Организация финансового планирования на предприятии бюджетирование. Текущее финансовое планирование (бюджетирование)

Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру ее доходов и затрат, обеспечить ее постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.

Текущий финансовый план составляется на год с разбивкой по кварталам. Рассматривается текущее планирование как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. В тоже время процесс текущего планирования осуществляется в тесной связи с процессом планирования его операционной деятельности.

В последнее время организациями все чаще применяется система бюджетирования деятельности структурных подразделений и организации в целом.

По оценкам специалистов, из-за того, что компании не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать процедуры бюджетирования.

Общее назначение бюджетирования:

§ Задать систему координат для развития бизнеса.

§ Выявить сравнительную привлекательность различных направлений бизнеса, скорректировать баланс направлений и проектов.

§ Повысить финансовую обоснованность управленческих решений.

§ Способствовать росту эффективности использования ресурсов и ответственности руководителей.

Рис. 1. Схема бюджетирования деятельности организации.

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и организации в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование – это технологияфинансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

1. Функция планирования. Оценка финансового состояния предприятия основывается на данных бухгалтерской отчетности. Однако, если выявлены какие-либо проблемы, изменить что-то к лучшему бывает уже поздно. Другими словами, инструменты финансового менеджмента применимы, когда есть сведения об ожидаемом будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия.

2. Функция учета. Бюджетирование – основа для управленческого учета, т.е. разработка системы координат для бизнеса.

3. Функция контроля. Контроль за повышением финансовой устойчивости и улучшением финансового состояния компании в целом и отдельных ее структурных подразделений.

На современном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

Выявления рисков и снижения их уровня;

Повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К достоинствам бюджетирования можно отнести:

1) оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

2) позволяет координировать работу предприятия в целом;

3) анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4) позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

5) способствует процессам коммуникаций;

6) служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Помимо достоинств бюджетирования можно выделить и ряд недостатков:

1) различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

2) сложность и дороговизна системы бюджетирования;

3) если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

4) бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а, следовательно, снижает эффективность работы;

5) противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, – стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетирование в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:

§ финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

§ управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для них;

§ организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной, финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

§ управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

§ общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяют три его основные элемента:

1. Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб, которые несут ответственность за поддержание процесса бюджетирования, а также предусматривает определения круга лиц, отвечающих за правильное и своевременное выполнение всего процесса.

2. Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.

3. Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности). Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Процесс бюджетирования на предприятии объединяет работу по составлению операционных, финансовых и вспомогательных бюджетов, управлению и контролю за выполнением бюджетных показателей.

Бюджет– это финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых, для достижения поставленных целей.

Соответственно бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

К двум основным типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов также можно разделить на четыре основные группы:

1. Основные (финансовые) бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Основные бюджетысобственно и предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса.

2. Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материаль­ных затрат, бюджет управленческих расходов и др.). Операционные бюджетынужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования со сто­имостными, для более точного составления основных бюджетов, оп­ределения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомо­гательных бюджетов может определяться прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач,специфики бизнеса, а также уровня квалификации сотрудников.

3. Вспомогательные бюджеты (план капитальных затрат, кредитный план и др.).

4. Дополнительные бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов).

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

Бюджеты должны быть достижимыми, но требовать полной отдачи всех имеющихся резервов;

Бюджет должен быть обобщающим планом и составляться в натуральных и денежных единицах;

Лицо, разрабатывающее бюджет, должно нести ответственность за его исполнение.

Бюджет должен проходить согласование со всеми функциональными службами организации, которые участвуют в его формировании. Затем бюджет предоставляется руководству на рассмотрение. Бюджет становится действующим лишь после его утверждения руководством. Он должен быть обязательно принят перед началом периода, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

1. Организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения бюджетов, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок бюджетного процесса.

2. Для того чтобы разрабатывать бюджеты, контро­лировать и анализировать их исполнение нужна соответствую­щая информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса.

3. Бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве», он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Организационная структура и система управления составляют организационный блок бюджетного процесса.

4. На средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предпо­лагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования (рис. 1).

Рис. 1. Инфраструктура бюджетного процесса

Таким образом, можно выделить следующие этапы при постановке бюджетирования в организации:

1. Определение финансовой структуры организации. На данном этапе составляется перечень видов деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО) центры финансового учета (ЦФУ).

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых – максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыль.

Проблема внедрения ЦФУ и ЦФО является очень важной, т.к. от этого будет зависеть эффективность бюджетирования.

2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (основные бюджеты), для ЦФУ (операционные бюджеты) и организации в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

3. Определение форматов бюджетов (перечень статей).

4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

4.1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

• обеспечение текущего планирования;
• обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;
• обоснование затрат предприятия;
• создание базы для оценки и контроля планов предприятия;
• исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

• изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;
• поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;
• разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);
• пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
• создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;
• создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
• разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;
• обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;
2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

• бюджет продаж;
• бюджет производства;
• бюджет производственных запасов;
• бюджет прямых затрат на материалы;
• бюджет производственных накладных расходов;
• бюджет прямых затрат на оплату труда;
• бюджет коммерческих расходов;
• бюджет управленческих расходов;
• прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся

• инвестиционный бюджет;
• бюджет денежных средств;
• прогнозный баланс.

Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.

Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета

Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

1. Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели.
2. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия.
3. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия.
4. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
5. Производить бюджетирование без применения вычислительных средств (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия

Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

• какую продукцию выпускать;
• в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);
• какую установить цену продукции;
• какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

• макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);
• долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;
• ценовая политика, качество продукции, сервис;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• объем продаж предшествующих периодов;
• производственные мощности предприятия;
• относительная прибыльность продукции;
• масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).

Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции

В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:

• бюджет должен отражать, по крайней мере, месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях;
• бюджет составляется с учетом спроса на продукцию, географии продаж, категорий покупателей, сезонных факторов;
• бюджет включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потоков денежных средств;
• в процессе прогноза денежных потоков от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть продукции оплачена в месяц отгрузки, в следующий месяц, безнадежный долг (как это показано в табл. 16).

Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.

Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:

• расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж;
• не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта;
• большинство затрат на сбыт планируется в процентном отношении к объему реализации – величина этого отношения зависит от стадии жизненного цикла товара;
• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям в зависимости от сегментации рынка;
• значительную часть затрат на сбыт составляют затраты на продвижения товара - это определяет приоритеты в управлении коммерческими расходами;
• в бюджет коммерческих расходов включают расходы по хранению, страховке и складированию продукции.

Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =

Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.

Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления исходит из следующего:

• все затраты подразделяются на прямые и косвенные;
• прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж;
• объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;
• бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:

• он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;
• в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).

Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент c ik , который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса p i . Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.

Табл. 17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов

С помощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:

Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.

Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.

Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.

Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.

Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.

На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.

Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.
Значение финансового плана на предприятиях заключается в том, что он:
Содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать;
Дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;
Служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов
Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определение ассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельность предприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.
В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).
Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета предприятия на основе бюджетов отдельных подразделений.
2) Бюджетирование - это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период.
3) Бюджетирование - это финансовое планирование в компании
Бюджетирование – это технология организации менеджерского (управленческого) учета, предусматривающая разработку и использование системы бюджетов для планирования и оперативного управления организацией.
Основные этапы подготовки бюджета:
Подготовка прогноза продаж.
Определение ожидаемого объема производства.
Расчет производственных затрат и эксплутационных расходов.
Определение движения денежных средств и других финансовых показателей.
Составление планируемых финансовых отчетов.
Бюджетирование представляет управленческий инструментраспределения (планирования)ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса. Бюджетированиетакже можно представить как процесс анализа ранее принятых решений (контроль), через который предприятие оценивает целесообразность фактического использованияактивов предприятия, "добротности и качества используемых источников".
Основная сложность бюджетного процесса определяетсятем, чтопринятие управленческих решений связано с будущими событиями и необходимостью прогнозирования. Неопределенность внешнего окружения может вызывать искушение утверждать о невозможности планирования. Однако здесь все как раз наоборот: еслисуществует стабильное окружение, то и не существует потребности в планировании. Планирование в данном случае - простой перенос фактических данных в будущие периоды. Именно неопределенностьдиктуетнеобходимость, сложность, но такжеважность планирования.Возможно ошибки планирования -самые дорогостоящие из всех корпоративных.
Структурное бюджетирование представляет собой целостную систему, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за их исполнением.
Стандартным способом организации бюджетирования является разбиение и планирование доходов, расходов и прочих показателей финансовой деятельности организации по статьям различного уровня подробности.
Важной особенностью является взаимосвязь различных показателей финансового плана – доходы зависят от продаж, расходы зависят от планируемого объема производства и т.п.

Еще по теме Вопрос 71. Финансовое планирование и бюджетирование на предприятиях.:

1. Глава 11 ВИДЫ И МЕТОДЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК НОВАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2. 82. Финансовое планирование (ФП) на предприятии, бюджетирование как инструмент текущего планирования
3. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ
4. Тема 18. Финансовое планирование на предприятии. Бюджетирование
5. 127.Сущность и роль бюджетирования. Связь бюджетирования с финансовым планированием. Основные виды бюджетов

Сегодня набирает популярность такое направление менеджмента, как финансовое бюджетирование. Очень часто компании, работающие по принципу бюджетного управления, используют большой набор терминов, а не просто «бюджет». Наличие в компании нескольких бюджетов вполне объясняет использование данной терминологии.

Как связаны финансовое планирование и бюджетирование

Финансовое планирование заключается в планировании прибыли и затрат компании с целью обеспечения перспектив её развития.

Данный вид организации работы не может быть проведен без учета маркетингового и других видов , в нем должны быть учтены цель и стратегия работы компании.

Финансовое планирование необходимо для того, чтобы:

• осознать цель выпуска продукции, место и время её производства, конечного потребителя товара;
• понимать, что и когда будет необходимо для работы, чтобы иметь возможность двигаться к намеченной цели;
• прийти к тому, что ресурсы компании будут использоваться максимально эффективно;
• иметь возможность предотвратить появление неблагоприятных ситуаций, предусмотреть риски и продумать мероприятия, способные их снизить.

4 вида финансового планирования

1. Стратегическое.
2. Перспективное.
3. Перспективное и текущее (бизнес-планирование).
4. Бюджетирование (текущее).​

Бюджетирование (текущее планирование) является одним из элементов общего финансового планирования, заключается в представлении более точных показателей плана развития компании. По сути, бюджетирование финансового планирования организации – это многостороннее планирование, которое включает учет, контроль и анализ движения материальных средств компании.

Цель бюджетирования: установить сумму и структуру затрат компании, необходимых для осуществления деятельности и развития организации, и обеспечить их своевременное покрытие.

Как превратить бюджетирование в инструмент управления бизнесом: кейс компании

Эффект, которого позволяет достичь бюджетирование, состоит в следующем: запланировав обороты (движение) по статьям и контролируя их фактические значения за определенный период, вы должны выйти на запланированные финансовые показатели. Но, к сожалению, на практике так не бывает.

Бюджетирование должно позволять не только планировать и оперативно контролировать обороты, но и определять причины отклонений, а в идеале давать также возможность моделировать финансовые последствия принимаемых управленческих решений. Как это происходит на практике, рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Бюджетирование как финансовый инструмент включает как процесс планирования финансовой стороны работы компании, так и процесс общего планирования. Данный механизм оправдывает себя в том случае, когда возникает необходимость увеличения точности плановых показателей, если предприятие нуждается во введении режима экономии материальных средств.

Бюджет – это планирование финансовых поступлений и затрат. Обычно бюджет отражает финансовое, операционное и инвестиционное движение средств компании (поступления и затраты) в течение одного года. Существует 2 вида бюджета, которые получили активное практическое применение в финансовом управлении: оперативный и капитальный бюджеты.

Бюджетирование – это комплекс взаимозависимых процессов, направленных на осуществление планирования, анализа и контроля работы компании с целью . Причем финансовое бюджетирование может быть ориентировано как на всю компанию, так и на отдельные производственные сферы и подразделения.

Бюджетирование выполняет следующие функции.

1. Бюджет - это инструмент текущего планирования. Определяет пути применения ресурсов предприятия, ориентируясь на рыночный потенциал. Во время составления бюджета должны быть учтены потенциальные риски и возможности их профилактики или преодоления.
2. Бюджет - средство контроля и оценки результатов деятельности. Контролировать и оценивать результаты деятельности возможно путем сопоставления реальных показателей с ранее запланированными. С помощью бюджета можно осуществлять контроль факторов, влияющих на результативность работы компании. Осуществление регулярного мониторинга откроет возможность своевременного реагирования на нежелательные изменения, руководство успеет принять меры для устранения риска.
3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Факторы, входящие в состав бюджета предприятия, определяют область ответственности менеджера. Показатель выполнения бюджета лежит в основе оценки деятельности специалиста и определяет систему материальной стимуляции работников конкретного подразделения. Многие компании используют финансовое бюджетирование, чтобы объективно оценить работу менеджеров.
4. Бюджет - средство мотивации. Цель и ориентиры деятельности компании и подразделений входят в состав бюджета и выполняют мотивационную функцию. Как правило, сотрудники стремятся достигнуть поставленной цели, выполняя план работы. Но мотивация может способствовать и развитию напряженных отношений в коллективе, что негативно отразится на выполнении поставленных производственных задач. Это возможно в том случае, если руководители, используя финансовое бюджетирование в качестве основного мотивационного средства, начнут преследовать тех, кто не выполняет производственный план.
5. Бюджет формирует коммуникационную среду. Руководитель должен посвятить сотрудников в свои намерения. Если этого не сделать, то планирование становится бессмысленным. Налаженная коммуникативная среда – одно из главных условий эффективного бюджетирования. Информация должна следовать в виде восходящих и нисходящих потоков. Восходящий поток: информация поступает от менеджеров низовых звеньев к более высокопоставленным руководителям и специалистам. Нисходящий поток: информация сообщается сверху вниз в виде поставленных задач и плана работы подразделения. Эффективное финансовое бюджетирование возможно, если коммуникативная система хорошо организована и содержит исчерпывающую информацию.
6. Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Существуют такие элементы руководства компании, в которых начальники структурных подразделений должны принимать решение самостоятельно, что очень важно для координации между подразделениями.
7. Бюджетирование - это средство обучения менеджеров. Формирование и согласование бюджета компании благоприятствуют тому, что руководители всесторонне изучают деятельность предприятия, осознанно подходят к определению желаемых показателей и планированию, понимают связь собственных показателей с иными важными производственными центрами.

Финансовое бюджетирование невозможно эффективно реализовать, если в компании не налажены способы связи подразделений друг с другом. Ведущая роль в системе бюджетирования отводится вертикальным потокам информации. Руководители высшего уровня управления не владеют информацией, необходимой для разработки бюджета, в то время как менеджеры низкого уровня владеют ею в полном объеме (например, вопросы, касающиеся сбыта произведенной продукции и закупки материалов для производства, необходимость оборудования, нормы расходования сырья и т.п.).

Чтобы подобная информация передавалась, нужно использовать принцип «снизу вверх». Тогда высшие руководители будут знать о положении компании и смогут более точно спланировать ее развитие. Чтобы передать такие данные, должен использоваться принцип «сверху вниз».

• Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Финансовое бюджетирование: преимущества и недостатки внедрения

Преимущества финансового бюджетирования

• положительно влияет на отношение к работе, повышая мотивацию сотрудников;
• дает возможность координировать деятельность всей компании;
• проведение анализа бюджета дает возможность вовремя внести в него поправки;
• дает возможность развивать и улучшать процесс распределения трудовых и материальных ресурсов;
• совершенствует коммуникативный процесс;
• выступает в качестве инструмента, позволяющего провести сравнение показателей работы (запланированных и достигнутых).

Бюджетирование не лишено и недостатков

• сотрудники по-разному воспринимают финансовое бюджетирование (не всегда бюджет в состоянии справиться с будничными рабочими проблемами или показать причины плановых нарушений, в бюджете невозможно заложить все изменения условий, не всегда профессиональная подготовленность менеджеров позволяет грамотно проанализировать имеющуюся информацию);
• система бюджетирования достаточно дорого стоит и сложна в использовании;
• не всегда наличие бюджета является средством мотивации (если работники не проинформированы о бюджете, то могут воспринимать его в качестве метода, позволяющего оценить их работу и обнаружить недочеты);
• финансовое бюджетирование может негативно отразиться на производительности труда, поскольку сотрудники стараются свести свою нагрузку до минимума, а бюджеты требуют высоких показателей работы, это приводит к образованию конфликта и снижению производительности;
• несоответствие между возможностью достичь цели и стимулом (если достичь цели не составляет особого труда, то бюджет не является стимулом для повышения производительности; если, наоборот, цель слишком сложна, то пропадает вера в её достижение, и опять-таки бюджет здесь не поможет).

Разработки каких бюджетов требует финансовое бюджетирование

Бюджетное управление включает следующий набор инструментов для его осуществления.

Бюджет доходов и расходов (БДР)	БДР – инструмент, позволяющий управлять операционной эффективностью. В этом бюджете закладываются планируемый доход компании, ее рентабельность и производительность труда. Анализ информации об исполнении БДР дает возможность сделать выводы об эффективности работы компании и её подразделений.
Бюджет движения денежных средств (БДДС)	БДДС – инструмент, позволяющий увидеть платежеспособность компании путем отслеживания входящих и исходящих средств. Анализ бюджета помогает увидеть, сколько компания может вложить в развитие, сколько необходимо потратить на осуществление основной деятельности. Если БДР дает возможность оценить прибыль компании, то с помощью БДДС Генеральный Директор может увидеть, что предприятие заработает и куда это потратится. Рассмотрим пример. Предприятие может иметь высокую прибыль, поскольку является рентабельным за счет хорошей реализации продукции. Однако компания предоставляет серьезные отсрочки платежей поставщикам. В этом случае БДР покажет замечательную прибыль, а в БДДС доходность окажется мизерной. Если учесть, что предприятию могут понадобиться средства для расчета с собственными поставщиками, то высока вероятность того, что оно может оказаться в стесненных материальных условиях (хотя продажи достаточно высоки!). Финансовое бюджетирование позволяет предусмотреть такой поворот событий и предпринять соответствующие меры, чтобы избежать этого.
Прогнозный баланс	Прогнозный баланс отражает активы и пассивы компании (активы – стоимость имеющегося у компании имущества; пассивы – средства, позволяющие сформировать это имущество). Данный бюджет позволяет увидеть изменения в капитале и финансовой структуре предприятия, разобраться в основных источниках финансирования. В случае, когда компания занимается несколькими видами бизнеса, каждый из которых относительно самостоятелен, тогда финансовое бюджетирование составляется отдельно для каждого вида. Это позволит осуществлять эффективное управление ими, ведь всем направлениям будет дана объективная оценка. В противном случае может оказаться, что одно направление «существует» за счет другого. Даже маленькое предприятие можно рассмотреть как холдинг: в нем есть блок управления и взаимодействующие между собой направления бизнеса. Генеральный директор должен следить за ключевыми показателями бизнес-единиц. Причем ему совсем не обязательно вникать во все тонкости и нюансы постоянно, но в случае возникновения проблемных ситуаций он должен провести анализ и понять причины.
Инвестиционный бюджет	Инвестиционный – это еще один бюджет, который должен контролироваться генеральным директором, поскольку инвестиции являются самым важным потоком денежных средств. Именно генеральный директор является лицом, отвечающим за развитие предприятия, поэтому он должен четко знать: какой инвестиционный потенциал у компании, на что направлены средства, насколько эти вложения эффективны. Данный вид бюджета может быть как самостоятельным, так и разделом, входящим в БДДС (бюджет движения денежных средств). Желательно, чтобы финансовое бюджетирование отразило результаты всех направлений деятельности предприятия (основной, инвестиционной и финансовой).

Методика составления бюджетов, или

Финансовая модель бюджетирования позволяет определить схему и последовательность расчетов показателей всего комплекса бюджетов, применяемых на предприятии. Методика бюджетирования формализует ключевые исходные показатели и оформляется отдельным документом. Несмотря на то что бюджетирование и финансовый бюджет должны лежать в основе анализа и организации работы предприятия, многие отечественные компании не придают должного значения формализации и оформлению методики. Она «размещается» исключительно в умах сотрудников, которые отвечают за подготовку и консолидацию бюджетов, а это приводит к серьезным затруднениям при расчете показателей.

Финансовая модель бюджетирования должна быть интегрированной . Предприятиям, на которых используются компьютерные системы бюджетирования, обычно не составляет особого труда согласовать бюджеты, ведь система содержит межбюджетные связи (финансовые модели предусмотрены системой). Довольно часто небольшие компании в качестве информационной системы используют MS Excel, что тоже не является препятствием для того, чтобы финансовое бюджетирование и планирование на предприятии были организованы должным образом (есть возможность создания интегрированной финансовой модели), просто нужно статьи разных бюджетов связать между собой.

Если использовать интегрированную модель, то можно рассчитывать бюджет разными способами. Практическое применение бюджета не всегда совпадает с прогнозируемыми показателями, потому что могут произойти непредвиденные отклонения (например, стоимость сырья повысится больше или быстрее предполагаемых темпов, уровень инфляции превысит ожидаемый и т.п.). Предприятие должно быть подготовлено к подобным «неожиданностям». С этой целью составляют несколько вариантов бюджета: самый вероятный, оптимистический и пессимистический.

При разработке финансовой модели бюджетирования нужно учитывать существующие ограничения . На финансовое бюджетирование могут повлиять производственные и логистические ограничения, которые связаны с сезонностью, и, конечно, рыночные, связанные с ценами на продукцию и объемами её выпуска. Например, для компании, производящей мороженое, ограничениями могут стать производственные мощности (летом) и рыночный спрос (зимой).

Финансовая модель бюджетирования должна включать следующие разделы:

• блок-схему составления сводных бюджетов (порядок составления различных бюджетов);
• методику определения значений каждой бюджетной статьи (подробное описание в удобном формате);
• ключевые гипотезы для каждого бюджета;
• методику информирования по реальным показателям с целью их формирования и систематизации;
• методику проведения аналитической работы по выполнению бюджета.

После того как разработана методика финансовой модели, предприятие может переходить к следующему этапу работы, который заключается в организации финансового бюджетирования.

Как организовать финансовое бюджетирование на предприятии: пошаговая инструкция

Шаг 1. Регламентируем бюджетные процессы

Менеджеры предприятия тратят много времени на уточнение прогнозируемых данных уже после того, как материалы сданы в финансовый отдел. Желательно, чтобы документы не требовали уточнений и доработок, но, к сожалению, это оказывается почти нереальным. Но все-таки стоит стремиться к тому, чтобы количество доработок постепенно уменьшалось (до полного их исчезновения).

Обычно финансовый отдел не может заставить своевременно подавать материалы, потому что не обладает рычагами воздействия на лиц, составляющих функциональные бюджеты. Это в состоянии сделать только генеральный директор, установив сроки подачи материалов и ответственность владельцев бюджетов. Финансовый отдел несет ответственность за грамотность использования методики расчетов бюджета.

Выбор методов контроля зависит от информации. Этот подход даст возможность разумно использовать рабочее время и генерального директора, и сотрудников предприятия, имеющих высокий квалификационный уровень. Вполне возможно, что ваше предприятие не нуждается в том, чтобы финансовое бюджетирование было полностью автоматизировано. Как показывает практика, всего 20% информации используется для систематического анализа.

Чаще всего применяют следующие методы контроля.

1. Постоянный контроль осуществляется или периодически (достаточно часто), или каждый день. Полученные данные аккумулируются в информационной системе. Такие отчеты доступны для просмотра и содержат свежие достоверные сведения. Это могут быть данные о полученной выручке, произведенной отгрузке, задолженностях предприятия и т.п.
2. Контроль по закрытию периода проводится в конце определенного отрезка времени (например, по истечении месяца или квартала). Данный вид проверки охватывает статьи расходов, связанные с основной деятельностью компании, которые, как правило, не зависят от товарооборота. Это могут быть данные о прибыли и инвестициях компании, о фонде заработной платы и т.п.
3. Контроль по запросу проводится в отношении тех показателей, которые скапливаются в системе фискального учета, они не нуждаются в регулярном тщательном анализе. Так называемая тематическая проверка осуществляется только в случае необходимости (например, если надо убедиться в целесообразности ремонта потолка офисного помещения). Данный вид контроля действует в отношении затрат, которые нельзя назвать стратегически важными и которые остаются относительно неизменными (например, затраты на административно-хозяйственные нужды предприятия). Необходимость может возникнуть в случае резкого увеличения затрат на ремонтные работы, социальные выплаты или IT-технологии и т.п.

Шаг 2. Анализируем бюджеты

Анализ бюджетов проходит в 2 этапа.

1. Согласование планов. Генеральный директор компании выполняет множество функций, в том числе функцию согласования между различными службами предприятия. Бюджетирование финансовой деятельности предприятия также может нуждаться в сопоставлении, чтобы выполнение плановых заданий различными подразделениями организации вовремя и точно было отражено в отчетах (например, при работе отделов закупки, производства и поставки). Планы ведущих отделов необходимо согласовать до того, как будет сформировано финансовое бюджетирование, все данные должны быть грамотно показаны в бюджетах этих служб. В этом случае можно будет сопоставить бюджеты друг с другом.

Как показывает практика, подобное согласование довольно сложно осуществить. Обычно отделам, занимающимся закупками и производством, необходим подробный план на длительный период времени, а отдел, занимающийся поставками готовой продукции, такой план предоставить не в состоянии. Причем аналогичную ситуацию можно наблюдать и в бизнесе, не связанном с реализацией продукции массового потребления. Это может случиться на предприятиях таких отраслей, деятельность которых основана на долгосрочных контрактах (например, долгосрочное строительство, производство сырья и пр.).

Обычно проблема решается путем определения сроков, являющихся оптимальными для всех сторон производственного процесса. Кроме этого, необходимо предусмотреть детальность составления плана по товарному ряду. Если говорить о временных рамках, то они должны быть определены таким образом, чтобы их дальнейшее сокращение (при планировании на срок короче производственного цикла) эффективность производства и закупок снизило до уровня, являющегося неприемлемым. Подобные сроки позволят отделу реализации спрогнозировать свою работу с точностью до 80% (что является вполне приемлемым и наиболее достоверным вариантом).

2. Подбор показателей. Очень важно, чтобы финансовое бюджетирование позволяло контролировать и общепринятые показатели финансовой деятельности, и показатели решения тактических задач компании (например, улучшение качества продукции, повышение производительности труда, снижение трудозатрат и пр.). Для этого потребуется определить, какие показатели вас будут интересовать в следующем отчетном периоде, а финансовый отдел должен будет разработать методику сбора информации и её формирования. Кроме этого, вам надо будет убрать из перечня данные, которые вас больше не заинтересуют. В противном случае отчеты за короткий период времени будут получаться объемнее среднего романа.

Анализируя представленные в бюджет показатели, совсем необязательно вникать во все данные. Следует обращать внимание лишь на ту информацию, которая показывает ключевой объем доходов и затрат. Полноценный анализ, заключение об объективности показателей и грамотности использования методики – сфера ответственности финансового отдела предприятия. Формируя финансовое бюджетирование, вы сможете спросить владельца бюджета о данных, которые вас заинтересовали, а не слушать детальный доклад по всем показателям. В отчетную форму можно добавить графу, в которой будут отображены структура показателей и статьи, нуждающиеся в доработке (тогда о них не забудут).

Особое внимание необходимо уделить анализу расходных статей, подлежащих управлению, и факторов, влияющих на эти расходы. Определить статьи и факторы можно поручить финансовому отделу.

Складывается впечатление, что управлять можно абсолютно всеми статьями, однако это не так. Существуют такие виды бизнеса, в которых практически невозможно управлять ассортиментным рядом продукции. Значит, изменение себестоимости продукции, связанное с ее выбором, тоже становится неуправляемым. Но не стоит забывать, что себестоимость может измениться из-за нарушения норм удельных расходов, поэтому в случае появления нестыковок необходимо разобраться в их причинах.

Шаг 3. Внедряем систему контроля

Для экономии времени, необходимого для осуществления контроля внедрения бюджетов, можно использовать систему индикаторов. Она сигнализирует, если требуется обратить внимание на проблему.

Генеральный Директор должен потребовать от отдела финансов следующее.

1. Внедрить систему лимитов. Сотрудники отдела финансов должны будут установить лимит на бюджеты и контролировать его соблюдение. Если это будет сделано, тогда вам не придется отвлекаться, когда финансовое бюджетирование потребует незначительных изменений. Ваше вмешательство потребуется только в случае серьезных отклонений от установленного лимита, а не постоянно, как это часто происходит в большинстве компаний.
2. Использовать разные показатели для разных периодов. Для облегчения работы с отчетной документацией целесообразно установить разные сроки ее подачи.
3. Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Довольно часто возникают вопросы в отношении тех или иных показателей в бюджете. Как правило, все комментарии даются в записках, прилагаемых к отчету. Необходимо, чтобы таких дополнений было как можно меньше, поэтому требуйте, чтобы комментировались только важные данные (вы должны четко определить, в каком случае показатели нуждаются в пояснениях).

Шаг 4. Правильно организуем заседание бюджетного комитета. Собрания, на которых рассматривается финансовое бюджетирование, порой занимают неоправданно много времени. Как правило, причины заключаются в следующем: неоднократные переносы из-за некачественной подготовки материалов (ошибки при расчетах, используются разные финансовые модели бюджетирования, которые, по сути, несовместимы друг с другом и не дают возможности провести сравнительный анализ показателей), рассмотрение вопросов, которые не имеют никакого отношения к формированию бюджета. Конечно, повлиять на ситуацию можно, но для этого стоит обратить внимание на особенности, связанные с организацией таких совещаний.

1. Готовить качественные материалы по бюджетам – это прямая обязанность не только отдела финансов, но и всех владельцев бюджетов. Очень часто руководители структурных подразделений относятся к подготовке бюджета как к неприятной обязанности и подходят к решению вопроса весьма формально (не просчитывая, подгоняют результаты, делают это кое-как и совсем не пытаются отобразить фактическое положение дел). Руководители такого типа в финансовый отдел предоставляют, как правило, отписку, а реальные показатели стараются обсудить лично с генеральным директором. Такой подход к решению вопроса весьма опасен. Прежде всего в этом случае собирать заседание бюджетной комиссии уже нет смысла, да и генеральный директор (по милости такого начальника) тратит время попусту. Обратите внимание: финансовое бюджетирование не должно составляться финансовым отделом – он просто контролирует правильность оформления материалов, может указать на недочеты и неточности (если таковые имеются) и дать рекомендации по их исправлению. Но вся ответственность за составление бюджета лежит только на его владельце. Казалось бы, что это прописная истина, однако она применяется крайне редко.
2. Необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы отказаться от многократного согласования показателей. Нередко причиной ошибок в материалах по бюджету становятся множественные изменения начальных показателей уже после того, как материалы поданы в финансовый отдел. В этом случае необходимо обратить внимание сотрудников на то, что прогнозы не могут совершенствоваться постоянно. Рекомендуется ввести правило: руководители структурных подразделений могут предложить внести изменения в финансовое бюджетирование только во время подведения итогов за отчетный период или включить их в бюджет следующего периода.
3. Обсуждение только важных показателей. Решением всех незначительных вопросов могут заниматься владельцы бюджетов. Правило Парето гласит: успешность процесса зависит от минимума грамотно выбранных действий, которые являются наиболее важными. Оно подходит и для процесса согласования, которое проходит финансовое бюджетирование. Вам необходимо определить статьи бюджета, которые не оказывают большого влияния на рабочий процесс предприятия, т.е. установите пределы. Потом передайте право руководителям подразделений (владельцам бюджетов) определять статьи, ориентируясь на эти пределы. Каждая компания вправе самостоятельно выбрать эти бюджетные статьи, но не стоит забывать об их системности.
4. Предусмотреть заседания по тематическим секциям целесообразно в крупных компаниях, потому что здесь заседания по бюджету могут быть достаточно длительными. Такой подход позволит сэкономить время руководителям, не имеющим прямого отношения к обсуждаемому вопросу (например, руководитель ремонтного цеха не связан с руководителем маркетингового отдела).

Почему финансовое бюджетирование может быть неэффективным

Ошибка № 1. Формальный подход

Если компания не рассматривает бюджетирование как метод финансового планирования, а подходит к нему формально, то план составляется просто ради того, чтобы он был. Естественно, что такие планы не подлежат выполнению. Определить, формально ли составлен бюджет, можно по некоторым признакам.

1.Бюджет составлен на основе организационной структуры, а не финансовой. Нередко случается, что предприятия рассматривают свои как отдельные центры финансовой ответственности. Но организационная и финансовая структуры выполняют принципиально разные функции.

Финансовая структура раскрывает формирование прибыли предприятия. В ней определяются механизм формирования стоимости продукции, структура денежных потоков, логика получения результата. В организационной структуре отражены иерархия подразделений и порядок их подчиненности. Довольно часто она выстраивается исторически и искажает истинное положение дел в компании (бизнесе).

Когда разрабатывается финансовое бюджетирование, необходимо прежде всего брать за ориентир бизнес-модель компании. Сначала надо разобраться в цепочке формирования стоимости и бизнес-процессах, осуществляемых на предприятии. Определившись с этим, можно будет сформировать финансовую структуру, которая отобразит виды деятельности компании и определит центры, отвечающие за результативность показателей.

К примеру, компании принадлежат несколько магазинов, реализующих одежду и обувь. Финансовая структура должна включать 2 отдельных центра ответственности: «Одежда» и «Обувь». В составе организационной структуры аналогичные подразделения могут отсутствовать.

2. Не разработан механизм внутренних тарифов. Обычно предприятие состоит из нескольких взаимодействующих бизнес-единиц: что-то покупают, что-то продают, оказывают некоторые услуги и т.п. Подобным образом в компании формируется цепочка добавочной стоимости. Финансовое бюджетирование должно ее отображать, что можно сделать путем разработки механизма внутренних расценок.

Предположим, что в компании существует транспортное подразделение. Значит, стоит установить внутренние тарифы на его услуги (трансфер). Это целесообразно по двум причинам:

• во-первых, данное подразделение не должно работать в убыток;
• во-вторых, эти расценки не могут превышать стоимости аналогичной услуги стороннего поставщика.

В случае невозможности выполнения этих условий (или одного из них) компании выгоднее будет ликвидировать это подразделение и пользоваться услугами стороннего перевозчика. Иначе говоря, внутренние тарифы раскрывают суть экономических процессов и позволяют снизить затраты каждого структурного подразделения.

3.Отсутствует система мотивации. Система мотивации – система, позволяющая повысить заинтересованность участников процесса в его результативности. Она способна «оживить» финансовое бюджетирование. Производственная результативность должна найти отражение в заработной плате участников трудового процесса. Если это есть, то бюджет становится интересен работникам, и он превращается из формальной таблички в часть их жизни.

Ошибка № 2. Распыление ресурсов. Довольно часто руководители стремительно развивающихся компаний становятся жертвами азарта: увеличиваются продажи, появляются деньги, но темп, с которым они их тратят, намного выше, чем темп зарабатывания. Такая тенденция в конце концов может привести вполне успешную компанию в состояние финансового кризиса. Чтобы этого не случилось, совсем не обязательно разрабатывать и внедрять технологически сложный бюджет.

Можно начать с малого: финансовое планирование и бюджетирование, шпаргалка. Отделу финансов необходимо подготовить к началу года оценку доходов, затрат и прогнозируемой прибыли. Вам потребуется определить сумму, которую вы сможете потратить на развитие предприятия: строительство новых цехов, налаживание новой производственной линии, создание новых точек реализации и т.п. Далее вы планируете свои затраты, ориентируясь на эти данные. В этом случае финансовое управление систематизируется, и вам удастся избежать необоснованных затрат.

Ошибка № 3. Генеральный директор участвует в оперативном бюджетировании. Если генеральный директор лично подписывает платежки, осуществляет контроль затрат на офисные принадлежности и прочую «мелочь», значит, в компании не налажена система делегирования полномочий. Руководитель не должен осуществлять оперативный контроль, в этом случае ему может не хватить времени на решение своей основной задачи, которая заключается в разработке стратегии развития компании. Пошаговый алгоритм внедрения стратегического управления вы найдете в статье

На больших предприятиях оперативный контроль осуществляется казначейством. В его обязанности входит контролировать финансовое бюджетирование, отслеживать заявки и затраты, принимать решения относительно запросов структурных подразделений. Если организация небольшая, то этим может заниматься менеджер по финансам. Формальным критерием распределения финансовых средств могут стать установленные лимиты.

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ , в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы» . Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов , имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

– важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

• оптимизировать затраты;
• согласовать работу разных подразделений предприятия;
• выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
• проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
• составить финансовый прогноз;
• укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом . Обычно это 1 год . Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов () – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан : по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений . Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования . Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму , которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса . Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике .

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования , которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная . Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» - тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу , которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной . Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы , специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» - специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» - установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности , проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» - проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами - программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .