решения. При подготовке наиболее сложных решений с привлечением большого количества участников целесообразно составлять план принятия решения.

В современном управлении заметной проблемой является невыполнение решений. При этом нередко увеличивается количество невыполненных решений по одному и тому же вопросу. От этого страдает производство, снижается дисциплина, работники привыкают не выполнять решения. Поэтому необходимо, чтобы руководители и аппарат управления проявляли максимум настойчивости для неуклонного обеспечения реализации принятых решений.

Организация реализации решений включает: своевременное доведение их до исполнителей, учет, контроль, регулирование выполнения, анализ и оценку результатов, достигнутых в итоге реализации решений. Возможность успешного осуществления решения закладывается уже в самом решении, когда указывается не только что предстоит сделать, но и исполнители, сроки, средства и методы деятельности, а также те, кто осуществляет контроль за выполнением решения. Несмотря на это, в случае сложных решений, составляется план его реализации, детализирующий и конкретизирующий мероприятия по обеспечению выполнения решений и увязывающий их во времени.

Доведение решения до исполнителей должно быть своевременным и сопровождаться его пропагандой и разъяснением. Важно добиться правильного понимания содержания и значения решения, а также вызвать у работников желание активно включиться в его реализацию.

Необходимо организовать учет и контроль хода реализации решений по его отдельным этапам. Для этого применяются все существующие или организуются специальные виды учета и контроля. Для целей учета и контроля целесообразно использовать картотеку решений.

Регулирование реализации решений состоит в своевременном принятии мер, устраняющих выявленные в процессе контроля отставания и другие недостатки в выполнении решений. В случае необходимости производится корректировка решений с учетом конкретно складывающейся обстановки.

Анализ и оценка достигнутых результатов позволяют установить эффективность решения, выявить его недостатки, оценить успешность работы исполнителей решения и осуществить меры по их стимулированию.

Системные методы принятия решений основаны на системном подходе, представляющем собой методологию исследования сложных объектов. Сущность системного подхода заключается в том, что познаваемые сложные объекты рассматриваются как системы, т. е как комплекс элементов, находящихся во взаимосвязи и представляющих собой целостное образование. Целостным считается такое образование, которое обладает н0выми свойствами, отсутствующими у составляющих его элементов. При системном подходе внимание акцентируется на раскрытии сложного объекта и на выявлении всего многообразия внешних и внутренних связей, влияющих на его функционирование и развитие.

Для большинства систем характерно наличие цели, являющейся системообразующим фактором. Один и тот же комплекс взаимосвязанных элементов может представлять разные системы в зависимости от рассматриваемой цели. Система может составляться из элементов, включаемых в нее целиком или какой-либо своей частью, например, частью своих свойств, одновременно или последовательно. Одни и те же элементы могут входить в различные системы. Внутренние связи системы всегда сильнее ее связей с окружающей средой.

Методы принятия решений

В практике управления сложными системами, к которым относятся строительство нашли свое применение системные, экспертные, логические и логико-математические методы принятия решений.

Системный подход опирается на ряд принципов: а) целостности, заключающемся в принципиальной несводимости свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимости из них свойств целого; б) зависимости каждого элемента, свойства и отношений системы от их места и функций внутри целого; в) структурности – возможности описания системы через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы; г) взаимозависимости структуры и среды, выражающейся в том, что система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой‚ являясь при этом ведущим компонентом взаимодействия; д) иерархичности, заключающейся в возможности деления системы на подсистемы и элементы, которые в свою очередь, обладают системными свойствами. Сама же рассматриваемая система является подсистемой более широкой системы, т.е. системы более высокого уровня (матасистемы).

Задача системного подхода при принятии решений по вопросам различных искусственных систем состоит в обеспечении такого сочетания их элементов, которое бы способствовало максимальному проявлению свойств целостности систем (эти свойства называются также эмерджентными).

Требованиям системного подхода удовлетворяет решение, принятое с учетом всех факторов, влияющих на ожидаемый результат, и обеспечивающее максимальное проявление свойств целостности системы, т.е. оптимальное решение.

Наиболее важными процедурами системного подхода является: идентификация предмета решения как системы, макроподход, микроподход, моделирование систем.

Необходимость идентификации (опознания ) предмета решения как системы определяется сущностью системного подхода, заключающейся в представлении познаваемых объектов в виде систем. В процессе идентификации нужно определить, что следует в каждом конкретном случае принять за систему, какие компоненты в нее входят, установить ее вид, выявить, в какую более широкую систему она входит, определить элементы внешней среды и характер взаимосвязей между системой и внешней средой.

Идентификация предмета решения как системы начинается с выявления проблемы и установления целей, которых необходимо достигнуть в процессе ее решения. Цель является главным системообразующим фактором.

Макропоходом вытекает из системных принципов иерархичности и взаимозависимости структуры и среды. Он состоит в рассмотрении изучаемого объекта, являющегося предметом решения и представленного в форме системы, как элемента более широкой системы (метасистемы) и в анализе его связей с элементами внешней среды. Метасистема определяет взаимозависимость всех входящих в нее систем, их свойства, отношения, место и функции внутри метасистемы как целого, а внешняя среда оказывает влияние на формирование свойств системы. Поэтому такой подход позволит выявить цели и внешние параметры рассматриваемой системы. При этом надо учитывать, что одна и та же система может входить в одну или несколько метасистем, каждая из которых предъявляет свои требования.

При принятии проектных решений макроподход называют внешним проектированием. Если принимается решение о строительстве жилого дома, то его следует принять за систему. Дом будет входить, по крайней мере, в две метасистемы: систему связанных с заказчиком (застройщиком) и систем архитектуры населенных пунктов. Заказчик (застройщик) исходя из потребности в жилы, структуры семей, имеющихся средств на строительство, определяет размер жилой площади дома, структуры квартир, уровень их комфортности. Главный архитектор населенного пункта определяет место постройки, этажность, требования к архитектурному оформлению. Изучая связи с внешней средой, определяют условия снабжения дома электричеством, газом, водой, тепловой энергией для отопления, возможность присоединения к внешним сетям канализации, условия торгового, транспортного обслуживания населения и многое другое.

Микроподход состоит в рассмотрении предмета решения как самостоятельной системы для установления ее внутренней структуры, состава элементов и взаимосвязей между ними. Если макроподход служит для выявления целей и внешних характеристик системы, то микроподход - для принятия решения, обеспечивающего их достижение. При принятии проектных решений микроподход называют внутренним проектированием. В приведенном выше примере со строительством дома после установления на стадии макроподхода параметров жилого дома в целом (общая и жилая площадь, этажность) и требований, которым он должен отвечать с точки зрения архитектуры и комфортности, решаются вопрос о структуре самого дома, принимаются объемно-планировочные, конструктивные и другие решения.

Опытные руководители стремятся учесть все факторы‚ которые могут оказать влияние на то или иное решение. Однако случайный перебор таких факторов приводит к тому, что какой-либо из них будет упущен. Рассмотрение объекта, являющегося предметом решения, как элемента метасистемы и как самостоятельной системы, изучение связей с внешней средой гарантируют более полный учет факторов, оказывающих влияние на решение.

Для упрощения управления, в особенности очень сложными системами, используется метод «черного ящика». Объект управления представляется в виде «черного ящика», т. е. его содержание неизвестно, но известны закономерности связей между входными и выходными устройствами, или, другими словами, известно, какие конкретные результаты на выходе системы вызываются определенными воздействиями на входе.

Для производственных систем метод «черного ящика» состоит в том, что орган управления (руководитель) не вникает в деятельность подчиненного подразделения (работника), а задает ему лишь выходные результаты и обеспечивает выдачу на входе того, что необходимо для их получения. О работе подразделения (работника) судят на основе выходных результатов в сравнении с обеспечением их входа; вмешательство в решение внутренних вопросов подразделения (работника) со стороны субъекта управления осуществляется только в порядке контроля при наличии отклонений от плановых заданий.

Важнейшим средством системного подхода является моделирование. Под моделированием понимается метод изучения объектов на их моделях. Моделью называют аналог исследуемого объекта, т.е. систему, позволяющую отобразить интересующие исследователей свойства изучаемой системы - оригинала. Модели используются тогда, когда непосредственное изучение исследуемого объекта затруднено или требует больших затрат. Модель как бы выполняет роль «представителя» или «заместителя» оригинала в процессе его изучения. Информация, полученная в результате исследования модели, распространяется на оригинал. В некоторых видах моделей при этом вводятся определенные поправки, учитывающие различия в условиях работы модели и оригинала, их инерционности и т. п. С логической точки зрения такое распространение информации с модели на оригинал основано на методе аналогий.

Аналогия - это подобие, сходство предметов в каких-либо свойствах, отношениях или признаках, причем предметов, которые в целом различимы. Умозаключение по аналогии – это логический вывод о свойствах _ и отношениях одного предмета на основе того, что этот предмет сходен с другим предметом, свойства и отношения которого известны.

Особенностью всех выводов по аналогии является то, что непосредственно изучается один предмет, а заключение делается о другом предмете. Однако вывод по аналогии всегда носит вероятностный характер, как бы ни казалось очевидным установленное сходство двух предметов. Поэтому данные любой аналогии следует проверять практикой. Положительная роль аналогии часто состоит в том, что она наводит на догадки, дает мысль о том или ином предположении.

Моделирование - понятие более широкое, чем аналогия. Оно включает в себя выводы по аналогии как неотъемлемую часть. Модель всегда выступает как средство изучения, объяснения, предсказания и эвристики, т.е. поиска нового. Моделирование охватывает процессы построения модели, ее исследование, получение с ее помощью нужной информации и практического применения результатов.

В зависимости от средств, которые используются для построения моделей, моделирование может быть физическим и абстрактным. .

Физическое моделирование осуществляется с помощью физических объектов и явлений, т.е. с помощью моделей, имеющих определенную вещественную форму. Физическое моделирование, в свою очередь, может быть предметным и аналоговым.

Предметно-физическое моделирование основано на прямых аналогиях между изучаемым объектом и его моделью, которая имеет одинаковую физическую природу. К таким моделям относятся уменьшенные в определенном масштабе макеты строительных объектов, населенных мест, модели строительных конструкций, действующие модели строительных машин и механизмов и другие. Так, на макетах зданий изучают архитектурные достоинства зданий и качество их объемно-планировочных решений. Испытывая модели конструкций, выносят суждения о прочностных свойствах и устойчивости- конструкций.

Специфическим видом физического моделирования являются деловые (управленческие) игры , при которых системы управления моделируются путем создания игровых коллективов, выполняющих моделируемые функции. Деловые игры, используются для выработки решений по совершенствованию управления.

Аналоговое физическое моделирование предполагает использование моделей, имеющих отличную от оригинала природу, но допускающих одинаковое с оригиналом математическое описание. Например, с помощью гидравлического устройства, состоящего из сосудов, соединенных трубками, можно изучать движение материальных потоков на предприятии. Изменение уровня жидкости в сосудах будет означать изменение запасов материалов (полуфабрикатов) на различных этапах процесса производства, а площадь сечения трубок и скорость движения жидкости даст представление о расходах материала. На электро-аналоговых установках можно анализировать и рассчитывать сетевые графики, решать задачи, связанные с оптимизацией перевозок грузов, размещением заказов и другие.

Абстрактное моделирование реализуется на моделях, представленных в виде символов. Поэтому его называют также символическим. Символ - это условный знак, которым обозначается какое-либо понятие, предмет, явление, действие, событие, свойство, связь, отношение между предметами, явлениями и т.п. Материализуя мысленные образы, символ дает возможность накапливать, хранить и передавать информацию. Благодаря своей наглядности символы облегчают логические операции и делают процесс мышления более продуктивным.

Абстрактные модели делят на две группы - математические и логические.

Разновидностями математического моделирования являются экономико-математическое и имитационное моделирование. Экономика-математическое моделирование - один из основных методов изучения процессов, происходящих в производственных системах. Экономико-математическая модель есть формализованное описание существенных связей и закономерностей процесса функционирования и развития производственной системы в виде формул, систем уравнений и т. п. Среди методов экономико-математического моделирования наиболее известны линейное и нелинейное программирование, динамическое программирование, корреляционные методы, теория массового обслуживания, матричные исчисления, статистические методы. Эти методы позволяют получать оптимальные решения и решать многие другие задачи. Отличительной особенностью экономико-математических моделей является возможность получения конкретных решений в численной форме.

Имитационное моделирование позволяет имитировать процесс производства, т. е. проводить эксперименты на моделях с целью изучения поведения системы, оценки различных стратегий ее функционирования и развития, выработки управленческих решений. Имитационное моделирование осуществляется чаще всего в условиях воздействия неопределенных факторов. Оно включает также использование стохастических моделей, применение метода статистических испытаний (Монте-Карло). При моделировании сложных систем, а также для реализации моделей в диалоговом режиме используются ЭВМ.

Логистическое моделирование реализуется на моделях в виде текста, матриц, графических схем, сетей. В формальной логике модели применяются издавна. В отличие от математических моделей, позволяющих вычислять решения, логические модели указывают лишь логические операции, которые необходимо выполнять в определенной последовательности, чтобы получить решение. Текстовые модели представляют собой определенным образом построенные словесные описания интересующих исследователей свойств моделируемой системы. Они находят применение, например, при прогнозировании (метод сценариев). Логические модели, допускающие математическую обработку, называют логико-математическими. К ним относят модели символической (математической) логики и модели, создаваемые на основе теории графов (древовидные, сетевые).

Методология исследований любых объектов посредствам представления их в качестве систем и анализа этих систем получила название системный анализ. Основой системного анализа, применяемого для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам управления производством является системный подход. Однако системный анализ заимствует общие исходные представления и предпосылки. Системный анализ по существу является методом реализации системного подхода к управлению производством. Системно рассматривается каждая управленческая проблема, ее связи с множеством других проблем и различных аспектов управления.

Процесс принятия решений расчленяется на укрупненные стадии и включает множество процедур, количество которых определяется сложностью проблем. Принятие решений по наиболее сложным проблемам делится на четыре стадии.

Первая стадия состоит в уяснении сложившейся ситуации, выявлении имеющихся проблем, выборе такой, которая требует решения в данной конкретной обстановке в формулировке цели.

Обычно под проблемой понимают сложный практический и теоретический вопрос (преграда, трудность), требующий изучения и разрешения. В системном анализе проблема возникает при наличии различий между фактическим и необходимым (желаемым) состоянием производственной системы, которая не в состоянии обеспечить соответствие фактических результатов ее деятельности (выходы) необходимым. Например, фактические темпы роста производительности труда в строительной организации ниже планового задания, следовательно, существует проблема повышения производительности труда. Проблема может заключаться не только в необходимости увеличения, но и в предотвращении снижения выхода. Найти решение проблемы - значит определить, какие изменения в существующую систему надо внести (или какой новой ее заменить), чтобы она обеспечивала желаемые выходы.

Для того чтобы выделить главную проблему, требующую первоочередного решения, необходимо выявить полный перечень проблем. Если в начале анализа не удается четко выделить главную проблему, целесообразно решить ряд простейших проблем, а затем перейти к выявлению и формулировке главной и установлению того, насколько она назрела для решения в данный момент. Важно наиболее полно учесть все факторы, создающие проблему, проверить их правильность и значимость для ее решения. Проблемы могут вытекать из задач, поставленных вышестоящим органом управления, их можно обнаруживать на основе анализа деятельности за прошедший период, результатов очередного контроля, претензий заказчика и организаций, эксплуатирующих построенные объекты, предложений специалистов, критических выступлении на собраниях общественных организаций. Многие проблемы может обнаружить непосредственно руководитель, хорошо знающий и постоянно анализирующий состояние дел на своем участке. Рекомендуется иметь постоянно обновляемый список наиболее важных проблем строительной организации.

Постановка цели имеет большое значение для правильного решения проблемы. Если принятие решения обусловлено задачей, поставленной вышестоящим органом управления, то необходимо уяснить эту задачу, установить место и роль своего подразделения в достижении целей вышестоящей организации. Опыт показывает, что глубокое изучение проблемы позволяет существенно уточнить и даже коренным образом изменить формулировку целей, народного хозяйства, строительной отрасли и вышестоящей строительной организации. После уточнения формулировки основной цели данного решения необходимо установить соподчиненные ей цели, ограничения, а также сформулировать критерий для выбора наилучшего решения.

Вторая стадия принятия решения состоит в структурном анализе объекта, в отношении которого принимается решение. Детально‚ в динамике выявляются все факторы, их признаки, параметры, определяются взаимосвязи между ними.

Анализ осуществляется с позиций целого, т.е. с точки зрения влияния факторов на достижение поставленной цели. На этой стадии важно выявить наиболее слабые звенья системы.

На третьей стадии с помощью различных методов выполняется количественный и качественный анализ поведения системы с учетом взаимодействия различных факторов. В процессе анализа выдвигаются и исследуются варианты решений, их возможные последствия, оценивается возможная степень достижения целей, изучаются выявившиеся дополнительные факторы. Анализ проводится по всем аспектам управления - политическому, экономическому, социальному, техническому, психологическому и т.д.

На четвертой стадии принятия решения проводится синтез исследуемой системы: объединяются и сравниваются рабочие варианты, изучаются и сопоставляются с поставленными целями результаты по каждому варианту. При наличии расхождений анализируются возможности достижения целей или обосновывается необходимость их пересмотра.

Системный анализ носит итерационный характер, т.е. на каждой стадии возможен возврат к предыдущим стадиям для внесения уточнений и дополнительной переработки вариантов. Такие обращения могут производиться неоднократно.

Рассмотрение стадий процесса системного анализа дает лишь самое общее представление о нем. Детализация этого процесса возможно только при принятии конкретного решения.

В системном анализе управленческих проблем используются методы: декомпозиции, диагностики, анализ чувствительности решений, агрегирование переменных, эвристические и другие методы.

Декомпозиция системы - это деление изучаемой системы на составляющие ее подсистемы и элементы, вплоть до первичных элементов, дальнейшее разделение которых, с точки зрения данной проблемы, нецелесообразно. Этот метод используется на второй стадии системного анализа для выявления взаимосвязи ее элементов. При декомпозиции системы необходимо учитывать свойство целостности, чтобы избежать искажения характеристики системы, параметры которой не являются суммой параметров ее частей.

Диагностика системы заключается в выявлении ее слабых звеньев с тем, чтобы сконцентрировать на них внимание и не допустить снижения эффективности системы в целом.

Анализ чувствительности решений к различным факторам проводится с целью установления степени допустимости изменении в системе, при которых принятое решение остается оптимальным. При этом применяются специальные приемы.

Агрегирование переменных в комплексные факторы применяется для синтеза результатов анализа, выполненного разными способами. При этом исключаются несущественные по величине влияния факторы, а факторы однородного направления объединяются в комплексные, что позволяет сократить объем данных и упростить обоснование решения.

Эвристические методы используются для поисков вариантов решения новых проблем, вариантов целей и критериев. Эвристика - наука, изучающая продуктивное творческое мышление. Эвристические методы применяются тогда, когда ни прошлый опыт, ни условия не подсказывают способ решения проблемы и требуются новые подходы. Основой этих методов является эвристическое рассуждение, которое должно быть правдоподобным, но не обязательно строгим. На предварительной стадии эвристические рассуждения позволяют лишь наметить варианты решения проблемы, которые в последующем анализируются более строгим методами.

Эвристические методы позволяют находить решения при минимальном переборе множества их возможных вариантов, сокращая тем самым время на выработку решений по сравнению с методами слепого перебора вариантов и другими.

В системах анализа используется также метод моделирования экспертные, статистические и другие методы.

Сущность экспертных методов состоит в том, что для принятия решений (оценок явлений) привлекаются высококвалифицированные специалисты – эксперты, обладающие необходимым профессиональным образованием, опытом и профессиональной интуицией.

Наиболее важная задача экспертизы – выявить объективные, не искаженные конформизмом и другими влиянием мнения экспертов.

Для выявления проблем и выработки управленческих решений часто используют метод опроса в письменной и устной форме (рис. 3.1)

Рис. 3.1 Виды опроса

При письменном опросе участники получают опросные листы-анкеты, которые они должны заполнить и отослать по назначению.

Очные экспертизы в форме устных опросов предусматривают непосредственное общение экспертов между собой и лицами, осуществляющими экспертизу. Характерным примером здесь является интервью, т.е. беседа между интервьюером и экспертом, а ходе которой эксперт отвечает на поставленные ему вопросы.

Если опрос проходит по строго заданной схеме, то говорят о стандартизированном интервью. Стандартизированную форму широко используют при массовых опросах. При свободном опросе имеется только одна тема и цель, а конкретной схемы нет. На практике свободные интервью применяют, как правило, в ходе предварительного изучения проблемы.

Личное интервью – самый универсальный метод проведения опроса. Оно бывает двух видов – индивидуальное и групповое.

Для выработки решений, не требующих количественных обоснований, в условиях, когда имеются спорные вопросы или различные точки зрения на решение проблемы рекомендуется проводить дискуссии. Дискуссия состоит в свободном высказывании экспертами своих мнений, сопровождающихся приведением доказательств в пользу своей точки зрения и опровержением других мнений.

Развитие форм дискуссии привело к выделению метода коллективной генерации идей – называемого также методом мозговой атаки. Он используется в ситуации, когда необходимо найти новые пути решения какой-либо производственной или научной проблемы, выявить новые идеи и т.п. Метод реализуется в форме заседания экспертов, которое проводится по определенным правилам, обеспечивающим их совместное творчество. Как правило метод реализуется в два этапа. На первом этапе вырабатываются идеи, на втором – проводится отбор идей для реализации. Могут высказываться любые, самые абсурдные (на первый взгляд) идеи. На заседаниях не допускается какая-либо критика идей. Наоборот, стараются собрать как можно больше идей.

Заключительным этапом применения экспертных методов является обработка экспертных опросов с целью получение обобщенных данных и выявление новой информации, содержащейся в них, на основе которой принимаются решения.

Этапы выработки рационального решения

Виды управленческих решений

Управленческие проблемы и решения

1. Управленческие проблемы и решения

Управленческое решение - это обдуманный вывод о необходи­мости осуществить какие-то действия, связанные с достижением це­лей организации, либо, наоборот, воздержаться от них.

Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, т. е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, кото­рые не позволяют в данных условиях получить желательный резуль­тат.

Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить;

Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены - наоборот, недооценят ее опасность;

В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника;

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например сти­хийные бедствия.

Проблемы различаются между собой по ряду оснований :

1) по степени важности . Так, важные пробле­мы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

2) масштабность , характеризующуюся числом лиц, кого эти про­блемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится ре­шать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная про­блема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.

3) по степени риска , связанного с их су­ществованием. Он измеряется вероятностью появления нежелатель­ных последствий, крупного экономического или иного ущерба, под­рывающего устойчивость организации или угрожающего ее сущест­вованию.

4) по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирование). Четкость и структурированность про­блем позволяют описать их с помощью количественных показателей, следовательно, применить для решения математические методы.

5) Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые проблемы (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

2. Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения:

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на:

- стратегические - определяют основные пути ее развития. Стратегические ре­шения принимаются на высшем уровне управления организацией;

- тактические - конкретные способы продвижения по ним. Тактические решения принимаются на низовых уровнях управления организацией.

2. По масштабам решения могут быть:

- глобальными , затрагиваю­щими всю организацию в целом;

- локальными , касающимися толь­ко одной ее части или стороны деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:

- перспективных решениях , последствия которых будут ощущаться длительное время;

Текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

4. В зависимости от продолжительности периода реализации приня­то выделять:

- долгосрочные (свыше 5 лет);

- среднесрочные (от года до 5 лет);

- краткосрочные (до одного года) решения.

5. По степени обязательности исполнения решения подразделяют­ся на:

- директивные - обычно принимаются высшими органа­ми управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных про­блем организации и предназначены для обязательного исполнения;

- ориентирующие ; являются как бы маяком для остальных.

6. По функциональному назначению можно выделить:

- организацион­ные;

- координирующие ;

- регулирующие ;

- активизирующие ;

- контро­лирующие решения.

7. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участ­ников работы над ними делятся на:

- единоличные;

- коллективные.

8. По способу принятия последние бывают:

- консультативными. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими - подчинен­ными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собст­венный выбор;

- совмест­ными. Совместные решения принимаются в результате вза­имного согласия всех участников;

- парламентскими . Парламентские решения принимаются большинством причастных к ним лиц.

9. По широте охвата выделяются:

- общие касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организа­ции элемент стабильности;

- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе ра­ботающих в нем людей.

10. С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:

Запрограммированные - применяется в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий. Такие решения основываются на правилах и процедурах;

Незапрограммирован­ные - при­нимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть.

11. Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия .

- интуитивное решение имеет в своей основе предположение ру­ководителя, что его выбор правилен. На него влияет так назы­ваемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяю­щим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких реше­ний весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило;

- адаптационное решение основывается на общих знаниях, здра­вом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обост­ренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны­ми, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.

- рациональное. Хотя оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих дей­ствий.

3. Этапы выработки рационального решения

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса является изучение условий, в которых организация действует в настоя­щий момент, и которые предположительно будут иметь место в пер­спективе.

I. На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации.

II. Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем.

III. Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач.

IV. Четвертый этап заключается в определении возможности и целе­сообразности поиска решения.

V. Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта.

VI. На шестом этапе цикла принятия рационального решения проис­ходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов реше­ний : безальтернативные, бинарные, многовариантные и инноваци­онные.

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть толь­ко один выход, что обычно характерно для несложных, стандартных ситуаций.

Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного его варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так, называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противополож­ных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают одно­бокостью.

Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержа­щего 5-7 способов достижения целей.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемо­го результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Его суть в искусственном комбинировании отдельных, наибо­лее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

VII. Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта.

VIII. Восьмой этап на пути принятия рационального решения заклю­чается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, т. е. с теми, кого оно непосредствен­но затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

IX. Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения ру­ководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

4. Реализация решения

На практике реализация решения начинается с составления гра­фиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть дос­тигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения ре­шения и достигнутых в этом деле результатов.

Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжать реализацию решения, что можно улучшить.

Требования к методам реализации решений :

1. Способы или методы реализации решения должны быть практи­чески применимыми, определяться его содержанием и объективны­ми условиями работы , а не желаниями руководителей и сотрудников.

2. Другим требованием к методам является экономичность , подра­зумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, бу­дет больше связан с уменьшением этим расходов.

3. Методы реализации решения должны обладать точностью , обес­печивающей соответствие полученного результата тому, что ожида­лось.

4. Наконец, методы реализации решения должны быть надежными , допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов:

- организационных, к которым относятся:

а) способность организации и ра­ботников своевременно перестроиться в соответствии с изменивши­мися условиями, приспособиться к ним;

б) своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя.

в) на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т. п., создающих возможность отклонений от намеченного пути;

- материальных - наличие необходимых для этого ресур­сов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими;

- личных - необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индиви­дуальные психологические особенности руководителя и сотрудни­ков, их отношение к делу, к своим обязанностям, общий мораль­но-психологический климат в организации.

Тема 11. Стратегия и оперативное управление организацией

Решение * принимается с целью разрешения какой-либо проблемы. Процесс разрешения проблемы состоит из трех стадий (рис. 4.3.)

Рис. 4.3 Стадии процесса решения проблемы

Принятие решения * . Эта стадия включает пять основных этапов (рис.4.4). Фактическое число этапов определяется характером проблемы.

Рис. 4.4. Этапы принятия решения

Диагностика проблемы . На первом этапе осуществляется выявление и описание проблемной ситуации, которую необходимо или желательно решать. Диагноз проблемы должен быть полный и правильный. Полностью определить проблему зачастую трудно, так как все многочисленные части организации взаимосвязаны и взаимозависимы и выявление первопричины и первоисточника возникшей проблемы может потребовать сбора обширнейшей информации и проведения глубокого анализа. Недаром говорят, что правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. В результате диагностика проблемы часто становится многошаговой процедурой с принятием промежуточных решений. Такими шагами могут быть:

· установление симптомов возникших затруднений или появившихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты * в организации, большая текучесть кадров и т. п.). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде;

· определение новизны проблемы и ситуации, в которой она возникла. Если проблема уже возникала ранее в аналогичной ситуации, то необходимо оценить возможность использования уже принимавшихся решений. В случае принципиальной новизны проблемной ситуации приходится решать задачу принятия решений заново, без использования прошлых решений. Для того, чтобы облегчить руководителям работу по принятию решений в повторяющихся проблемных ситуациях, целесообразно создание библиотеки прецедентов задач принятия решений, которая являлась бы составной частью нормативной документации любого звена управления и содержала бы коллективный опыт решения проблем;

· выявление причин и источников возникновения проблемы. Для этого необходимо собрать и проанализировать требующиеся внутреннюю и внешнюю информации. В процессе анализа собранные исходные данные необходимо отфильтровать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые будут полезны при принятии решения;

· установление возможных взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими известными проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет более четко и глубоко выявить причинно-следственную зависимость возникновения анализируемой проблемы, дает возможность классифицировать взаимосвязанные проблемы (на главные и второстепенные, общие и частные, срочные и несрочные), способствует выработке комплексного решения;

· определение степени полноты и достоверности информации, необходимой для принятия решения, и установление возможности разрешимости проблемы. При этом необходимо хотя бы в общих чертах определить, какая информация потребуется (о проблемной ситуации, ресурсах, ограничениях и т. п.), какая имеется и какую необходимо получить дополнительно. Уже на первом этапе процесса принятия решения необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения проблемы, поскольку не имеет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.

Различают две ситуации, при которых возникают проблемы: ситуация новых затруднений и ситуация новых возможностей . Ситуация * новых затруднений, как правило, связана с возникновением отклонений от запланированной траектории движения объекта к поставленной цели. Для нее характерна необходимость правильной постановки и формулировки проблемы, актуальность которой в целом очевидна. Это могут быть научные, производственные, технические и другие проблемы. Ситуация новых возможностей наиболее характерна для научно-технического прогресса, поскольку достижения науки, техники и технологии создают принципиально новые возможности для совершенствования организации труда, производства и управления.

Формулировка ограничений и критериев для принятия решения. Перед тем, как выявлять возможные пути решения проблемы, необходимо проанализировать имеющиеся у организации ресурсы, которые могут потребоваться для принятия и реализации решений (временные, материальные, трудовые и др.) и сформулировать соответствующие ограничения. Кроме того, причиной проблемы и ограничениями могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы и другие нормативные акты, которые руководитель не властен изменить. Если такие ограничения не выявить, то может быть выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.

С временной точки зрения необходимо учитывать, что практически все управленческие решения принимаются в цейтноте, т. е. в практике хозяйствования для подготовки принятия решений выделяется меньше времени, чем необходимо для полного использования всех знаний или всей информации о проблемной ситуации. Это может снизить качество принимаемых решений из-за невозможности проработки всех альтернативных вариантов и неэффективного использования ресурсов. Поэтому большую роль играет своевременное выявление проблемных ситуаций, оставляющее максимально возможное количество времени для подготовки решения. В ряде случаев возможные потери от снижения качества своевременно принятого в условиях цейтнота решения могут компенсироваться дополнительным эффектом от более ранней реализации решения.

Управленческие решения целесообразнее принимать на начальной стадии роста проблем, поскольку решение окончательно созревших проблем нередко оказывается весьма трудоемким, требующим значительных ресурсов. По аналогии с медициной, проблемы легче предотвратить, чем решать, а это требует развитого умения предвидеть (прогнозировать) ход развития производственных и общественных процессов.

Аналогично согласованию временных потребностей и возможностей необходимо также проанализировать потребности в материальных и трудовых ресурсах и возможности их обеспечения.

Кроме выявления ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений - стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. В качестве критериев оценки решений могут выступать степень достижения поставленных целей, возможность (вероятность) полной реализации решений, затраты на реализацию решений, эффект от реализации решений и др.

Выявление альтернатив. На этом этапе выявляются и формулируются альтернативные варианты решения проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия по устранению причин проблемы и тем самым - по достижению организацией своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если они все реалистичны, часто чрезмерно усложняет и затягивает процесс решения проблемы. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. При этом большую роль играют опыт и интуиция руководителя.

В сложных проблемных ситуациях, особенно в новых, целесообразно привлечение экспертов для формирования альтернативных решений и их последующей оценки. Эффективным может оказаться выработка и принятие коллективного решения.

Оценка альтернатив. На этом этапе осуществляется анализ и оценка выявленных альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям и с учетом определенных ранее ограничений. Конечно, при выявлении возможных альтернатив проводится их определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей выше, когда начальная генерация идей (вариантов решений) отделена от окончательной их оценки. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель с помощью экспертов определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Реализация любой альтернативы сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, поэтому, как уже отмечалось, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Окончательный выбор альтернативы. На основе произведенного анализа проблемы и оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения - альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

По сути принятие решения * - это выбор наилучшего варианта действия из многих возможных, придающий всей деятельности целенаправленность, т. е. подчиненность определенной цели или совокупности целей. Такой выбор осуществляется с использованием установленных критериев и учетом ресурсных ограничений. При этом может потребоваться получение дополнительной информации.

Для выбора окончательного решения также могут привлекаться эксперты, или он может осуществляться коллективно, однако ответственность за принятое решение и результаты его реализации возлагается на руководителя, наделенного полномочиями по руководству подразделением организации, в котором возникла проблемная ситуация.

Реализация решения и оценка результатов . Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Только после осуществления решения выявляются его реальная ценность и качество. Задачей руководителя на этой стадии является организация выполнения решения , включающая составление плана реализации решения, доведение этого плана и самого решения до сведения исполнителей, контроль выполнения работ.

Руководителю при доведении распорядительной информации до подчиненных рекомендуется разработать оперативный план действий по исполнению решения, предусмотрев в нем, наряду с конкретными мероприятиями и направлениями работы, основные этапы, ответственных за них и за решение в целом. Этот план необходимо доводить до сведения всего коллектива. Самые опытные и ответственные работники должны вести отдельные направления при установлении функций, прав и ответственности. Среди различных составляющих направления важно выделить элементы, которые объединены общностью цели, т. е. каждое из действий должно быть направлено на достижение определенной цели, даже если целью субъекта данного вспомогательного действия не была именно эта цель. Важная роль отводится пропаганде решения, разъяснению его смысла и значения, возможных результатов и последствий, формированию общественного мнения с тем, чтобы коллектив был более восприимчив к административным воздействиям, а получаемые распоряжения и указания выполнялись с большим энтузиазмом. «Надежда, долго не сбывающаяся, томит сердце, а исполнившееся желание - как древо жизни». Подчас руководителю необходимо произвести подбор людей, конкретных исполнителей, которые могли бы успешно реализовать установленный объем работ и обеспечить эффективность решения. В этих условиях необходимо исходить из квалификационного уровня подчиненных, опыта их работы, наличия навыков по руководству и исполнительности. Определив же круг таких исполнителей, надо установить их права, необходимые для выполнения данной работы, и ответственность, разъясняя суть и специфичность данного решения. В условиях и методах доведения решения должны быть и определенные гарантии эффективной его реализации в плане уяснения его сути, специфических особенностей проблем, а также психических характеристик исполнителя. В связи с этим праксеологи рекомендуют больше внимания уделять оперативному плану действий или его проекту, если он не был еще принят для исполнения. Если план предполагает реализацию цели нетрадиционным способом, если его выполнение основано не на известных и испытанных методах, а, может быть, известных, до сих пор не использовавшихся, хотя и результативных, - то мы имеем дело с творческим планом. Исчерпывающий план должен содержать программу (здесь и далее слово «программа» обозначает систему сложных действий) - устанавливать очередность применения отдельных средств, сроки начала и окончания действий. В сетевом планировании (сетевом анализе) при использовании компьютерной техники суммируется время достижения промежуточных целей, принимаются во внимание различные варианты, рассчитываются расходы на реализацию, чтобы найти скорейшую или самую экономичную последовательность скоординированных действий. Какими признаками должны обладать хороший план и хорошая программа? Праксеология требует, чтобы эффективный план, так же, как и программа, отвечал многим требованиям. Прежде всего, он должен быть целенаправленным, то есть его выполнение должно вести к достижению задуманной цели в строго определенное время. К сожалению, мы знаем многочисленные примеры, когда вполне достижимая цель не реализуется. Второе требование, предъявляемое к планам и программам, - их выполнимость. Планирующий должен считаться с возможностями исполнителей, средствами, условиями и т. д. Отрицательным примером пусть будет варшавское метро, которое было подробно и очень старательно разработано в планах. Однако планы из-за разных обстоятельств не удалось выполнить. План должен быть внутренне согласован. Например, когда мы предусматриваем строительство высокого здания и большую нагрузку помещений, следует запланировать соответственно глубокий фундамент. Упущения, имеющиеся в особо важном узле плана, угрожают целостности постройки. В общем, это положение можно сформулировать следующим образом: план не должен содержать таких деталей (конструктивных элементов, средств и т. п.), которые делают невозможной его последующую реализацию. Признаками хорошего плана или хорошей программы являются простое, построение, понятная структура. План должен быть также доступен для восприятия теми, для кого он был составлен. Часто говорят, что гениальность какого-либо плана или программы заключена в их простоте. Речь здесь не идет, конечно, о том, чтобы все «насильно» упрощать. Но когда, например, к нам обращается прохожий и спрашивает, как пройти на железнодорожный вокзал, не надо читать ему сложную лекцию, а следует указать простейший маршрут - прямо к железнодорожным путям и, например, направо. А ведь эту информацию можно сформулировать и так, что человек совсем не будет знать, куда идти. И во всякого рода дланах и программах также следует придерживаться «золотой середины». А очень часто у нас есть искушение разрабатывать их слишком детально, предусматривая ненужное, тогда теряется их ясность. Известно, что часто появляются некие непредвиденные обстоятельства, изменяющие условия труда, например, научный прогресс предлагает такие приборы и машины, по сравнению с которыми устройства, обозначенные в плане, являются устаревшими. Всегда следует считаться с так называемым моральным износом постоянных средств производства. Этим термином, не имеющим ничего общего с моралью, обозначается техническое старение использовавшейся до сих пор аппаратуры. Ее эксплуатация не окупается в связи с появлением нового, со многих точек зрения более совершенного оборудования и машин. Следовательно, план должен быть гибким, легко поддающимся изменению в определенных фрагментах. Следует помнить о научной организации труда, которая требует постоянного совершенствования производства и, следовательно, постоянного улучшения планов. Плох тот план, в котором малейшее изменение угрожает смыслу его существования. Несмотря на определенную гибкость и восприимчивость ко всякого рода изменениям, план все же должен быть рассчитан на большую перспективу. В некоторых случаях это равнозначно требованию, чтобы он был разработан в целом, а промежуточные сроки устанавливались позже. Сколько раз случается, что стройка начинается до окончания разработки документации. Наступает момент, когда строительные рабочие выполняют все начальные работы по планам, подготовленным конструкторским бюро, а потом вынуждены простаивать. Строить без планов нельзя, иначе в ходе дальнейшей подготовки строительных проектов нужно будет вносить поправки, а это приведет к перерасходу энергии, материалов и средств

5. Формы организации производства, их особенности и взаимосвязь.

6. Специализация производства, характеристика, условия эффективного использования.

7. Производственное кооперирование в системе современного производства.

8. Диверсификация, виды, значение в современных условиях.

9. Комбинирование производства, сущность, условия функционирования.

10. Концентрация и централизация как формы организации производства, современные особенности.

11. Производственный менеджмент в системе управления предприятием.

12. Функции производственного менеджмента

13. Производственная структура предприятия как организационная форма производственного менеджмента.

15. Организация производственного процесса в пространстве и времени как задача производственного менеджмента.

16. Производственная программа в системе производственного менеджмента.

17. Организация внутрипроизводственного кооперирования и равномерной работы предприятия.

18. Хозрасчетные отношения в системе производственного менеджмента.

19. Организация и управление основным производством: производственный, технологический, экономический, социальный аспекты.

20. Виды и типы производства, характеристика, обоснование организации.

21. Соблюдение правил и требований тб и охраны труда как функция производственного менеджмента

23. Организация и управление энергетическим хозяйством предприятия.

24. Организация ремонта оборудования в соответствии с системой ппр.

1. Организация подготовки ремонтных работ

25. Организация и управление транспортным хозяйством предприятия.

26. Организация и управление инструментальным хозяйством предприятия

27. Совершенствование организации вспомогательных производств предприятий в современных условиях.

28. Календарное планирование

29.Организация диспетчерской службы, функции, порядок и стиль работы.

30. Управленческое решение в системе производственного менеджмента.

32. Организация реализации управленческого решения. Механизм реализации.

33. Сущность и значение управленческой иерархии в управлении производственным процессом.

34. Управление производственными запасами как функция производственного менеджмента

35. Формирование производственных запасов. Развитие нормативной базы.

36. Роль логистики в управлении движением потоков.

37. Управление незавершенным производством как функция производственного менеджмента.

38. Управление качеством в системе производственного менеджмента. Качество продукции и работ как объект управления.

39.Выбор и обоснование метода контроля качества

40. Организация предупредительного качества

41. Стандартизация в системе управления качеством.

42. Стимулирование обеспечения качества продукции и работ.

43. Организация производственного процесса и маркетинговая деятельность, характер взаимосвязи.

44. Маркетинг в системе обратной связи производственного менеджмента.

46. Производственный менеджмент в системе инновационной деятельности предприятия

47. Освоение производства новых видов продукции и прогрессивных технологий как функция производственного менеджмента производственного менеджмента.

48. Внедрение и развитие прогрессивных методов организации производства - функция производственного менеджмента.

49.Функция активного обеспечения роста производительности труда в системе производственного менеджмента.

50. Роль производственного менеджмента в организации производства нового изделия.

51. Организация конструкторской и технологической подготовки производства. Ориентация на параллельный метод организации работ.

52. Организация производства с учетом жизненного цикла изделия.

53.Производственный менеджмент в системе стратегического управления предприятием.

54.Производственный менеджмент и формирование стратегии продукта

55. Стратегия использования производственной мощности предприятия.

56. Стратегический менеджмент в кризисных и посткризисных условиях. Системный и ситуационный подход.

32. Организация реализации управленческого решения. Механизм реализации.

В понятие "технология принятия решения" входят следующие элементы:

Что делать (количество и качество объекта)? С какими затратами (ресурсы)? Как делать (по какой технологии)?Кому делать (исполнители)?Когда делать (сроки)? Для кого делать (потребители)? Где делать (место)? Что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Этапы процесса принятия решения:

1. осознание проблемы 2. выработка и постановка цели 3. сбор информации 4. рассмотрение вариантов решения (генерация альтернатив) 5. выбор и обоснование критериев эф-сти и последствий реш-й 6. выбори формулировка реш-я 7. принятие 8. доведение до исполнителяэ

9. анализ и контроль, обратная связь.

Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов.

Аналогично произв-м процессам, которые подразделяются на основные, вспомогат-е и обслуживающие подразделяются управленче процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое реш-е, инф-ация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленч предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным - все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения :

своевременность; достоверность (с определенной вероятностью); достаточность; надежность (с определенной степенью риска); комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т.д.); адресность; правовая корректность информации; многократность использования; высокая скорость сбора, обработки и передачи; возможность кодирования; актуальность информации.

УР м.б оформлены письменно в форме док-тов, на электронных носителях, либо переданы вер бальным путем (устные распоряжения).

33. Сущность и значение управленческой иерархии в управлении производственным процессом.

Иерархия – порядок подчинения низших (должностей) высшим.

Трансляция полномочий от рук-ля к подчиненному, а от него к своему подчиненному и т.д. образует в орг-ции иерархически упорядоченную с-му делегирования полномочий. Распоряжения, приказы, задачи в этой с-ме передаются по управленческой цепочке. Иногда её называют скалярной цепью, или цепью команд. Размер управленческой цепочки зависит от размера орг-ции, хар-ра ее деят-ти, орг. стр-ры, места линейного рук-ля в упр-кой иерархии орг-ции. Длина цепочки сказывается на всей с-ме правления орг-цией. Если цепочка от рук-ля к работнику длинная, то и прямая, и обратная связь м/д рук-лем и работником будет усложнена. Длина упр-кой цепочки сказывается иногда и на кач-ве инф-ции, приходящей по ней сверху вниз, а в еще большей степени снизу вверх. Излишняя централизация управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя к излишней загруженности верхних иерархических уровней с-мы упр. и к снижению их пропускной способности.

Целесообразно давать возможность руковителям, принадлежащим к одному иерархическому ур-ню, согласовывать и принимать совместные решения по определённому кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи рук-лей и стр-р, принадлеж. к более высокой управл.иерархии.

В соврем. управл. практике для обеспечения горизонт-го взаимодействия рук-лей, принадлеж. к разным упр-ким цепочкам обеспечивают координацию их усилий по решению задач, требующих совместных действий.

При иерархич. с-ме правления возникает наряду с проблемой установления приемлемой нормы упр-ти для рук-ля проблема создания рационального числа звеньев в цепочке упр-я.

Принцип единства подчинения явл-ся одним из осн. принципов, обеспеч. эффективное функционирование орг-ции. Сам-ть принимаемых работником решений определяется должностными инструкциями и делегированными ему его начальником полномочиями