Главная Виды Научная электронная библиотека. Инновационная модель управления таможенными органами

Научная электронная библиотека. Инновационная модель управления таможенными органами

Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений. Модель управления инновационной организацией основана на таком подходе к управлению организацией, который отличается от подходов, характерных для концепций реинжиниринга, всеобщего качества, непрерывных изменений и др.
Одно из главных отличий состоит в роли, месте и значении НИОКР в развитии организации. Если для предыдущих управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР как к затратам, исследования и разработки продуктов рассматривались как накладные расходы, то для модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР как к активам, инвестициям.
При этом управление НИОКР осуществляется не изолированно от управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации, задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и культуру.
Если в предыдущих управленческих подходах к развитию организации рассматривалось управление НИОКР внутри организации, то для модели управления инновационной организацией характерно управление нововведениями в масштабах расширенной организации, т.е. включая потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления инновационной организацией понятие расширенной организации является принципиально важным.
Другими существенными отличительными чертами модели управления инновационной организацией являются разработка эффективной инновационной стратегии, а не стратегии собственно НИОКР, а также акцент на сетевых организационных структурах, возникающих на базе межфункциональных проектных команд.
При построении модели управления инновационной организацией мы исходим из самого широкого понятия нововведения, инновации, когда инновационный процесс включает в себя все от начала до конца создания новых продуктов, услуг и процессов. Узкий взгляд на НИОКР является одной из наибольших преград повышения эффективности инновационной деятельности.
В отличие от традиционных функциональных подходов к управлению организацией, модель управления инновационной организацией базируется на двух основных принципах.
Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности инновационной деятельности должны управлять процессами создания и
распространения нововведений в масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.
Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать платформы развития организации на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.
Модель управления инновационной организацией предполагает системный подход к разработке стратегии и структуры организации, их реализации с целью повышения эффективности ее развития на базе активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов создания и распространения нововведений.
Фактически в данной модели стратегические и структурные средства управления организацией рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти стратегические и структурные средства представляют собой те методы и приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности.
Итак, мы рассмотрим две сферы управления: сферу выработки и реализации стратегии и сферу разработки организационной структуры - в их системном единстве с целью выделить управленческие средства повышения эффективности инновационной деятельности, развития организации.
Модель управления инновационной организацией строится на представлении о том, что инновационный процесс может быть очень сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз.
В каких-то отношениях инновационный процесс можно сравнить с производственным. Например, производство компьютерных чипов включает в себя несколько тысяч различных этапов, шагов. Каждый из этих шагов должен быть соответствующим образом реализован, для того чтобы чипы нормально функционировали. Ошибочные действия на любом из шагов производства чипов приводят в результате к производственному браку. Теоретические представления о процессе производства чипов включают в себя фиксацию задач, которые должны быть решены, а также понимание того, как эти задачи связаны между собой (например, очередность выполнения задач и т.д.). Совершенствование всего производственного процесса предполагает улучшение осуществления каких-то его шагов, или изменение порядка этих шагов, или определение и исключение тех из них, которые оказались лишними и т.д.

Схема управления инновационной организацией
Процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства компьютерных чипов. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они не повторяются так часто, как производственные. Линия по производству чипов работает в течение многих месяцев и производит миллионы одинаковых чипов. С течением времени этот процесс может быть оптимизирован. Поскольку этот процесс повторяется много раз, могут быть проведены необходимые эксперименты и введены соответствующие усовершенствования процесса.
Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным. Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. Каждый проект может быть нацелен на немного различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем не менее, несмотря на значительные различия инновационных проектов, можно выделить некоторые общие основные фазы.
Каковы же основные фазы инновационного процесса? Для того чтобы ответить на этот вопрос, выделим основные события, которые являются ключевыми в каждом проекте.
Каждый инновационный проект начинается с новой идеи, которая возникает в определенном месте и в определенное время. Идея производства инновационного продукта представляет собой некоторое технологическое решение или осознание определенной рыночной потребности. Люди, выдвинувшие идею, всегда ищут финансирование, которое позволило бы развить эту идею. Реализация выдвинутой идеи может занять несколько дней работы (в случае очень простой работы), но может потребовать и многих лет напряженных усилий (если идея очень сложная и трудная). Этот процесс реализации идеи, ее осуществления в конкретной продукции, называется развитием. Когда процесс развития инновации завершается, принимаются решения о запуске производства продукции. Возможно также послепусковое развитие инновационного проекта.
Процесс развития инновации - это в значительной степени процесс решения проблем. Может ли новая идея воплотиться в реальных продуктах и услугах? Если может, то как? Какие технические проблемы должны быть решены? Каким образом решить эти проблемы? Какие проблемы маркетинга возникают, и как их можно решить? Этот процесс выявления и решения проблем обычно представляет собой самую продолжительную и дорогостоящую часть инновационного процесса. Однако более ранние его части, а именно генерацию идеи и поиски финансирования не следует игнорировать. Усовершенствование этих процессов может значительно сократить время между возникновением возможности производства нового продукта и запуском этого производства. Оно может также привести к более эффективному удовлетворению рыночных потребностей.
Дадим общее описание инновационного процесса, которое составляет основу модели управления инновационной организацией.
Рисунок 1.2 Основные события и фазы инновационного процесса Я а и л а н = о
я
а п о я я л
м = &
О
а л а
ш I
ш Я Л
ч «
т а
и
а Цч
I Я « РО Осознание Поиск 1 Развитие 1 Послепусковое возможности финансирования развитие
Мы уже выделили три основные фазы этого процесса, а именно осознание возможности и генерация идеи, поиск и начальное финансирование и развитие инновации. Теперь остановимся коротко на целях инновационного процесса и особенно на вопросе о том, что значит усовершенствовать инновационную деятельность, что представляет собой это усовершенствование. Для того чтобы ответить на этот вопрос, отметим, что можно выделить четыре основных компонента инновационной деятельности. Первые два связаны с удовлетворением запросов потребителей. Для того чтобы инновационный процесс оказался успешным, разрабатываемые новые продукты должны соответствовать или текущим потребительским запросам, или будущим потребительским запросам. Иногда менеджеры ориентированы на развитие способности их организации эффективно реагировать на текущие запросы потребителей (другими словами, на поиск путей удовлетворения тех запросов потребителей, которые уже явно выражены). Но порой менеджеры пытаются развить возможности предвидения организацией будущих запросов потребителей. Эти два аспекта их деятельности концептуально и операционально различны, поэтому их можно рассматривать как два отличающихся друг от друга компонента инновационной деятельности. Третий и четвертый компонент инновационной деятельности связаны с ее скоростью и ценой. Имеется в виду время, необходимое для выхода на рынок или время осуществления. Насколько быстро может организация представить новый продукт на рынок, насколько быстро она может реализовать новый процесс? Под ценой здесь подразумевается цена самой инновационной системы. Не пропадают ли деньги зря? Могут ли новые продукты и процессы разрабатываться при меньших на то затратах?
Хотя менеджеры иногда говорят о том, что они хотят «уменьшить время инновационного цикла» или «достичь лучшего соответствия запросам потребителей» фактически в большинстве случаев их действия гораздо более узконаправленные, т.е. не такие широкомасштабные, как заявляется. В основном действия менеджеров обычно рассчитаны на то, чтобы воздействовать на какую-то одну часть инновационного процесса, а не на весь процесс в целом.
Например, когда деятельность менеджеров связана со скоростью инновационного процесса, они не пытаются ускорить сразу генерацию идей, принятие финансовых решений и фазу развития инноваций. Они предпочитают отдельные воздействия на каждую из фаз инновационного процесса. Некоторые их действия рассчитаны на то, чтобы ускорить фазу развития инноваций. Другие - на то, чтобы ускорить решения по финансированию, а некоторые их действия ориентированы на ускорение процессов генерации идей, т.е. на более быстрое осознание организацией новых возможностей.
Проанализировав действия менеджеров, можно выделить восемь основных целей, которые они преследуют, ориентируясь на отдельные фазы инновационного процесса. В течение фазы генерации идеи менеджеры ориентированы на то, чтобы:
1. Генерировать больше идей в отношении текущих запросов потребителей (следование рынку).
Генерировать больше идей в отношении будущих запросов потребителей (лидеры рынка).
Ускорить процесс генерации идей в целом.
Третья цель связана с целью ускорения всего инновационного процесса. Однако действия, необходимые для ускорения генерации идей, значительно отличаются от тех, которые необходимы для ускорения развития инновации.
Когда менеджеры работают на фазе финансирования инновационной деятельности, они пытаются достигнуть того, чтобы организация:
Принимала лучшие финансовые решения.
Менеджеры считают, что они могут достигнуть сразу нескольких целей, совершенствуя финансирование процессов. Первая цель - это финансировать больше идей, удовлетворяющих текущие или будущие запросы потребителей. Это бы обеспечивало прохождение через их систему большего числа хороших идей. Вторая цель - это оборотная сторона первой, а именно, финансировать как можно меньше идей, которые не соответствуют текущим и будущим запросам потребителям. Это бы помогало уменьшить общую стоимость всей инновационной системы. Кроме того, менеджеры ориентированы на то, чтобы:
Сократить время, необходимое для принятия финансовых решений.
Это увеличивает общую скорость и уменьшает время инновационного
цикла.
На фазе развития менеджеры ставят перед собой три основные цели. Они стремятся:
Чтобы проектные группы принимали лучшие операциональные решения в ходе управления проектом, для того чтобы конечные продукты лучше соответствовали текущим и будущим потребительским запросам.
Чтобы проектные группы работали более быстро, снижая общее время инновационного цикла.
Уменьшить затраты на развитие инноваций.
Взаимосвязи между этими относящимися к различным фазам инновационного процесса целями и общими целями инновационного процесса представлены на рисунке 1.3 в виде матрицы размерности 3х4.
Рисунок 1.3
Генерация идеи Финансирование Развитие Соответствие Больше идей, Оптимизация Оптимизация текущим запросам соответствующих финансовых операциональных потребителей текущим запросам решений: решений Соответствие Больше идей, - Финансировать будущим запросам соответствующих идеи, потребителей будущим запросам соответствующие запросам. - Не финансировать идеи, не удовлетворяющие запросы Скорость Более быстрая Более быстрое Ускорение развития
Стоимость
генерация идей принятие
финансовых
решений Минимизация финансовых потерь (как результат лучших финансовых решений) Сокращение затрат на фазе развития
На рисунке 1.4 представлены причинные связи.
Рисунок 1.4
Цели менеджеров, воздействующих на инновационную систему
Конечная цель
Цели на различных фазах инновационного процесса
Более активная генерация идей, ориентированных на существующие запросы
Совершенствова ние
инновационной деятельности
Более активная генерация идей, ориентированных на скрытые потребности

Оптимизация решений в процессе развития инноваций
Ускорение генерации идей Ускорение финансовых решений Ускорение процесса развития инноваций
Уменьшение стоимости инновационных проектов
Действия
Цели инновационного процесса в целом
Лучшее соответствие существующи м запросам потребителей
Лучшее
Действия менеджеров
предвидение
будущих
запросов
потребителей
Превзойти конкурентов по скорости инноваций
Сокращение стоимости инновационно го процесса
Слева на рисунке 1.4 представлены «действия менеджеров». На самом деле менеджеры воздействуют на индивидуальные инновационные проекты или изменяют в целом системы управления проектами, бизнесом в попытках усовершенствовать инновационную деятельность. Они часто работают на одной фазе инновационного процесса и стремятся достичь какой-то одной цели его усовершенствования. Однако некоторые их действия, в частности, относящиеся к культуре организации или мотивам инновационной деятельности, имеют влияние на все фазы инновационного процесса.
Таким образом, инновационный процесс подобен трубке с широким начальным концом, где возникает множество разнообразных идей и далеко идущим вниз потоком, который «выносит» множество продуктов и услуг потребителям.
Поскольку начало процесса движет поиском идей среди большего разнообразия источников, постольку это увеличивает вероятность нахождения эффективных идей, методов производства новых продуктов и услуг. Конечная стадия способствует коммерциализации процесса: лицензионные соглашения, патенты, разнообразные (часто электронные) дистрибутивные каналы.
Можно визуализировать инновационный процесс как высокоскоростную трубку Вентури (см. рис. 1.5). На этом рисунке изображено то, как процесс начинается с его обычной концептуализации в виде воронки, а затем идеи вынуждены проходить через все усиливающиеся процессы отбора и проверки.
Рисунок 1.5

(Организации используют инновации, чтобы расширить свое видение создания продукта и технологии, увеличивая потенциальную стоимость на вершине и стоимость, улавливаемую у основания, повышая скорость всего процесса)

Какие новые правительственные распоряжения, указы, законы в работе? Какие неудовлетворенные запросы сейчас очевидны на рынке или будут определять ценность для будущих потребителей?
Цель - постоянно поддерживать корзину идей полной до краев богатыми соображениями, идеями, которые бы отвечали как на ожидаемые, так и на неожиданные запросы. Эти идеи должны приходить изо всех уголков расширенной организации - поставщиков, потребителей, дистрибьюторов, партнеров по альянсам, отраслевых групп, университетских исследовательских центров и т.п.
Очевидно, что некоторые идеи, которые даже наилучшим образом предвидели будущее, никогда не станут продуктами по той или иной причине. Полная инвентаризация идей относительно новых продуктов и
услуг в организации означает, что победившие могут быть быстро «взяты с полки», чтобы завоевать или поддержать лидирующие позиции и расширить присутствие организации на рынке. Например, если конкурент планирует выйти с новым продуктом, организация может нанести упреждающий удар путем выпуска своей собственной версии, чтобы нейтрализовать инициативу конкурента.
Сложность, комплексность - это наиболее характерная черта заключительного этапа инновационного процесса. В типичном процессе разработки продукта в большинстве организаций оказывается напор, давление, чтобы произвести, проверить и выпустить продукт в срок. Относительно мало времени тратится на обдумывание чего-то другого, кроме очевидного первичного рынка продуктовой инновации или первичного применения процессной инновации. Часто существует соблазн просто как можно быстрее передать новый проект продуктовому или операционному менеджеру и двигаться дальше.
Так как очень много энергии тратится на успешный выход на рынок, многие менеджеры считают, что они эффективно управляют на этом заключительном этапе инновационного процесса. Проблема заключается в том, что никто не беспокоится о том, чтобы закрепить за собой (не говоря уже о том, чтобы придумать) все возможные дополнительные рынки или дополнительные способы применения, особенно те, которые находятся за пределами существующих у организации дистрибутивных каналов или производственных операций. На этом конце инновационного процесса часто существуют в изобилии неиспользуемые возможности.
Для повышения эффективности развития организации необходимо в соответствии с моделью управления инновационной организацией выдвигать на первый план инновации как ключевой компонент стратегии, как основной источник развития организации. В модели управления инновационной организацией стратегия организации основана на создании платформ для ее развития.
Платформы зародились в автомобильной промышленности. Растущее число моделей и типов автомобилей (каждая модель разработана отдельной группой для отдельного подразделения по продажам и маркетингу) в таких компаниях, как General Motors, Ford, Volkswagen/Audi, Mercedes-Benz и других, привело к резкому росту затрат на разработку, а также к возникновению наборов (комплектов, множеств) запасных частей, компонентов и технических решений, не говоря уже о дублировании знаний и работ.
Понятие платформы первоначально преследовало цель применения общей ходовой части для целого семейства автомобилей, для того чтобы усилия разработчиков могли бы концентрироваться на оптимизации тормозной системы, трансмиссии, осей и т.п. Это дало возможность производителям автомобилей расширять свои компетенции в ходе развития технологий общей платформы, уменьшить затраты на поставки и ускорить выход на рынок новых моделей.
Мы распространили понятие продуктовой платформы на любое связанное множество ключевых технологий и компетенций, которое может разрабатываться и применяться как основа для роста и инноваций в
производстве ряда продуктов и услуг. Необходимые технологии и компетенции часто относительно трудно разрабатывать, но как только они приобретены и увязаны в единое множество, они являются источником значительного конкурентного преимущества по сравнению с организациями, которые не имеют все из них.
Не только технологии «ходовой части» относятся к платформе, но и производственные методы, ноу-хау, опыт применения, возможности систем, видение того, как платформы будут развиваться и какие новые возможности открываются в будущем - все это также включается в понятие платформы. Чрезвычайно важно не только определить ключевые компоненты платформы, но и стратегически управлять ими. Необходимо также иметь изобретательность и гибкость, для того чтобы максимизировать инновации, возникающие на основе платформ.
В современных организациях платформы часто являются виртуальными или неформальными структурами, свободными коалициями людей, каким-то образом организованных вокруг определенных сфер опыта. При разработке стратегии на базе модели управления инновационной организацией необходимо идентифицировать и охарактеризовать эти платформы в соответствии с четырьмя специфическими управленческими подходами или уровнями. Каждый уровень требует разной степени управленческого контроля, инвестиций и стратегической ориентации, стратегической подгонки, внимание к которым обычно возрастает и делается наиболее интенсивным на четвертом уровне, что приводит и к наиболее высоким соответствующим затратам на этом уровне.
Платформа первого уровня, которую мы определяем как платформу знания и обучения, как исследовательскую платформу, может касаться сферы, о которой мы мало знаем и хотели бы знать больше. Эта сфера может представляться многообещающей для инноваций, но нам необходима платформа знаний и обучения, чтобы сделать такое заключение. Другими словами, это - исследовательский, разведочный, несистематический, поверхностный уровень. Платформа этого уровня требует меньше управленческого контроля, более низких инвестиций, более свободной стратегической подгонки.
Второй уровень, который мы называем платформами совершенства, мастерства и построения лидерства, описывает структуры, которые часто возникают в ответ на ситуацию (скажем, определенная тенденция или развивающаяся технология, или изменение запросов потребителей), которая представляется способной оказать воздействие на бизнес организации в будущем. Еще не ясно, каким это воздействие может быть, но менеджерам понятно, что необходимо осуществлять мониторинг ситуации. И чтобы преуспевать в конкурентной борьбе, принимается ориентация на лидирующие позиции путем достижения совершенства в каком-то аспекте деятельности. Очевидно, что такая позиция требует большего внимания со стороны менеджмента и более широкого вовлечения ресурсов.
На третьем уровне, который включает платформы разработки инноваций и развития, менеджеры осознают, что данная область опыта и
знаний является эпицентром созидания и инноваций. Не вызывает сомнения, что постоянный поток новых продуктов и услуг может исходить от этой платформы, и активные инвестиции позволят организации этого добиться. Организация активно управляет четко выраженным инновационным потенциалом платформ этого уровня и устанавливает определенную систему ответственности за результаты.
Четвертый уровень, к которому относятся платформы функционирования и роста бизнеса, определяет сферу, которая уже выпускает успешный продукт или услугу и при этом имеются намерения как продолжать разработку продуктов, так и защищать от конкурентов рыночные позиции. Для этого уровня характерны уже проявившаяся коммерческая ценность, четкая ответственность за реальный рост и улучшения, управляемая и мотивированная команда. Этот уровень находится всего на одну ступень ниже от независимой бизнес-единицы, обладающей своей собственной формальной организационной структурой.
Четыре уровня платформ важны для стратегического выбора при управлении инновационной организацией. Руководители осознают, что не все области опыта и знаний заслуживают той степени внимания и ресурсов, которые необходимы для достижения четвертого уровня. Определение того, как много внимания и ресурсов данная сфера должна получить, предполагает оценку других компонентов стратегии, таких как партнерства, потребители, рынки. Другими словами, это решение, которое не может быть принято изолированно от других.
При разработке и реализации стратегии эффективного управления инновационной организацией необходимо исходить из того, что современная организация представляет собой динамичную, базирующуюся на знаниях обучающуюся систему, стремящуюся к постоянным инновациям. Поэтому принципиально важными элементами стратегии организации являются постоянные изменения и обучение, распределенные по всей организации.
При разработке структуры инновационной организации центральное место занимает определение ее ресурсов.
Модель управления инновационной организацией использует расширительную трактовку ресурсов организации, фактически переопределяя сам термин «ресурсы» и рассматривая организацию как расширенную.
Ресурсы инновационной организации- это не просто его затраты согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование).
Ресурсы также включают финансовую поддержку, и конечно работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые использует организация. Важная проблема и возможность повышения эффективности развития организации заключается в том, чтобы управлять нематериальными ресурсами организации так же эффективно, как и материальными ресурсами. Этой проблеме посвящен третий параграф данного раздела.
В ресурсы инновационной организации включаются также поставщики. Если раньше организации часто обращались с поставщиками как с «гражданами второго класса», то сейчас многие организации с целью повышения эффективности своего развития полностью изменили свои отношения с поставщиками, стали обращаться с ними как с существенной частью своей расширенной организации, предлагая им гарантии долгосрочных контрактов, ценовые стимулы стать если не партнерами, то по крайней мере союзниками. Команды поставщик-организация являются неотъемлемым структурным элементом современной расширенной организации.
Важными ресурсами инновационной организации являются ее партнеры. Эффективные организации демонстрируют желание работать с другими на равных в ходе упорных поисков выгод от инноваций. Это означает совместное использование информации и опыта, а не сокрытие их. Это также означает обучение тому, как уважительно обращаться с партнерами, совместно разрабатывать взаимовыгодные проекты.
Ключевыми ресурсами инновационной организации являются работники и их компетенции. Часто организации оказываются плененными традиционным видением того, какие роли могут играть сотрудники: ученые работают в лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. Все вносят свой вклад в предписанных им областях. Но существует другой пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые мы называем сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации.
В соответствии с моделью управления инновационной организацией, ресурсы организации- это активы, которыми необходимо систематически управлять для повышения эффективности их использования.
Модель управления инновационной организацией при разработке ее организационной структуры исходит из следующих основных положений.
Во-первых, структура инновационной организации является подвижной.
Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части организации к другой - между главными руководителями, менеджерами, работниками, потребителями, партнерами и поставщиками - без необходимости проходить через сложную систему проверок и сопоставлений. Даже если организация простирается на большой территории и охватывает различные культуры, языки, информационные системы, инновационные идеи распространяются быстро и свободно через все границы, и достигают тех, кому они необходимы для практического воплощения и использования.
Во-вторых, для структуры инновационной организации характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей в системе управления инновациями является ключевой для всей организации. Эта роль выходит далеко за рамки централизации или децентрализации в управлении НИОКР. Директор по развитию отвечает за управление инновационным процессом сверху вниз, от генерации идей, концепции до использования ее на практике, потребителем, за создание и
получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктово- процессного развития. Директор по развитию должен также стремиться максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.
Успешные руководители в управлении инновациями - это не просто технологически мыслящие автократы и не обычные составители деловых соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих футбольных командах. Они не находятся вне поля, подсчитывая голы, а создают условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.
Директор по развитию должен вдохновлять и мотивировать игроков команды достичь победы. Подобно тренеру, директор по развитию информирует, инструктирует и поощряет игроков, находясь за боковой линией.
В-третьих, структура инновационной организации является сетевой. Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов каждого участника, не замещают существующую организационную структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями соображениями, но этим сетям также необходим «узел» - инициатор и стимулятор коммуникации, который время от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений. Эта роль выполняется на дружественной основе неформального признания, а не по должности и формальному положению, статусу.
Сети объединяют людей разных иерархических уровней и используют различные коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Они возникают на базе общего интереса или темы, которые объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и активно вносить в них свой вклад. Лидеры- руководители этих сетей, которые обычно простираются через все границы, признаны как играющие роль в развитии всей организации, ориентирующиеся на цели развития и несущие соответствующую ответственность.
Организации могут стимулировать сети, поощряя неформальную коммуникацию, а также путем признания и поддержки тех, кто создает такие сети. В сети обычно подключаются участники извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители академических кругов, ученые. Участники сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными.
Сети могут быть разделены на три типа: 1.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Критерии классификации новшеств и инноваций. Структура и содержание системы инновационного менеджмента. Оценка влияния размера предприятий на их инновационную деятельность. Необходимость внедрения системы инновационного менеджмента на ООО "SNEHA".

курсовая работа , добавлен 11.05.2012

Понятие инновации и инновационного процесса. Виды инноваций и организационные структуры инновационного менеджмента. Создание и распространение новшеств в материальном производстве. Основы выработки и основные типы инновационных стратегий предприятия.

курсовая работа , добавлен 08.04.2014

реферат , добавлен 11.06.2010

Функции и приемы инновационного менеджмента, его использование в деятельности предприятия. Организация инновационного менеджмента на малых и средних предприятиях. Опыт применения механизмов инновационного менеджмента в деятельности ООО "Пиццерия Престо".

дипломная работа , добавлен 29.12.2010

Организационные формы и структуры инновационного менеджмента. Отличия инновационной сферы от научной и производственной. Классификация инновационных предприятий. Основные стратегии и способы диверсификации. Свойства инновационных организаций будущего.

реферат , добавлен 27.02.2009

Понятие и виды рисков инновационного проекта. Риск как экономическая категория. Роль государства в управлении рисками, основные процедуры. Инструментарий управления рисками для менеджеров предприятий, ориентированных на инновационную деятельность.

курсовая работа , добавлен 28.08.2011

Понятие инновационного менеджмента, его сущность и особенности, место и значение в управлении современной организацией. Уровни инновационного менеджмента, их характеристика и отличительные черты. Причины сложности развития инновационной сферы в России.

реферат , добавлен 17.04.2009

Изучение тенденций развития теоретического аппарата инновационного менеджмента и предпосылок его возникновения. Выявление основных этапов развития инновационного менеджмента как научной дисциплины. Определение современного состояния данной дисциплины.

Основная задача кадрового менеджмента в организации – сохранение и наращивание трудового потенциала. Условия постоянной борьбы за сохранение и повышение уровня конкурентоспособности и эффективности хозяйственной деятельности вынуждают организацию обращаться к вопросам раскрытия потенциала трудовых ресурсов через инновационные подходы к управлению персоналом. Способность решать свои задачи и достигать организационные цели путем внедрения инновационных подходов к управлению в современных условиях является значительным конкурентным преимуществом. Инновационные технологии являются фактором, способствующим удовлетворению новых социальных потребностей и интересов современных работников. Они создают объективные возможности для реализации не только индивидуальных, но и общеорганизационных целей .

Применение инновационных технологий в управлении персоналом позволяет говорить о переходе к инновационной модели управления трудовыми ресурсами. Инновационной модели управления трудовыми ресурсами организации присущи следующие характерные особенности :

Изменение роли кадровой службы. Причиной неэффективного управления персоналом в современных организациях является использование организациями традиционных систем управления персоналом, которые не нацелены на решение стратегических вопросов. Традиционные системы управления персоналом не способны быстро адаптироваться к новым требованиям: иерархия, бюрократизм, четкое разграничение рабочих мест зачастую только тормозят процесс развития организации. Во многих организациях к персоналу привыкли относиться как к практически безграничному ресурсу, при этом руководство не пытается использовать более эффективно работников и их потенциал, ему зачастую проще набрать новых людей, чем мотивировать и стимулировать уже имеющихся. В условиях растущей конкуренции изолированность кадровой политики от общей бизнес-стратегии, фрагментарность кадровой структуры пагубно отражаются на успехе компании. Инновационная деятельность подразумевает активную кадровую политику, направленную на проектирование и интеграцию стратегии управления персоналом в общую организационную стратегию. Изменение роли кадровых служб – переход от традиционных отделов кадров к службам управления персоналом, расширение функций, постановка широкого круга задач, ориентированных на достижение стратегических целей организации, интеграция кадровой службы как активного участника в общее управление организацией наравне с финансовыми и производственными отделами – важное условие успеха современных и будущих компаний.

Изменение приоритетов кадровых программ и проектов . Кадровые программы и проекты в инновационной модели нацелены на решение следующих задач:

формирование интеллектуального капитала компании;
формирование социального капитала организации;
формирование системы управления знаниями;
повышение индивидуальной стоимости каждого сотрудника и человеческого капитала организации в целом.

Изменение сути кадровых технологий. Кадровые технологии, применяемые в инновационном управлении персоналом, становятся:

ситуационными, то есть учитывающими деятельность организации, ее стратегию развития, ситуацию на рынке;
стратегически направленными, то есть направленными на достижение стратегических целей, стоящих перед организацией;
проактивными, то есть прогнозирующими и предупреждающими проблемные ситуации до их появления.

Акцентирование внимания на формировании команды. Перспективной моделью корпоративного менеджмента, обеспечивающей эффективное организационное развитие выступает team building или технология формирования команды. Профессиональная технология формирования команды нацелена на решение таких важных задач, как : повышение мотивации работников; формирование организационной культуры; сплочение и направление сотрудников на достижение командных целей; адаптация новых сотрудников; диагностика коллектива: выявление в коллективе лидеров, определение сильных и слабых сторон группы.

Формирование сильной и адаптивной организационной культуры. Значению организационной культуры в инновационном управлении персоналом уделяется большое внимание, так как культура организации – активный фактор конкурентной борьбы, в том числе и за квалифицированных сотрудников. Сильная организационная культура обеспечивает эффективную деятельность организации, создает условия для приобретения дополнительных конкурентных преимуществ, выступает инструментом стратегического развития организации и нацелена на внедрение инноваций и инновационных методов развития . Эффективная организационная культура уменьшает степень неопределенности в коллективе, вносит ясность в ожидания членов коллектива, создает чувство причастности к организации, выполняя функции внутренней интеграции сотрудников. Главной целью формирования и управления организационной культурой является повышение конкурентоспособности предприятия, которая достигается путем решения ряда задач: повышение мотивации персонала, формирование лояльности и приверженности сотрудников, формирование настроя персонала на высокую производительность, повышение конкурентоспособности персонала, создание комфортного социально-психологического климата в коллективе, который создает условия эффективного использования трудовых ресурсов, адаптация новых сотрудников, формирование нетоварных конкурентных преимуществ организации (в частности, имиджа организации), привлечение на предприятие квалифицированных кадров, стимулирование инновационной активности.

Децентрализация и поддержание интенсивных горизонтальных связей. Способность к ведению инновационной деятельности организации находится в непосредственной связи с ее организационной структурой. Организационная структура современной организации должна быть сформирована таким образом, чтобы организация имела возможность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям среды. Отрицательные эффекты, получаемые организацией при ведении хозяйственной деятельности, зачастую связаны с потерей гибкости и снижением эффективности управления громоздкими организационно-производственными структурами . Для успешной деятельности в современных условиях, чтобы достичь гибкости в нововведениях и эффективности производства, наиболее важно найти оптимальное соотношение в структуре между централизацией и децентрализацией власти, уйти от ненужного бюрократизма, который только тормозит развитие. У ориентированных на инновации организаций вся организационная структура должна способствовать нововведениям. Организациям, ориентированным на внедрение инновационных методов работы и получение долгосрочных результатов, необходимо стремится к отходу от традиционных принципов построения (принцип иерархии) и жестких структур к более гибким и адаптивным структурам, которым характерно наличие множества независимых центров принятия решений (принцип гетерархии, где каждый руководствуется правилами игры и сложившейся ситуацией.) . Формализованные отношения и строгая структурированность могут стать причиной потери управляемости, гибкости и способности к инновациям и, как следствие, снижению эффективности не только системы управления, но и всей организационной системы в целом.

Создание инновационной модели управления персоналом требует полной вовлеченности сотрудников всех уровней. В данной модели не должно быть наблюдателей, в ней должны быть только участники, тогда модель будет успешной. Необходимость перехода к инновационному управлению должна быть объяснена всем вовлеченным в процесс сотрудникам – чем больше и проще объяснений, тем меньше будет непонимания, сопротивления и тем эффективнее будет процесс перехода.

Библиографический список

Please wait

Современное международное экономическое пространство состоит из трех основных форм конкуренции в инновационной экономике:

– экономика, движимая факторами производства, – Factor-driven Economy,
– экономика, движимая инвестициями, – Investment-driven Economy,
– экономика, движимая инновациями, – Innovation-driven Economy. Инновационная деятельность ориентирована не на количественные параметры, а на качество продуктов (услуг) и технологических процессов, качество организации производственных процессов и управления ими. Инновационная деятельность формируется на основе реализации системно процессного подхода. Суть его заключается в том, что в организации как целой системе существуют системные взаимосвязи между функциональными элементами и качество этих связей влияет на качественные изменения самих элементов единой системы (организации). Во всех функциональных элементах осуществляются свои технологические процессы. Результаты этих процессов рассматриваются в качестве взаимодействий входных и выходных параметров, которые создают так называемые цепочки ценностей, результатом чего становится приобретение новых качеств конечного продукта .

Чтобы понять суть инновационной деятельности, необходимо рассмотреть все стадии инновационного процесса. Для того чтобы идея превратилась в успешную инновацию, она обязательно должна пройти несколько стадий инновационного процесса. Если хотя бы одна из этих стадий не будет пройдена успешно, то инновационный проект не может быть эффективно осуществлен.

Также важны этапы, возникающие при осуществлении инновационного процесса. На таких этапах решаются различные технические, экономические, организационные, маркетинговые и прочие проблемы.

Существуют разные модели организации инновационного процесса, включающие этапы его реализации (рис. 3.2).

Рис. 3.2.

Сравнивая эти два подхода к организации инновационного процесса, следует обратить внимание на то, что в российской модели отсутствует какое-либо упоминание о рекламе, о раскрутке нового продукта. Маркетинг потенциального рынка нового продукта играет важную роль в процессе его коммерциализации. В последнее время многие ученые и практики стали акцентировать особое внимание на маркетинговом аспекте инновационного процесса. На рис. 3.3 показан полный цикл создания нового продукта, включая и стадии подготовки его к реализации на рынке.

На схеме наглядно представлены все этапы реализации научной идеи от ее зарождения до производственного воплощения и выхода на рынок. Эффективное функционирование инновационного процесса возможно только на основе использования достижений науки и практики в области менеджмента, т.е. создания и развития самостоятельного раздела общего менеджмента – инновационного менеджмента.

Инновационный процесс неоднороден в своем развитии. Сценарии, по которым он может развиваться, описаны в специальной экономической литературе в рамках моделей.

Крупные производственные объединения описываются с помощью модели "технологического толчка" (англ. technology push). На модели отражены общие этапы инновационного процесса.

Модель "вызова спроса " (англ. Market pull или Demand pull) также основана на линейной последовательности этапов, но с упором на потребителя.

Модель "вызова спроса" Д. Романа (рис. 3.4) учитывает необходимость участия профессионалов по продажам и является более детализированной. Эта модель более применима для инноваций в области продукта.

Рис. 3.4. Модель "вызова спроса" Д. Романа

Основным недостатком модели "вызова спроса" является то, что источником инноваций предполагаются исключительно потребности потребителя.

Исследователи Р. Росвелл, Н. Розенберг и К. Фримен в 1970-х – середине 1980-х гг. положили начало следующему поколению инновационных моделей – нелинейных.

Сопряженная инновационная модель Росвелла (рис. 3.5) отличается от предыдущих тем, что показывает параллельное существование потребностей и передового уровня техники и непрерывный их контакт на протяжении инновационного процесса .

Рис. 3.5.

Следующей моделью, детально учитывающей различные стадии, этапы, транзакции участников в процессе осуществления инновационной деятельности именно в стадии разработки инноваций, является нелинейная интегрированная инновационная модель. Основное ее отличие от модели Росвелла заключается в том, что она учитывает исследование как общественных потребностей, так и самого рынка сбыта.

Говоря о недостатках вышеописанных моделей, можно отметить потенциальные проблемы с защитой интеллектуальных прав на полученные инновации. Следование моделям может привести к следующим сложностям:

– на рынке может существовать точный аналог у конкурентов;
– на рынке может быть законодательно запрещено коммерческое использование продаваемого компанией изобретения либо производство и продажи продукции требуют прохождения процедуры лицензирования.

Защита интеллектуальной собственности в отношении результатов инновационной деятельности является очень важным, зачастую серьезно недооцененным фактором. Понятно, что для инновационного процесса характерны непредсказуемость и сложность планирования: крайне сложно предугадать сроки изобретения чего-либо и определить характер инновации. При этом, если такая возможность появляется, необходимо, не откладывая, начинать процедуру защиты продукта посредством получения патентов и закрепления интеллектуальных прав. К примеру, в России процедура получения патента на товарный знак длится не менее одного года.

Также существует нелинейная интегрированная инновационная модель, которая наиболее полно отражает характер транзакций инновационной деятельности с дополнением процедуры получения охранных документов после завершения этапа выработки концепции.

Модель предполагает, что НИОКР, разработка базовой инновации и изучение рынка происходят параллельно. На определенном этапе в модель заложено подключение команды экспертов для оценки соответствия полученной инновации требованиям и интересам рынка и принятия решения о ее рыночных перспективах, а также для оценки объема инвестиций для доработки потребительских характеристик. Эксперты приступают к работе на этапе подачи патентной заявки.

Модели не учитывают сторонние организации, присущие инновационной инфраструктуре и организационно-экономической модели рынка. К примеру: транзакции, присущие инновационному процессу, начиная с момента регистрации результатов интеллектуальной деятельности в Роспатенте .

Следующая модель (экономико-организационная) ориентирована на рынок наукоемких технологий и инноваций, учитывает и обеспечивает взаимодействие участников этого рынка. В рамках модели процесс внедрения инновации рассматривается как основная функция самостоятельной предпринимательской структуры.

Данная модель рассматривает инновационный процесс с момента регистрации интеллектуальных прав субъектом инновационной деятельности до момента заключения первого договора купли-продажи инновационного продукта.

Существенным отличием данной модели от представленных выше является наличие предпринимательской структуры в сфере трансфера наукоемких технологий и инноваций.

Задача такой структуры – вывести инновационный продукт на рынок и обеспечить его продажу на выгодных условиях с учетом все рыночных требований и нормативно-организационных барьеров. Предпринимательская структура:

Федеральная служба по интеллектуальной собственности.

Курятников Андрей Борисович к.т.н., доцент кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент» ФГО БУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ», заместитель генерального директора по науке и развитию ФГУП «Гознак»
Линдер Наталия Вячеславовна к.э.н., доцент кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент», заместитель декана Факультета менеджмента ФГО БУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ»
"Стратегии бизнеса" , №8 за 2015 год

Цель корпоративной инновационной системы - обеспечение устойчивого роста бизнеса компании за счет повышения конкурентоспособности продукции, увеличения рентабельности производства.

Задачи корпоративной инновационной системы - повышение качества продукции (сохранение и увеличение доли рынка, улучшение структуры потребителей, в том числе повышение доли заинтересованных лиц).

Инновационная система холдинга включает функции (Трачук А.В., 2013):

разработки новых продуктов (услуги);
совершенствования существующих продуктов (услуги);
управления исследованиями и разработками, включая координацию с внешними разработчиками в сетевых проектах, а также в стратегических альянсах;
выявления новых предпринимательских возможностей (изучения изменений внешней среды и отраслевого рынка, оценки влияния и выявление угроз);
генерирования и выявления новых идей;
осуществления отбора идей на основе принципов соответствия стратегии и их дальнейшее развитие;
обеспечения восприимчивости к новым технологиям. Трансфер технологий;
организации внедрения технологий, инновационных проектов, интеграции технологических, рыночных и организационных изменений;
совершенствования действующих технологических процессов;
обеспечения принципиальной рационализации системы производства и
- управления;
- рационализации коммерческих процессов;
- управления знаниями и интеллектуальной собственностью, коммерческого использования объектов интеллектуальной собственности.

Амебил Т.М. в своем исследовании приводит принципы построения корпоративных инновационных систем:

географическая близость (расположение компаний не должно быть слишком отдалено, чтобы можно было совместно осваивать результаты исследовательских и опытно-конструкторских работ);
создание научно-исследовательских подразделений для разделения ежедневных бизнес-процессов и инновационной деятельности;
формирование временных коллективов для реализации инновационных проектов;
создание исследовательских партнерств;
матричная организационная структура, в которой сотрудники участвуют в работе как функциональных подразделений, так и проектных групп;
стимулирование внутрикорпоративного предпринимательства.

Анализируя структуру КИС холдингов, мы выделили следующие специфические черты, присущие как холдингам с государственным участием, так и частным (Курятников А.Б., Линдер Н.В, 2015):

Вместе с тем, можно выделить две модели построения КИС холдингов (рис. 1):

Рис. 1. Модели построения КИС холдинговых структур

модель центрального управления инновационным процессом, в которой имеется центральное подразделение, осуществляющее стратегическое управление инновационным развитием холдинга;
модель сетевого управления инновационным процессом, которая предполагает, что за центральным органом управления инновационным развитием закреплены общие функции управления, заключающиеся в выявлении приоритетных технологических направлений развития; проведение технологической модернизации; формировании инновационной инфраструктуры холдинга, а формирование и реализация инновационных стратегий будут проводиться дочерними компаниями холдинга самостоятельно.

Управление инновационными процессами в модели центрального управления может быть представлено как процесс управления портфелем НИОКР. Функцией центрального звена является оптимизация портфеля проектов НИОКР, тем самым улучшение процесса разработки продуктов холдинга. Для оптимизации таких портфелей используют как классические, так и картографические приемы для управления портфелем.

Классические инструменты управления портфелем состоят из оценивающих, сортирующих моделей и вопросников. Цель применения таких методов состоит в максимизации стоимости портфелей путем использования как финансовой, так и нефинансовой управленческой информации. Например, Англокитайская глиноземная компания использует метод ожидаемой коммерческой ценности с целью максимизировать коммерческую стоимость портфеля . Суть метода заключается в оценке ожидаемых финансовых затрат и выгод от реализации проекта с использованием дерева решений для объяснения неопределенности технического и потенциального коммерческого успеха проекта.

Этот и другие финансовые методы подвергаются критике в связи с ненадежностью используемых финансовых данных и неспособностью оптимизации набора проектов.

Другой подход, например используемый компанией Hoechst A.G., заключается в использовании для оценки нефинансовых показателей. При этом проекты ранжируются по пяти категориям :

проекты с вероятностью технического успеха;
проекты с вероятностью коммерческого успеха;
проекты, имеющие высокую прибыльность;
проекты, наиболее соответствующие бизнес-стратегии компании;
проекты с возможностями стратегического рычага для компании.

Оценка, соответствующая каждой из выделенных категорий складывается на основе рейтинга. Преимуществом метода является сбалансированный учет множества факторов.

Вопросник для оценки критериев использует ответы да/нет, базируясь на минимально приемлемом критерии. Ответ «нет» говорит об отклонении проекта, что позволяет достаточно быстро убрать «невзрачные» или несоответствующие проекты. Вместе с тем инструмент опросника нельзя использовать для ранжирования и дальнейшей оценки проектов внутри портфеля.

Сортирующие модели представляют собой сопоставление проектов портфеля и используют графические и табличные методы для наглядного представления сбалансированного портфеля. Среди инструментов сортировочных моделей можно назвать: двухосевую диаграмму, методы картирования, метод преимущественной сети, оперативный план «товар - технология».

Двухосевая диаграмма используется, как правило, для демонстрации согласования между двумя критериями: риск/премия, вероятность успеха/стоимость или облегченное исполнение/привлекательность. Например, 3М использует пузырьковую диаграмму и эллипсы для изображения вероятности успеха в сравнении с NPV (Колмаков В.В., Коокуева В.В. Чапкина Е.Г., Линдер Н.В., Трачук А.В., 2013).

Методы картирования соединяют для оценки различные критерии портфеля в свободную диаграмму, но не способны приоритетизировать проекты. Например, Гирратана М.С. предлагает использование метода для исследования потенциальных продуктов или технологий для рынка конечных потребителей.

Метод преимущественной сети показывает взаимозависимость инновационных проектов и их потенциальной экономической выгоды.

Оперативный план «товар-технология» представляет собой диаграмму, расположенную на горизонтальной шкале времени. Этот метод показывает связь между проектами и стратегией компании, но не дает возможности сбалансировать инновационный портфель проектов или максимизировать его доходность.

Также существует несколько концепций стратегического принятия решения в разработке новых технологий и новых направлений производственной деятельности (Трачук А.В., 2013). Так, например, в исследованиях предлагается использование метода «стадии - воронки», предложенного Р.Г. Купером на основе эмпирических исследований.

Метод представляет собой концептуальный операционный план развития нового продукта и его продвижения от идеи до коммерческого использования. Цель - повышение эффективности и результативности деятельности компании в целом. Общая модель состоит из стадий, названных автором «воронками»: формирование идеи, обоснование возможности, расширение мощности, разработка, тестирование и аттестация, выход на рынок. Каждая из названных стадий завершается процессом принятия управленческого решения относительно целесообразности дальнейшей разработки товаров. Переход от «воронки» к «воронке» может быть исполнен формально с использованием какой-либо документации или установленных критериев, или неформально, основываясь на предпочтении и культуре организации.

Согласно исследованиям, ценность данной модели состоит :

в ускорении вывода нового товара на рынок;
в повышении вероятности успеха нового товара;
в упорядочивании всех процессов;
в сокращении объемов работ по выводу товаров на рынок;
в более эффективном использовании имеющихся у компании ресурсов.

Концептуальная модель на основе метода «стадия-ворота» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Концепция стратегического принятия решения о разработке новых технологий и новых направлений производственной деятельности на основе метода «стадия - воронка»
Источник: Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. М.: Поколение, 2007.

Метод «стадия-ворота» разделяет процесс разработки нового продукта на стадии, отделенные «воротами» или «воронками». На каждой «воронке» менеджером или управляющим комитетом решается вопрос о продолжении процесса разработки. Решение принимается на основании информации, имеющейся в данный момент времени, включая анализ рисков, технико-экономическое обоснование (ТЭО), наличие необходимых ресурсов (денежных средств, компетентных людей и т. д.).

Концепция системной поддержки принятия решения начинается с предпочитаемых идей о перспективах развития нового бизнеса и заканчивается производством одного или более товара определенного вида .

Процесс зарождения новой идеи делят на стадии, включающие: предварительное изучение возможностей, разрывов в потребностях или новых технологиях, затем стадия формирования идей и их агрегирования.

Агрегирование заключается в сборе совместимых и связанных идей, их обработке как одного объекта анализа. Особую сложность процесса создания новой идеи представляет возможность видения потребностей, событий, развития технологий и рынков за пределами типичного горизонта бизнес-планирования. Такие идеи ассоциируются с «радикальными разрушениями» и могут привести к другим непланируемым идеям, которые, в свою очередь, могут быть реализованы в ближайшем будущем и в конечном счете привести к еще более серьезным идеям в будущем. Такие неожиданные идеи могут быть сгенерированы путем предметного опроса экспертов с целью формирования таких глубоких идей в будущем, как идея, соответствующая критерию «одна в сто лет», и затем провести ретроспективный анализ в ближайшем будущем .

После стадии зарождения идей наступает стадия их фильтрации, цель которой - уменьшение количества идей, представлений и проектов на последующих стадиях. С этой целью часть воронки (изображенной на рис. 8) сужается путем увеличения смещения в направлении ранней стадии фильтрации. Фильтрация сопровождается рекомендациями для дальнейших действий: «остановить», «удержать», «продолжать». Рекомендация «стоп» может означать также отброс или переработку идеи. Рекомендация «удержать» может означать создание одного или более указателей, активировать мониторинг этих указателей для будущих условий до того, как идея будет возвращена для активации инновационного процесса. Рекомендация «продолжать» может включать альтернативы разработки, коммерциализации, сотрудничества, аутсорсинга, патентования, лицензирования, продажи и запуска в обращение товара. Все это - стратегические решения , принимаемые комитетом по инновационному развитию холдинга. Фильтрация, рекомендации, мониторинг и выработка видения или замысла (в т.ч. существующего инновационного ОКР) формируют пятистадийный итеративный процесс, который повторяют на каждой стадии инновационного процесса и, в зависимости от вида холдинга, он может быть повторен на такой стадии, как разработка товара (рис. 3). Фазы фильтрации и рекомендаций - это текущая бизнес-деятельность в «воронке» процесса «стадия-ворота». Активный мониторинг идей или проектов на стадии «удержать» - это оптимизация наблюдения за инновационной практикой, предложенная Кеттуненом Дж. в 2007 г. :

Рис. 3. Пятистадийный итеративный процесс разработки инноваций
Источник [Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН. М.: 2005].

Генерация идей, фильтрация идей, рекомендации для дальнейших действий, усовершенствование идей и ускорение сокращения ОКР на ранних этапах (например, из 100 идей только 10 будут смоделированы и только одна будет коммерциализирована) повышает результативность инновационной деятельности холдинга за счет активного мониторинга указателей (легко узнаваемые потенциальные будущие события, которые сигнализируют важные изменения для компании и требуют стратегических действий в процессе ОКР) на всех стадиях инновационного процесса от оценки идеи и этапов разработки нового товара до принятия решения о выпуске того или иного товара. Модель также может быть использована для облегчения принятия решения о том, когда прекратить производство продукции определенного вида. Идея о прекращении может быть проведена через весь инновационный процесс с соответствующими моделями для фаз разработки и проектирования. Например, ожидаемая экономия от прекращения производства продукции определенного вида в нужное время может быть либо поощрена, либо отклонена.

Таким образом, представленная концепция модели поддержки принятия решения для инновационного процесса особенно важна для радикальных инновационных проектов, сопровождающихся многими переменными, имеющими высокие значения уровня неопределенности (Трачук А.В., 2013). В данной концепции выработаны недорогие качественные фильтры на стадиях проектирования и разработки, а также предложены постоянно дорожающие дополнительные количественные приемы на фазе завершения разработки, особенно для исследования конкуренции и рыночных проблем.

Такая модель может использоваться не только центральным органом управления инновационной деятельностью промышленного холдинга, но и в процессе принятия стратегических решений дочерними компаниями холдинга при сетевой модели управления инновационным процессом. Метод «стадия - воронка» позволит обеспечить конкурентные преимущества как самой холдинговой структуре, так и ее дочерним компаниям. Использование метода в сочетании с использованием методов финансового анализа (например, NPV) позволит выявить необходимость «сужения или расширения» инновационного процесса компании и выбирать в дальнейшем потенциальные товары для вывода на рынок.

К недостаткам модели следует отнести недостаточную оценку «креативности», что является риском снижения приоритетности креативности и обеспечения соответствия требованиям заказчика. В этой связи авторами предлагается модификация процесса и его построение по нисходящей связи с бизнес-стратегией, применительно к IT и прочим непроизводственным проектам .

В модели сетевого управления инновационным процессом механизм управления представляет собой установление взаимоотношений как внутри, между компаниями холдинга, так и внешних - с партнерами холдинга. Количество связей между элементами открытых сетей определяет «плотность» инновационной сети холдингов. Здесь представляется важными функциями для компаний холдинга - поиск и привлечение инноваций для разработки нового продукта. Основными принципами поиска инноваций являются :

ориентация компании на новый товар: создание нового товара, улучшение характеристик уже существующего товара по требованию потребителей, дифференциация;
учет рыночных характеристик для адаптации их к новым товарам: адаптация характеристик товара для нового рынка, для новых потребительских сегментов, адаптация для новых каналов распространения; ориентация на технологическое лидерство и адаптация технологических характеристик нового товара: использование более прогрессивных технологий, соответствующим имеющимся ресурсам, НИОКР, технической зрелости компании и товарной концентрации.
соответствие показателя «уровня затрат на НИОКР в выручке» показателям лидеров на национальном или международном рынке.

Таким образом, модель сетевых отношений предполагает, что компании холдинга сами формируют принципы и правила взаимоотношений между собой в инновационном процессе. При этом компании самостоятельно определяют свои инновационные стратегии, ориентируясь на изменения внешней среды, имеющихся альтернатив, возможностей применения аутсорсинга и инсорсинга, которые зачастую применяются одновременно. Это позволяет компаниям холдинга самостоятельно оптимизировать бизнес-процессы, выстраивать организационный дизайн компании, постепенно становясь участником инновационной сети, позволяющей компании функционировать в неопределенной внешней среде как открытой системе и, следовательно, наиболее эффективно осуществлять управление и трансфер знаний. Результатом создания системы управления знаниями и открытыми инновациями должно стать «инновационное поле», которое способствует созданию новых и привлечению созданных другими компаниями инноваций.

Это даст возможность коммерциализации созданных, но не применяемых в производстве компании инноваций, обеспечивая тем самым дополнительный коммерческий эффект инновационной деятельности компании холдинга.

Более того, холдинг получит возможность внедрять новые технологии в процесс производства, что снизит трудоемкость процесса производства и снизит производственную себестоимость продукта. Свободные мощности предприятий холдинга могут быть дополнительно загружены новыми заказами отечественных или зарубежных компаний (Линдер Н.В., 2014).

Таким образом, сетевая структура управления инновационным процессом позволит рационально выбирать подходящие инновации под конкретный проект на основе вышеперечисленных критериев и позволит всем участникам эффективно взаимодействовать в процессе привлечения инноваций в открытых системах.

Список литературы

1. Колмаков В.В., Коокуева В.В. Чапкина Е.Г., Линдер Н.В., Трачук А.В. Теория и практика управления финансовой деятельностью. Под ред. Поляковой А.Г., Москва, 2013.

2. Курятников А.Б., Линдер Н.В. Использование парадигмы «открытых инноваций» при построении корпоративных инновационных систем холдинга: эмпирическое исследование//Стратегии бизнеса. 2015 № 6.

3. Линдер Н.В. Стратегии диверсифицированного роста и определение оптимальных границ крупных промышленных структур// Эффективное антикризисное управление. 2014. № 1 с. 90-99.

4. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН. М.: 2005.

5. Трачук А.В. Инновационная стратегия компании. Проблемы теории и практики управления/Трачук А.В. Управленческие науки. 2013, № 3(8) с. 75.

6. Трачук А.В. Инновационная стратегия компании/Трачук А.В. Проблемы теории и практики управления. 2013, № 9 с. 75-83.

7. Трачук А.В. Формирование инновационной стратегии компании/Трачук А.В. Управленческие науки. 2013, № 3(8) с. 16-25.

8. Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. М.: Поколение, 2007.

9. Amabile, T.M. 2008. A model of creativity and innovation on organizations. Research in Organizational Behaviour 10, 123-167.

10. Carrillo, J.E. (2005) Industry Clockspeed and the pace of new product development. Production and Operations Management 14(2), 125-141.

11. Cooper, R.G., 2007. The strategy-performance link in product innovation. R&D Management 84(April), 247259.

12. Corporate Innovation Systems, A Comparative Study of Multi-Technology Corporations in Japan, Sweden and the USA

13. Hill, S., Martin, R. and Harris, M. (2000) Decentralization, integration and the post-bureaucratic organization: The case of R&D. The Journal of Management Studies 37(4), 563-587.

14. Kettunen, J, S-K Ilomaki, and P Kalliokoski (2007). Making Sense of Innovation Management. Helsinki: Teknologiainfo Teknova.

15. Strong, R, J Ryan, D McDavid, Y Leung, R Zhou, E Strauss, J Bosma, T Sabbadani, D Jarvis, S Sachs, P Bishop, and C Clark (2007a). A New Way to Plan for the Future. In Proc. Hawaii. International Conference on System Science., also IBM Research Report RJ 1

16. Strong, R, L Proctor, J Tang and R Zhou (2007b). Signpost Generation in Strategic Technology Forecasting. In Proc. 16th International Conference for the International Association of Management Technology, IAMOT 2007. pp. 2312-2331.

17. Veryzer, R.W., 2008. Discontinuous innovation and new product development process. Journal of Product Innovation management 15(4), pp. 304-321.

Corporate Innovation Systems, A Comparative Study of Multi-Technology Corporations in Japan, Sweden and the USA