Главная Лечение и профилактика Управление знаниями. Управление организационным знанием

Управление знаниями. Управление организационным знанием

Цель управления знаниями в организации – "создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для выполнения важных для компании задач" . Необходимость в разработке методик и технологий для эффективного управления знаниями обусловлена, с одной стороны, осознанием важности такого вида активов, как интеллектуальный капитал, а с другой – проблемой эффективной организации и использования информации, существующей в организации. "Выяснилось, что основное узкое место – это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, в конечном счете устаревает и становится бесполезным, точно так же как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание" .

Некоторые авторы выражают недовольство термином "управление знаниями" (knowledge management), утверждая, что оно неверно отражает суть явления. Упоминаются альтернативные названия: "распределение знаний" (knowledge knowledge focus), "создание знаний" (knowledge creating). В научном сообществе прижилось понятие "управление знаниями", хотя сам термин "управление" и не отражает сути процессов и операций, связанных со знаниями. Эти процессы можно рассматривать по аналогии с производственными процессами, в которых в качестве сырья и/или продукта выступают знания. Такие операционные процессы над знаниями являются не основными, а скорее вспомогательными , и организация этих процессов ложится на руководство компании, т.е. управление знаниями подразумевает разработку эффективной системы оперирования знаниями организации: приобретение знаний, распространение и перемещение знаний, создание новых знаний на основе имеющихся и т.п.

Мнения практиков

Если вам кажется, что выражение "управление знаниями" звучит глупо, расслабьтесь. Это название вообще никому не нравится. Вместо него предлагались, насколько мне известно, и другие – "распределение знаний" (knowledge sharing), "фокусирование знаний" (knowledge focus) и "создание знаний" (knowledge creation). Многие специалисты в данной области содрогаются от названия "управление знаниями", потому что оно не указывает ни на одну из процедур, связанных со знаниями, – в их числе, если говорить о самом основном, создание, определение, распределение, сохранение, приобретение и усиление действия знаний. Но на сегодняшний момент название "управление знаниями" хорошо прижилось, так что и мы не будем ничего менять.

М. К. Румизен. Управление знаниями

Несмотря на то что это звучит как оксюморон, для обозначения нашей деятельности мы используем выражение "управление знаниями" (knowledge management). Кое-кто вступал с нами в дискуссию по поводу данного наименования – этих людей отчасти пугала мысль о том, что мы будем контролировать их знания. "Эффективность через обучение" (.performance through learnung), "обучающиеся организации" (organizational learning), "взаимное обучение" (shared learning), "обмен опытом" (knowledge sharing ) или просто "умная работа" (working smarter) – такие сочетания тоже допустимы. Стоит потратить время, поговорить с людьми в вашей организации и выбрать приемлемое название.

Крис Колписон и Джефф Парселл.

Учитесь летать: практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций

Как научная дисциплина теория управления знаниями появилась на стыке различных дисциплин. Так, Э. Букович в качестве таких смежных дисциплин называет следующие : управление человеческими ресурсами, управление развитием организации (organizational development), управление изменениями (change management), информационные технологии, бренд-менеджмент, измерение и оценка эффективности деятельности. А профессор Майкл Станкоски (Университет Дж. Вашингтона, США) в своих лекциях и выступлениях приводит список из нескольких десятков дисциплин.

Еще в 1998 г. Валдис Кребс утверждал , что на тот момент никто уже не сомневался в том, что повышение качества управления знаниями компании приводит к росту числа инноваций и конкурентных преимуществ, а общепризнанной целью управления знаниями является более полное использование внутренних и внешних знаний.

По мнению Б. 3. Мильнера, для многих современных компаний управление знаниями выступает в роли "нового вида управленческой деятельности и новой функции управления" . В классической теории менеджмента выделяют такие функции управления, как планирование, учет и контроль, анализ, мотивация, организация процессов и структуры управления. Таким образом, Мильнер говорит о существовании еще одной функции управления, при этом возникает некоторый терминологический парадокс: управление (знаниями) есть функция управления. История появления термина "управление знаниями" в контексте управления организацией свидетельствует, что этот термин является переводом от английского knowledge management. Английское слово management в большинстве случае переводится на русский как "управление" (или "управленческая деятельность"), но одним из значений также является "регулирование" какого-либо процесса или объекта или "администрирование". Если посмотрим на задачи, которые ставят перед функцией управления знаниями в организации, то увидим, что последнее значение англоязычного термина management вполне отражает сущность управления знаниями и можно говорить о том, что "управление знаниями" как функция управления означает деятельность по регулированию знаний и процессов над знаниями.

В качестве обоснования этого утверждения можем привести мнение Б. З. Мильнера о том, что в рамках новой функции управления – управления знаниями – организации должны решать следующие задачи: приобретение знаний, усвоение знаний, передача знаний.

Румизен определяет управление знаниями как систематические процессы, которые "фокусируются на том, как организация определяет, создает, сохраняет, приобретает, распределяет и применяет знания" . Обобщая различные определения понятия "управление знаниями", можно сформулировать три направления задач, которые решаются в рамках управления знаниями:

– формирование знаний компании, включающее в себя определение (поиск внутри организации), создание, формализацию и сохранение, а также иное приобретение знаний;
– хранение и распространение знаний внутри компании, в том числе обмен знаниями среди сотрудников;
– применение имеющихся знаний в ежедневной деятельности организации.

Мнения практиков

По большому счету, задача управления всеми типами знаний одна – построить мост между теми, кому необходимы знания, и теми, у кого они есть. А вот реализация ее может быть разной.

Томас М. Кулопулос, Карл Фраппаоло. The Delphi Group

Управлять знаниями невозможно. Можно управлять лишь той средой, в которой они создаются и используются.

Лари Прусак. IBM

Каждое из перечисленных направлений задач имеет свои подзадачи. Так, в рамках процессов формирования знаний компании должна быть решена задача определения тех видов знаний (отраслей науки, хозяйственной деятельности, общемировой практики и т.д.), которые необходимы компании в ходе выполнения ежедневных бизнес-процессов. В рамках формирования знаний также необходимо произвести ревизию знаний, уже существующих в компании, выявить недостающие знания и возможные пути их приобретения. К актуальным задачам процессов формирования знаний компании относится формализация неявных знаний, таких как опыт и практическая интуиция сотрудников с целью сохранения их для передачи другим сотрудникам организации и тем, кто вновь приходит в организацию.

Задачи распределения и применения знаний означают, что существующие в компании знания должны быть доступны сотрудникам в режиме just-in-time (точно в срок). Даже самые ценные знания, на приобретение и хранение которых организация тратит ресурсы и средства, будут бесполезны, если сотрудники не будут иметь к ним доступа именно в тот момент, когда возникает необходимость в этих знаниях. А необходимость такая возникает практически каждый раз, когда сотрудник должен принимать какие-либо решения. Эксперты и ученые- практики в области создания корпоративных систем управления знаниями констатируют факты провала внедрения тех систем, в которых даже при наличии большого количества ценных и полезных знаний отсутствуют механизмы, позволяющие сотрудникам получить своевременный и удобный доступ к этим знаниям. Своевременность получения знания является ключевой характеристикой в управлении знаниями и в процессе принятия управленческих и иных решений. Таким образом, распределение знания является жизненно важным процессом для организации и ее эффективной работы.

Для более глубокого понимания целей и задач управления знаниями в организации целесообразно воспользоваться концепцией, предназначенной для систематизированного освещения всех элементов управления знаниями, существующих в организации. Профессор В. В. Дик предлагает рассматривать любую концепцию на трех уровнях, которые могут применяться для исследования систем любой природы :

– морфологическом, т.е. в виде набора понятий, составляющих концепцию, и анализа смысла этих понятий;
– синтаксическом, т.е. в раскрытии основных идей и целей концепции через анализ важных сочетаний понятий;
– семантическом, т.е. в раскрытии содержательных характеристик взаимосвязи понятий.

Представляется полезным использовать этот подход и для изложения концепции управления знаниями в организации с использованием информационно-коммуникационных технологий.

Морфологический уровень описания предполагает раскрытие содержания основных понятий, представляющихся важными в рамках данной концепции. Рассмотрим их.

Бизнес-цели (миссия ) организации. Миссия организации – это "философия и предназначение организации, смысл ее существования на рынке, отличие организации от остальных организаций" . В рамках провозглашенной миссии формулируются бизнес-цели и задачи, для реализации которых организация осуществляет свою деятельность. Для коммерческих организаций целью функционирования является получение прибыли (т.е. финансовая отдача на вложенный капитал). Однако миссия такой компании может включать не только финансовые результаты, но и иные задачи: социальные обязательства и гражданскую ответственность перед обществом; принципы отношения к различным группам общественности, к окружающей среде и т.д. Некоммерческие организации в качестве основной цели и миссии ставят нефинансовые показатели. И коммерческие, и некоммерческие организации рассматриваются нами как экономические системы, функционирующие в рамках некоторой экономической макросистемы (экономика вида экономической деятельности, региона, государства). Принципы управления и принятия управленческих решений в таких системах сходны, несмотря на различия в бизнес-целях и миссии.

Сфера деятельности организации – отрасль или отрасли народного хозяйства, а также виды деятельности, которыми занимается организация как экономическая система. Сфера деятельности во многом определяет ключевые области знаний, т.е. те знания, которые важны для деятельности организации. Ключевые области знаний могут носить как универсальный характер, т.е. могут быть применимы в широком спектре сфер деятельности, так и специальный. К первым относятся знания по менеджменту, маркетингу, управлению персоналом и т.п. Среди вторых, например, можно выделить знания о свойствах строительных материалов и знания архитектуры для строительной деятельности или знания об оборудовании и свойствах пищевых продуктов для предприятий питания.

Знания организации. Это часть интеллектуального актива (или нематериальных ресурсов) организации, представляющая собой информацию, которая существует в организации (в любой форме: знания человека или иная информация) и которая может быть использована (применена) сотрудниками в процессе выполнения своих ежедневных операций ради достижения бизнес-целей организации. Знания могут быть формализованными либо неформализованными. Формализованные знания существуют в форме информации на каком-либо физическом носителе (бумаге, аудио-, видео-, электронном носителе и т.д.). Неформализованные знания существуют в виде информации в голове сотрудника, а также в виде его опыта и профессиональной интуиции.

Руководство организации. Под руководством понимается топ-менеджмент (высшее руководство) и владельцы организации, т.е. лица, непосредственно принимающие решение о существовании и пути развития организации. В управлении знаниями эти лица, с одной стороны, являются спонсорами, финансирующими проект управления знаниями, а с другой – заинтересованы в получении тех преимуществ, которые позволяет достичь использование корпоративных знаний.

Команда по управлению знаниями. Это группа сотрудников, которая непосредственно занимается разработкой, внедрением, развитием и поддержанием политики управления знаниями в организации.

Сотрудники. Сотрудники организации являются непосредственными "носителями" неформализованных знаний, они же выступают и в роли "пользователей" явных знаний. Сотрудник может являться экспертом в своей профессиональной области, т.е. наиболее ценным владельцем неформализованных знаний, а может быть новичком в профессиональной деятельности. Последняя ситуация характерна как для молодых и малоопытных сотрудников, так и для сотрудников, по каким-либо причинам сменившим сферу своих занятий. При этом один и тот же сотрудник может являться экспертом в одной области знаний и новичком в некоторой другой области знаний.

Мотивация. От наличия или отсутствия мотивации зависит как эффективность работы сотрудника в целом, так и эффективность его участия в процессах, связанных с управлением знаниями. При разработке политики управления знаниями в организации следует проводить определенную пропаганду обмена знаниями и разработать тщательно продуманную программу мотивации всего персонала – как рядовых сотрудников, так и руководителей среднего звена. Программа мотивации в данном случае должна поощрять сотрудников к обмену знаниями без избыточных организационных изменений. При этом следует выделить два вида мотивации: внутреннюю, или личную, мотивацию и внешнюю, или навязываемую (принудительную ), мотивацию.

Определенный уровень внутренней мотивации присущ каждому конкретному сотруднику в силу его психологических особенностей личности. Такое свойство характера, как высокая общительность и потребность быть признанным среди коллег, движет сотрудниками, когда они готовы делиться своими неформализованными знаниями с окружающими независимо от наличия в компании какой-либо политики по управлению знаниями. Противоположные свойства – стеснительность в общении, замкнутость – будут тормозить участие сотрудника в обмене неформализованными знаниями. Любопытство и стремление постоянно узнавать что-то новое характеризуют сотрудников, которые с готовностью и энтузиазмом воспримут новые технологии и изменения, предлагаемые руководством. В то же время психологически инерционные и консервативные сотрудники будут невольно тормозить подобный процесс. Внутреннюю мотивацию сотрудников необходимо учитывать при разработке политики по управлению знаниями, так как это позволяет выявить ключевых сотрудников, на которых можно опереться в самом начале процесса внедрения методов управления знаниями, а также позволяет разработать меры по преодолению внутренних психологических барьеров у сотрудников, которые изначально неблагоприятно настроены по отношению к процессам управления неформализованными знаниями.

Внешняя мотивация возникает под воздействием определенных мер со стороны руководства компании. К методам внешней мотивации относятся системы денежных поощрений (премии, подарки, улучшение социального пакета) или штрафов, социальное поощрение (почетные грамоты, похвальные письма, благодарности и т.п.). К более сложным воздействиям на внешнюю мотивацию можно отнести такие действия руководства, как повышение квалификации персонала по его желанию (т.е. оплата различных курсов, семинаров, тренингов), оплата посещений и выступлений на профессиональных конференциях и семинарах, оплата членства сотрудников в различных профессиональных организациях (профессиональные клубы, ассоциации и т.п.).

Информационные технологии (ИТ). ИТ-средства представляют собой набор электронно-вычислительных средств, предназначенных для представления информации (и знаний) в цифровом электронном виде, а также для совершения различных действий над этой информацией, включая ее сбор, хранение, обработку, выдачу пользователю, а также передачу от одного пользователя к другому. Условно эти ИТ-средства можно разделить на два класса:

– средства представления, хранения и обработки информации (ИТ хранения );
– средства передачи информации от одного пользователя другому (информационно-коммуникационные технологии, ИКТ).

Под первым классом понимаются программно-технические средства, предназначенные для сбора и хранения массивов информации (в том числе и формализованных знаний) с возможностью последующей обработки и выдачи информации по запросу пользователя. Примерами ИТ этого класса являются системы управления базами данных (СУБД), хранилища данных, системы электронного документооборота, корпоративные информационные системы, корпоративные порталы, экспертные системы с базами знаний.

Под ИКТ понимаются средства, направленные на поддержание коммуникаций между сотрудниками. Основной целью ИКТ является не накопление информации, а ее передача от одного сотрудника к другому. К ИКТ следует относить такие средства коммуникаций, как электронная почта, видео- и аудио-конференции с применением компьютерных сетей, системы мгновенного обмена сообщениями, чаты, форумы, дискуссионные листы.

Коммуникации. Под коммуникациями понимаются процессы общения и взаимодействия сотрудников. В рамках описываемой концепции следует отличать коммуникации от ИКТ или иных средств, предназначенных для общения в тех случаях, когда последнее невозможно реализовать в очной форме (face- to-face). Последние категории являются только каналами коммуникаций, т.е. механизмами поддержки процессов коммуникаций между людьми. В процессе реализации коммуникаций происходит обмен информацией (в том числе и знаниями) между сотрудниками. При этом не каждая итерация коммуникации носит характер обмена знаниями. Задача руководства в целях повышения эффективности распространения и применения неформализованных знаний – обеспечить сотрудников необходимыми каналами коммуникаций. Выделяются обобщенные виды коммуникаций сотрудников, в процессе которых происходит обмен знаниями :

– целевые организационные мероприятия, организуемые для обмена и/или передачи знаний и опыта, т.е. для взаимного обучения сотрудников;
– производственные коммуникации, при которых происходит естественный обмен знаниями в процессе выполнения сотрудниками своих функциональных обязанностей (обмен может происходить как между сотрудниками одного подразделения, так и между сотрудниками разных подразделений, входящими в состав рабочих групп по проектам);
– непроизводственные коммуникации, при которых общение имеет место в неформальной обстановке (например, во время корпоративных мероприятий после работы, во время обеденных перерывов и технического отдыха);
– коммуникации с внешней средой, подразумевающие общение как с бизнес-средой (партнеры, клиенты и т.д.), так и с другими людьми и организациями, которые могут обладать полезными знаниями для сотрудников субъекта экономики.

Операции над неформализованными знаниями. В процессе управления неформализованными знаниями над последними выполняются различные операции, среди которых выделяют следующие:

Операции над формализованными знаниями. В процессе управления неформализованными знаниями над последними выполняются различные операции:

Смысл взаимосвязей между приведенными понятиями, в совокупности позволяющими раскрыть концепцию управления знаниями в организации с использованием ИКТ во всей полноте, будет проанализирован на семантическом уровне. Однако прежде чем перейти к такому анализу, на синтаксическом уровне полезно представить взаимосвязь основных операций над знаниями и известных информационных технологий. Обратимся к табл. 2.1, где отмечена возможная связь между понятиями в отношении неформализованных знаний.

Таблица 2.1. Взаимосвязь информационных технологий и операций над неформализованными знаниями

Семантический уровень концепции управления знаниями в организации удобно рассматривать с помощью семантической сети – ориентированного графа с помеченными вершинами и дугами. Вершины графа соответствуют понятиям концепции, а отношения между вершинами-понятиями будут обозначены словами. Семантическая сеть представляет собой совокупность предикатов, связи между аргументами в которой представлены графически с помощью поименованных стрелок. Семантическая сеть понятий излагаемой концепции приведена на рис. 2.1.

Современная организация немыслима без применения информационных технологий в своих бизнес-процессах. Преимущества обработки информации с помощью вычислительной техники и специализированного программного обеспечения

Рис. 2.1.

перед традиционными методами ("на бумаге") очевидны. Помимо повышения скорости выполнения бизнес-процессов и значительного роста их качества за счет сокращения количества ошибок при обработке данных у организаций появляется возможность наладить эффективные каналы взаимодействия между своими сотрудниками за счет внедрения ИКТ. Принципиальной особенностью ИКТ является то, что они направлены на организацию дистанционного общения людей и не имеют явной цели в области обработки данных. Тем не менее значимость ИКТ для организаций является довольно высокой, особенно при организации процессов управления знаниями, так как ИКТ позволяют наладить процессы передачи неформализованных знаний от одних сотрудников другим.

Концептуальные основы управления знаниями в организации выдвигают ряд принципов, выполнение которых является необходимым для создания успешной системы управления знаниями в организации. Эти принципы, являясь исходными положениями, впоследствии позволяют определить направления решения частных проблем и задач по управлению знаниями. Создавая концептуальные и теоретические основы управления знаниями в организации с целью повышения эффективности принятия управленческих решений, необходимо принимать во внимание результаты исследований и опыта практических внедрений систем управления знаниями, а также результаты исследований в смежных областях (управления персоналом, организационной психологии, обучения и педагогики, информационного менеджмента и др.). Рассмотрим эти принципы.

Принцип соответствия политики по управлению знаниями основной стратегии организации. Управление знаниями не может быть самоцелью, а должно рассматриваться как составная часть общей стратегии организации, направленной на достижение целей и выполнение миссии организации. Только при наличии такого контекста руководство (и владельцы) организации будут выделять необходимые финансовые и иные ресурсы на внедрение механизмов по управлению знаниями.

Принцип доступности ИКТ. "Доступность" понимается двояко. С одной стороны, это предоставление непосредственно физического доступа к ресурсам ИКТ (обеспечение сотрудников персональными компьютерами с необходимым программным обеспечением, выдача логинов и паролей для доступа к сетевым приложениям и т.д.), а также информирование сотрудников о наличии в организации различных видов ИКТ (особенно тех, пользование которыми не является обязательным, т.е. опционально на усмотрение сотрудника). С другой стороны, под "доступностью" понимается простота освоения и использования конкретных видов ИКТ. Например, если в организации установлен сервер электронной почты, то у всех сотрудников должны быть электронные адреса на этом сервере, даже если использование электронной почты не является строго обязательным. Другим примером является доступ к электронным форумам, участие в которых добровольное, но сотрудники должны быть уведомлены о наличии в организации форумов и возможности в них участвовать. Внедряемые для управления знаниями средства ИКТ должны соответствовать уровню компьютерной грамотности сотрудников организации, не требовать приложения объемных временных усилий на обучение сотрудников (т.е. на освоение) и на использование в процессе выполнения различных операций над неформализованными знаниями.

Принцип "полного погружения" в ежедневные бизнес-процессы. Любые действия сотрудников, связанные с оперированием знаниями, должны быть постепенно встроены в существующие бизнес-процессы, т.е. в результате внедрения политики и методов по управлению знаниями действия в отношении этих знаний становятся неотъемлемой и естественной для сотрудников частью выполняемых ими операций. Как и любое новшество, подобное внедрение происходит не сразу, но надо к нему стремиться и разрабатывать меры по такому переходу.

Принцип постоянной демонстрации преимуществ применения методов управления знаниями для поддержания мотивации сотрудников и руководства. Поскольку управление знаниями подразумевает определенные действия со стороны сотрудников (т.е. дополнительно к уже существующим обязанностям им приходится тратить время и силы на новые процессы), а также инвестиции в создание и развитие системы управления знаниями, то для поддержания мотивации как сотрудников к участию, так и руководства к выделению необходимых ресурсов следует регулярно информировать руководство и извещать сотрудников о результатах, которых удалось добиться, применяя именно систему управления знаниями. Это может быть реализовано через систему оценок, внутрикорпоративные каналы распространения информации (новостной портал, корпоративная газета, рассылки по электронной почте, настенные плакаты- объявления, информационные листовки и т.п.).

Принцип стимулирования обучения и самообучения сотрудников. Приобретение знаний сотрудниками является результатом формирования у них профессионального опыта либо общения, в процессе которого знания передаются от одного сотрудника к другому. Однако источниками знаний в процессе общения могут быть не только сотрудники-эксперты, но и различные обучающие (учебные) источники. Поэтому необходимо постоянно применять различные формы и способы обучения сотрудников, такие как:

– организация целевых мероприятий по обмену опытом среди сотрудников (регулярные и разовые встречи-собрания, программы наставничества);
– обучение сотрудников на специализированных курсах и семинарах, в том числе по программам повышения квалификации;
– предоставление сотрудникам возможностей для самообразования (доступ к профессиональной литературе и электронным ресурсам, посещение профессиональных выставок и конференций);
Шпак Н. Факторы управления знаниями // Менеджмент сегодня. 2004. № 1–2.
Prusak L, Davenport P. Knowwhatyouknow. An Interview at CIO Magazine. 1998. Feb. 15. URL: kmnetwork.com/davenport/cio/know.htm

В мире, который характеризуется глобализацией, усилением конкуренции и быстро сокращающимся жизненным циклом продуктов, гибкость и приспосабливаемость являются самыми важными качествами для достижения успеха в бизнесе. Темп изменений в деловой среде увеличивается, особенно если речь идет о технологических изменениях. Все чаще для описания такой среды применяются законы хаоса и теории систем (Turner, 1996). Степень приспосабливаемости и гибкости зависит от способности как отдельных людей, так и целых организаций накапливать опыт и обучаться на его основе. В таком окружении только те организации, которые обучаются наиболее быстро, способны выжить и переиграть своих конкурентов. Чем выше темп изменений, тем значительнее потребность в ускорении обучения как на уровне отдельного человека, так и на уровне организации. Организации должны развивать свои способности, основанные на знаниях, которые являются одновременно и долговременными и хорошо приспосабливаемыми.

Другими словами, организации должны стать “интеллектуальными”, сознательно стремясь узнать как можно больше о характере своей внутренней и внешней среды и отношениях между ними. Изучая свою внутреннюю среду, они должны стремиться лучше понять природу своих способностей и действий, конечных изделий и услуг с тем, чтобы добавить к ним большую стоимость. Изучая внешнюю среду, они должны стремиться к лучшему познанию своих клиентов, дистрибьюторов, поставщиков, конкурентов, технологий, экономических тенденций и так далее. Только благодаря пониманию своих собственных способностей и того, как они соотносятся с потребностями их клиентов, фирма может развить свое конкурентное преимущество. Организации должны непрерывно и непрерывно изучать свой собственный бизнес и его связи с внешним окружением.

Организация не просто должна обучаться, но также должна делать это быстрее своих конкурентов. Другими словами, простое понимание вашего собственного бизнеса вряд ли предоставит вам конкурентное преимущество. Необходимо понимать природу и процессы организационного обучения и управления такого рода знаниями с тем, чтобы увеличить скорость развития организационного знания и повысить качество и объем доступного знания. Центральное утверждение данной статьи состоит в следующем: зная то, что собой представляет процесс обучения, через формализацию процедур и структур управления знанием организации могут как сокращать время, необходимое для обучения, так и повышать качество и объем доступного знания. Интеллектуальная организация – это та, которая обучается и управляет своим знанием разумно. На основе интеллекта развиваются такие способности, которые позволяют организации постоянно переигрывать своих противников. Сегодня уже многие исследователи разделяют и поддерживают данный подход, а согласно Grant (1997) “точка зрения, основанная на знаниях, представляет слияние многих исследовательских направлений, главными из которых являются ресурсная теория и эпистемология”.

Модель управления знанием и организационного обучения приведена ниже на рис. 1. Поскольку организационное обучение представляет собой нелинейный процесс и выглядит как ряд циклов (Argyris, 1977 и 1992), мы описываем процессы в виде циклов, и подробно раскрываем каждую их фазу. В сущности, общепризнанно, что организационное обучение и знание строится на основе индивидуального знания, которое может быть как явным, так и неявным.

Рисунок 1. Интеллектуальная организация: циклы организационного обучения и управления знаниями

Организационное знание формируется тогда, когда индивидуальное знание формализуется и хранится в определенном формате. Такое знание должно затем распространиться в пределах организации, а в ограниченном объеме и вне ее. Знание и его использование должны быть скоординированы, чтобы обеспечить соответствующий результат. Это – организационный контекст, который определяет эффективность управления знанием и процессов обучения в отдельно взятой организации. Этот контекст включает в себя культуру организации, ее структуру и инфраструктуру. Интеллектуальная организация обязана иметь контекст, который стимулирует и поддерживает формирование знания и управление им.

Что такое Знание?

Организационное знание может быть определено как распределенный набор принципов, фактов, навыков, правил, которые информационно обеспечивают процессы принятия решений, поведение и действия в организации. Организационное знание развивается на основе знаний каждого в этой организации. Превосходное знание при соответствующем управлении должно приводить к превосходной деятельности и результату. Поэтому, знание может рассматриваться как отдельный наиболее важный источник отличительных способностей организации.

Знание может быть явным или неявным. Явное знание – это знание, содержание которого выражено четко, детали которого могут быть записаны и сохранены. Неявное или мысленное знание (Demarest, 1997) чаще всего не выражается и является основанным на индивидуальном опыте, что делает его трудным для записи и хранения. Обе формы знания возникают изначально как индивидуальное знание, но для того, чтобы быть использованными для существенного улучшения деятельности организации, они должны быть преобразованы в организационное знание. Для неявного знания сделать это особенно трудно. Роль системы управления знаниями в организации состоит в том, чтобы обеспечить превращение индивидуального обучения в организационное.

Различные авторы предпринимали попытки дать классификацию организационных знаний. Sanchez (1996) считал, что “по крайней мере три категории знания имеют место на фирме: “знать как” (практическое знание), “знать почему” (теоретическое знание) и “знать что” (стратегическое знание)”. Whitehill (1997) в качестве типологии знания выбрал такую классификацию: закодированное (знать что), привычное (знать как), научное (знать почему) и так далее. Demarest (1997) заострил внимание на коммерческом знании, которое является “явно развитой и управляемой сетью императивов, образцов, правил и сценариев, включенных в некоторые аспекты фирмы, и распределенных повсюду на фирме, что обеспечивает результативность ее действий фирмы на рынке”. Ясно, что менеджеры нуждаются во всех этих типах знаний, если они должны улучшить деятельность организации. Трудно подобрать содержательную и всеобъемлющую классификацию знаний, но очевидно, что организационное знание должно быть основано на понимании и опыте, и кроме того оно должно формировать базу для развития отличительных способностей и деятельности, увеличивающей стоимость продукции организации.

До определенной степени знание может быть специфическим и типичным. Специфическое знание является наиболее вероятным источником конкурентного преимущества и основой отличительных способностей организации. Например, специфическое знание фирмы Porsche относительно дизайна и конструкционных особенностей своих автомобилей является основой ее конкурентных преимуществ. Типичное знание необходимо для любого бизнеса, но маловероятно, чтобы на его основе возникло конкурентное преимущество.

Любое знание основано на определенной информации и ее наличии. Вместе с тем необходимо обладать способностью к рассуждению и логическому выводу, чтобы уметь извлекать знания из имеющейся информации. Для того, чтобы выстроить новое знание, организация должна предпринять определенные действия, направленные на стимулирование приобретения информации и преобразования ее в знание.

Важно, чтобы менеджеры обладали знанием своего бизнеса и области деятельности. Также важно, чтобы они понимали природу самого этого знания с тем, чтобы могли создать обстановку, в которой знания порождаются, накапливаются, распределяются, координируются и, прежде всего, ценятся как источник отличительных способностей и соответственно конкурентного преимущества. Если мы хотим, чтобы эффективность бизнеса в целом была повышена, знание должно использоваться в любом месте этого бизнеса. Распределение знания является жизненно важным для организации. Quinn (1992) утверждал, что “еще одной уникальной особенностью знания является то, что это один из немногих активов организации, который возрастает, как правило, по экспоненциальному закону, когда им делятся”. Таким образом, разделяя знание повсюду в организации, мы увеличиваем его свойство добавлять стоимость к товару более, чем пропорционально. Управление организационным обучением и знанием нацелено на развитие организационного знания путем формализации содержания, структуры и процедур, которые стимулируют создание и разделение знания.

Что такое Интеллект и Обучение?

Интеллектуальная организация строится на интеллекте и обучении. Интеллект основан на наборе информации, рассуждении и скорости понимания. С точки зрения организации, интеллект зависит от способности извлекать информацию, манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее с тем, чтобы выстраивать умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. Эти знания должны затем использоваться для развития новых отличительных способностей и усиления уже существующих. Цель интеллекта – развивать такие способности, которые способны добавить новую стоимость производимым изделиям и услугам с точки зрения потребителя.

Интеллект и знания поэтому не являются статическими, но их развитие зависит от способности обучаться. Обучение – это постоянный и непрерывный процесс, нацеленный на приобретение новых навыков и знаний. Обучение может быть результатом практического опыта, деятельности, изучения, анализа, размышлений, экспериментирования, преподавания или тренировки. Обучение имеет место как на уровне индивидуума, так и на уровне организации. Jackson (1993) указывал на две фундаментальные и противоречащие друг другу теории обучения: “бихевиористская теория, или теория ответа на раздражитель, и познавательная теория, или теория обработки информации”. В то время как бихевиористская теория подразумевает, что мы обучаемся в ответ на изменяющиеся раздражители в нашем окружении, более сложная познавательная теория подразумевает, что имеет место “обдуманный” подход к процессу изучения.

Обучение не является ни пассивным, ни автоматическим. Оно одновременно и активное, и сознательное. Другими словами, мы сознательно можем изменять скорость и глубину обучения, предпринимая активные действия, направленные на облегчение сбора информации и непосредственно процесса обучения. Согласно Quinn (1992), “благодаря сосредоточению на ключевых элементах процесса обучения, компании могут чрезвычайно усиливать свой интеллект”. Обучение поэтому должно быть разумным и размеренным процессом.

Argyris (1978, 1992) утверждал, что в организациях должна быть создана “двухцикловая система обучения”. Другими словами, обучение предполагает не просто изучение того, как решить конкретную проблему, а должно быть к тому же нацелено на развитие принципов, которые создадут информационное обеспечение для определения будущего поведения. Это также становится возможным благодаря способности делать вывод из конкретного исследования. Такое обучение имеет место тогда, когда найденные частные решения обобщаются, чтобы ими можно было воспользоваться в иных обстоятельствах.

Senge (1990) отмечает два типа обучения, которые он обнаружил в обучающихся организациях: “адаптивное обучение” и “порождающее обучение”. Адаптивное обучение сосредотачивается на изменении в ответ на развитие среды бизнеса. Очевидно, что такая адаптация необходима для выживания организации. Порождающее обучение, с другой стороны, связано с развитием у организации новых отличительных способностей и определением или созданием у нее новых возможностей для усиления имеющихся способностей в новых конкурентных областях. Например, вход торговой компании Маркс и Спенсер в сферу бизнеса в секторе финансовых услуг был основан на усилении ее существующих способностей в сфере розничной торговли и развитии новых способностей, основанных на изучении природы бизнеса в области финансовых услуг, первоначально путем выпуска в обращение фирменной внутримагазинной дебетовой карточки.

Важно подчеркнуть, что время от времени то или иное знание должно быть исключено из имеющейся базы из-за изменения тех обстоятельств, для которых оно было применимо. Например, могут измениться потребности клиентов или технологии производства. Это не означает, что все “старые знания” надо выбросить. Нет, просто некоторые из них следует отправить в архив, а какие-то обновить. Знание, которое стало неточным или устарелым, больше не должно управлять процессом принятия решений или действиями и должно быть исключено.

Процесс Обучения

Организационное обучение может быть разделено на две отличных друг от друга, но связанных между собой части цикла обучения: индивидуальное обучение и организационное обучение. Каждая из них зависит от другой и связана с ней организационным контекстом. Как писал Kamoche (1997): “Сегодня уже общепризнанно, что организация обучается благодаря обучению своих сотрудников”. Без индивидуального обучения нет и организационного обучения. В то же самое время индивидуальное обучение будет сильно зависеть от организационного контекста, в котором оно имеет место. Организационный контекст может ускорять или замедлять процессы индивидуального и организационного обучения.

Hilgard и Bower (1967) утверждали, что обучение оказывается наиболее эффективным тогда, когда оно осуществляется в рамках познавательного подхода, где:

обучающиеся могут видеть отношения между всеми элементами ситуации;
обучение проходит по принципу “от частного к общему”;
обучение предполагает скорее понимание, чем запоминание;
обучение предполагает проверку предположений;
имеются ясные цели обучения, которые упорядочивают его процесс;
стимулируется как нисходящее, так и восходящее рассуждение, обеспечивающие достижение правильного ответа как через догадку, так и посредством логики.

Индивидуальное обучение строится на основе на любознательности, разрешении проблем, готовности рискнуть, оспаривании существующего поведения и понимании того, как следует строить новое знание и использовать существующее. Kolb, Rubin, и Osland (1991) утверждали, что обучение основывается на конкретном опыте, наблюдении, отражении, формировании концепций и обобщений, проверке концепций, ведущих к последующим действиям. Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет обмена информацией и знаниями и открытости, которые стимулируют появление вопросов, возникновение споров и дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается и ускоряется обменом мнений в группах. Обмен мнений в группах используется для проверки идей и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Только организация может создать контекст (культуру, структуру и инфраструктуру), который будет как способствовать, так и стимулировать обучение индивидуумов и их групп.

Организационное обучение, как и индивидуальное, связано с созданием нового и использованием уже имеющегося знания. Оно, кроме того, связано с сохранением, распределением, передачей и координацией знаний. Способность организации разработать и улучшать базу знаний зависит от ее системы управления знаниями. Управление знаниями связано не просто с организацией обучения и созданием организационных знаний. Оно также связано с управлением существующими запасами знаний. Есть несколько препятствий для эффективного управления знаниями:

препятствия создания знаний;
трудности в сохранении и распределении знаний;
трудности в оценке ценности и измерении количества знаний.

Создание знаний сдерживается невозможностью активного поиска информации, невозможностью проведения наблюдений, концептуализации и адекватного тестирования знаний. Проблемы сохранения и распределения знаний главным образом имеют отношение к неявно выраженным знаниям. Такие знания, являющиеся в значительной степени индивидуальными, очень плохо поддаются преобразованию в формат, который может храниться и распределяться между всеми членами организации. Иногда знания могут теряться в процессе пересылки. Отдельные люди могут препятствовать процессу распределения знаний. Это может происходить потому, что они рассматривают свое знание как источник персональной или организационной власти или потому, что они боятся возникновения ошибок. Наконец, существует проблема деления знаниями с сотрудничающими организациями, если мы хотим предотвратить утечку наших знаний к конкурентам. Эта потребность в контроле знаний – важный аспект управления.

Создание Интеллектуальной Организации – Управление Знаниями

Интеллектуальная организация стремится управлять своей базой знаний эффективно и продуктивно таким же образом, как стремится делать это со своими человеческими, финансовыми и другими ресурсами. Управление знаниями, прежде всего, связано со следующими процессами:

с генерацией знаний – индивидуальным или организационным обучением;
с формализацией знаний – разработкой принципов, правил и процедур;
с сохранением знаний – определением подходящего типа носителей для сохранения, которые допускают распределение знаний;
с диффузией знаний – распределением знаний в пределах организации и в ограниченном варианте за ними;
с координацией и контролем знаний – обеспечением того, что организационное знание точно и постоянно используется.

Организационный контекст данных действий жизненно важен для эффективного управления знаниями. Этот контекст включает в себя:

организационную культуру;
организационную структуру;
организационную инфраструктуру и коммуникации.

Создание организационного контекста интеллектуальной организации требует, чтобы организация училась не только вести свой бизнес относительно бизнеса, но и осуществлять сам процесс такого обучения. Она должна постоянно стремиться улучшать свою культуру, структуру и инфраструктуру, если хочет улучшить процессы индивидуального и организационного обучения.

Создание Культуры Обучения

Организационная культура формируется на базе системы ценностей, отношений и верований, которая управляет действиями и поведением отдельных людей, составляющих организацию. Чтобы способствовать обучению, культура организации должна порождать такой климат, в котором как индивидуальное, так и организационное обучение и знание ценятся очень высоко. Эта культура должна побуждать людей постоянно подвергать сомнению существующую практику в поисках улучшений, способствующих развитию способностей их организации. Кроме того, люди должны поощряться за попытки ведения бизнеса новыми методами. Культура должна стимулировать развитие знаний. Полномочия индивидуумов – критическая цель культуры обучения. Лидерство – важная часть культуры обучения, причем, как утверждает Senge (1990), лидеры должны быть одновременно “конструкторами, преподавателями и стюардами”. Они должны формировать атмосферу доверия, в которой стимулируется экспериментирование и обмен знаниями. Эксперты и специалисты должны быть заинтересованы делиться своими неявными знаниями с другими сотрудниками. Распространение неявного знания в организации может оказаться критическим делом, учитывая трудности с сохранением и распространением такого знания. Работая бок о бок вместе с экспертами, менее опытные члены организации оказываются под их влиянием и могут впитать в себя неявное знание, носителями которого являются данные эксперты. Создание культуры обучения предполагает:

придание знаниям высокой ценности;
стимулирование сомнений и экспериментирования через делегирование полномочий индивидуумам;
создание атмосферы доверия для стимулирования обмена знаниями;
практическое обучение с целью обмена неявными знаниями.

Культура обучения должна выходить за пределы организации и распространяться на систему организационной кооперации и сотрудничества. Это делает возможным обучение и обмен знаниями и способностями на межорганизационном уровне. Такой обмен ускоряет процесс обучения, порождая синергию между способностями и знанием взаимосвязанных организаций. Например, фирма Nike делится некоторыми аспектами своего технологического знания с теми компаниями в Азии, чей бизнес она органично дополняет. Такое знание, однако, должно оберегаться от конкурентов настолько, насколько это возможно. Другие же аспекты знания маркетинга и дистрибьюции продукции Nike будут использоваться строго конфиденциально. В этом случае жизненно важным элементом управления в организации становится контроль знаний. Проблема при развитии своих способностей в организации состоит в достижении баланса между доступностью и конфиденциальностью информации.

Развитие культуры обучения является, в частности, зависимой от структуры и инфраструктуры организации.

Структурирование с целью Обучения и Управления знаниями

Создание организационной структуры, которая бы стимулировала обучение, чрезвычайно сложно и трудоемко. Прежде всего, необходимо разрешить важную дилемму. С одной стороны, развитие знаний подталкивается обменом идей между специалистами и экспертами в одной специальной области. Это подразумевает, что организация должна сохранять функциональные группировки определенного рода с тем, чтобы эксперты взаимодействовали и обменивались идеями с целью развития нового специального знания. С другой стороны, организационное знание должно быть целостно, и знание специалистов из одной области по поводу какой-то идеи должно корреспондироваться с соответствующим знанием из другой области. Создание целостного организационного знания, его координация и распространение поддерживается межфункциональными отношениями. Дилемма, таким образом, состоит в том, чтобы сформировать организационную структуру, которая соединяла бы в себе межфункциональную и узкоспециализированную группировки. Идеального решения этой дилеммы нет, но такое сочетание может быть достигнуто посредством применения матричной структуры. Это может размывать границы ответственности, но вместе с тем определенно будет стимулировать целостное представление знания. В качестве альтернативы можно также рассмотреть вариант создания функциональных проектных или целевых групп в рамках обычной организационной структуры.

Чем большее число уровней иерархии в организации, тем труднее будет создавать культуру обучения, развивать знание, делиться им, координировать его и управлять им. Чем больше уровней иерархии проходят идеи и знания, тем больше они искажаются. К тому же иерархия препятствует межфункциональным и горизонтальным связям. По этим соображениям плоские организационные структуры больше подходят для организации эффективного управления знаниями. Плоские структуры организации также помогают в координации и контроле знаний.

Сетевые организационные структуры, вероятно, являются самыми подходящими для формирования культуры обучения. Такие организации имеют незначительную иерархию и могут принимать разнообразные формы (Quinn, 1992). Они основаны на общей вере в эффективность индивидуальных полномочий, которая является фундаментальной при создании культуры обучения в организации. Не существует единственной структуры, которая уникально способствовала бы обучению, однако сетевые структуры, которые являются плоскими с низкими функциональными барьерами, способствующими развитию функциональных связей, следует признать наиболее эффективными. Сетевые структуры размывают границы организаций и часто включают в себя сотрудничающие формы бизнеса. Такое сотрудничество допускает обмен организационным знанием и в то же самое время способствует возникновению нового знания. Способность развивать и управлять знанием в сетевых организациях зависит от развития инфраструктуры и систем коммуникаций, которые поддерживают создание, сохранение и обмен знаниями как в рамках отдельных организаций, так и между ними.

Инфраструктура и Коммуникации

Достижения в технологии и особенно в области информационных технологий и технологий телекоммуникаций сыграли главную роль в возникновении инфраструктуры, необходимой для поддержки сетевых структур и организационного обучения. Информационные носители и каналы, помогающие создавать, хранить, обмениваться и передавать знания, имеют огромное значение для создания интеллектуальной организации. Как когда-то было модным преувеличить роль технологии в управлении знанием, сегодня модно обратное. Эта роль порой недооценивается. Роль технологии в создании, сохранении, распространении и управлении знаниями существенна. Однако, сама по себе технология не в состоянии формировать обучающий контекст. Скорее всего, управление знаниями больше зависит от культуры и структуры организации. Вместе с тем, технологические достижения делают возможным появление таких организационных форм, которые раньше было трудно представить.

Инфраструктура организации, включающая ее системы и технологии, поддерживает все ее процессы, в том числе и управление знаниями.

Информационная и телекоммуникационная технология меняет способности как отдельных людей, так и организаций, наращивать свой интеллектуальный потенциал путем ускорения обучения. Персональные компьютеры, локальные и глобальные, сегодня являются намного мощнее, связанней и быстрее. Информационная и телекоммуникационная технология также увеличивает возможности обмена знаниями между сотрудничающими организациями. Базы данных стали “интеллектуальными” (Parsaye et al, 1989), так что они могут теперь не только хранить информацию, но и помогать в создании и обмене знаниями. Базы данных – это только один образец того, как информационная и телекоммуникационная технология становится интеллектуальной. Другими примерами могут служить экспертные системы и нейронные сети. Нейронные сети дают пример того, как компьютеры могут сами обучаться по мере накопления опыта работы, хотя такая технология еще очень молода. Они копируют процесс обучения человека. Развитие элементной базы и программного обеспечения компьютеров позволяет предположить, что возможности такого их обучения вскоре существенно возрастут и окажут значительную помощь в создании знаний и их распределении. В быстро изменяющемся мире именно те предприятия, которые смогут управлять своими знаниями наиболее эффективно, справятся с задачей развития и поддержания конкурентного преимущества.

Средства хранения и передачи информации могут явиться причиной искажения знаний. Искажение может наступить также вследствие особого восприятия, интерпретации, отношения или побуждений человека, получающего знания.

Важно знать и то, как знания могут храниться и передаваться. Каждый информационный носитель полезен лишь при определенных обстоятельствах (табл. 1).

Явное знание сравнительно легко можно хранить и передавать. Для этих целей могут быть использованы практически любые средства. Абстрактный и неосязаемый характер неявного знания делает данные задачи гораздо более трудными. Однако, новейшие технологические достижения создают для этого определенные возможности, главным образом, благодаря использованию средств мультимедиа и компьютерных сетей. Средства мультимедиа позволяют извлекать неявное знание через интерактивное обучение. Локальные и глобальные сети дают возможность эффективно обмениваться знаниями. Хотя ни средства мультимедиа, ни сети не являются совершенным решением проблем хранения и обмена неявных знаний, они, тем не менее, обеспечивают серьезный прогресс в этом отношении.

Таблица 1

Краткая характеристика средств хранения и передачи знаний

Тип Знания	Ассоциируемый носитель	Ассоциируемые средства связи
Неявный / явный	Человеческая память	Речь / слух / жесты / опыт
	Бумага / печать (книга, файл и т.д.)
Неявный / явный	Диск (жесткий диск / дискета)	Чтение / просмотр / прослуши- вание / компьютеризированное обучение
Неявный / явный	CD-ROM / средства мультимедиа	Чтение / речь / просматривание / прослушивание / интерактивное обучение / организация сети
	Аудиокассета	Проигрыватель пленки / прослу шивание
Неявный / явный	Видеокассета	Просматривание / прослушивание

Эти трудности с хранением и передачей знаний предопределяют то, где лучше всего сосредотачивать знания в организации. Местонахождение особенно важно в отношении неявно выражаемых знаний. Явное знание может храниться централизованно и передаваться через информационные системы, а “те решения, которые нуждаются в неявно выражаемом знании, должны приниматься там, где такое знание сосредотачивается” (Grant, 1997). Иными словами, принятие подобных решений должно быть делегировано отдельным сотрудникам организации, которые и обладают требуемым неявным знанием, или же все решения, требующие данного знания, должны будут приниматься с помощью экспертов.

Системы и инфраструктура идут дальше той технологии, на которой они основаны. Активные методы обучения (тренинг) играют чрезвычайно важную роль в процессе распространения знаний, однако традиционная подготовка пока имеет тенденцию строиться на базе пассивного обучения. Обучение, скорее, должно быть интерактивным процессом, основанным на приобретении и накоплении личного опыта, поэтому система обучения должна включать методы, базирующиеся именно на таких принципах. Организационная культура очень важна с точки зрения построения менее формальных систем для создания и распространения знаний.

Знание и отличительные способности

1990-ые годы были отмечены возникновением ресурсного подхода к стратегическому менеджменту или, как его еще называют, подхода, основанного на разборе способностей. Предполагается, что конкурентное преимущество основывается на определенных устойчивых базовых способностях (Prahalad и Hamel, 1990) или отличительных способностях (Kay, 1993). Базовые способности или отличительные способности – это комбинации ресурсов и внутреннего потенциала, которые являются уникальными у конкретной фирмы и которые порождают ее конкурентное преимущество, создавая уникальную стоимость, оцениваемую клиентом. Знание неразрывно связано с базовыми способностями.

Базовые способности должны быть отличительны, сложны, трудны для подражания, устойчивы и приспосабливаемы, если мы хотим, чтобы они были источником устойчивого превосходства и эффективности. С этой точки зрения, знание, особенно то, которое не поддается явному выражению, является как сложным, так и трудным для подражания. Вместе с тем, организационное обучение, как это можно видеть в интеллектуальных организациях, делает способности, основанные на знаниях, одновременно и устойчивыми, и приспосабливаемыми. Знания играют уникальную роль в создании и сохранении базовых способностей. Базовые способности могут быть основаны на знании клиентов и их потребностей, знании технологии и того, как использовать ее особым образом, знании продуктов, процессов и так далее. Знание делового окружения, конкурентов и их поведения, стран и их культур также помогает при формировании способностей, которые являются как отличительными, так и превосходящими аналогичные способности конкурентов. Имеются многочисленные примеры способов использования знаний для создания и усиления отличительных способностей. Отличительные способности Microsoft, очевидно, основаны на знании того, как создавать и продавать операционные системы и другое программное обеспечение для персональных компьютеров. Кроме того, конкурентное преимущество Microsoft основано и на знании элементной базы компьютеров и их сетей, на знании фирм, производящих компьютеры и сетевое оборудование. Microsoft развил свои способности в создании операционных систем и другого программного обеспечения для персональных компьютеров и вместе с тем смог обеспечить появление новых, связанных с базовыми, способностей для достижения конкурентного преимущества в программном обеспечении компьютерных сетей и интернет. Создание и усиление таких способностей основано преимущественно на знаниях.

Подход, основанный на разборе способностей, также обращает внимание на использование потенциала сотрудничества для формирования конкурентного преимущества. Сеть сотрудничающих организаций позволяет каждому члену этой сети сосредотачиваться на создании высоко специализированных знаний и отличительных способностей, которые затем могут быть распределены в пределах сети. Такие знания и способности чрезвычайно сложны и намного более трудны для копирования конкурентами. Сосредоточение на узко определенных областях знаний позволяет фирмам в составе сетей очень сильно ускорять процесс своего обучения. Кроме того, очень вероятно, что от соединения баз знаний сотрудничающих фирм возникает синергетический эффект. Организации, которые пытаются формировать знания широкого профиля, подвергают себя серьезному риску замедления процесса обучения. Интеллектуальная организация – это та, которая способна достичь жизненно важного конкурентного преимущества путем быстрого обучения тому, как развивать свой интеллект и знания, необходимые для формирования устойчивых и гибких отличительных способностей. Сети знаний увеличивают гибкость и чувствительность бизнеса. Кроме того, новые знания и способности могут быть достаточно легко получены в рамках сети. За каждым членом сети сохраняется ответственность за контроль его собственной базы знаний, однако общий фонд доступных при этом знаний превосходит простую сумму знаний всех членов сети.

Интеллектуальная Организация

Согласно Quinn, (1992) “наиболее успешные предприятия сегодня могут рассматриваться как интеллектуальные предприятия”. Интеллектуальная организация – это та, которая способна развивать у себя базовые способности, основанные на знаниях. Развитие таких способностей зависит от эффективного и продуктивного управления знаниями. Управление знаниями связано с генерацией знаний (как у отдельных сотрудников, так и у организации в целом), формализацией и сохранением знаний, распространением знаний, их координацией и контролем. Эффективное управление знаниями зависит от организационной культуры, структуры, инфраструктуры и коммуникаций.

Есть много примеров интеллектуальных организаций. Ghoshal и Butler (1992) приводили в качестве примера интеллектуальной организации корпорацию Kao. Они показали, что базовая способность Као основана на “интегрированной способности к обучению”. Они установили, что ключевыми элементами культуры обучения Као являются принципы равенства, личной инициативы и отрицания авторитетов. Эта культура подкреплялась плоской организационной структурой, в рамках которой “были сняты все организационные границы и должностная субординация”. Информационная и коммуникационная системы фирмы рассматривались как неотъемлемая часть обучающей среды и использовались как средства, позволяющие сделать информацию и знания доступными всем служащим. Здесь имелся также открытый доступ к информации, из которой не делалось никакого секрета для многих больших корпораций.

Интеллектуальные организации – это также и организации, которые умеют учиться тому, как лучше обучаться. Иными словами, они не просто стремятся учиться относительно того, как лучше вести свой бизнес, а пытаются понять процессы индивидуального и организационного обучения. Поняв природу своего обучения, они оказываются в состоянии улучшить и ускорить процессы создания и использования своих знаний. Quinn (1992) приводит в качестве примера корпорацию Intel, которая оказалась способной увеличить темпы своего обучения после того, как сосредоточилась на ключевых моментах этого процесса обучения. Аналогично, Grant (1997) указывает, что “компании типа Dow Chemical, Anderson Consulting, Polaroid и Skania развивают внутрикорпоративные системы поиска, доступа, использования и создания организационных знаний”. В таких организациях стимулируются сомнения и творчество, доверие, групповой стиль работы и обмен опытом. В то же самое время в них создана особая инфраструктура, способствующая обучению, помогающая сохранять и управлять распространением знаний, которая координирует применение знаний для создания и развития отличительных способностей этих организаций.

В процессе обмена индивидуальными и организационными знаниями они неизбежно подвергаются сомнению, модифицируются, улучшаются и усиливаются, производя новую, более развитую базу знаний для следующего цикла роста. Способности, основанные на знаниях, более устойчивы и длительны, поскольку они более трудны для конкурентов с точки зрения их определения, понимания и копирования. Способности, основанные на знаниях, к тому же, легко приспосабливаемы, что существенно повышает чувствительность организации к изменениям во внешней среде. Преобразование знаний в базовые способности и конкурентные преимущества зависит от того, как осуществляется обмен и управление знаниями как в рамках организации, так и в рамках сотрудничества с другими компаниями. Интеллектуальные организации из-за своей выдающейся способности обучаться также более способны понимать и даже создавать новые потребности своих клиентов, таким образом создавая новые источники своего конкурентного преимущества.

Обучение, Развитие, Управление талантами

Если попытаться составить список сфер, в которых управление знаниями доказало свою эффективность то, такому списку не будет конца. Проблема обмена знаниями, стимулирования сотрудников к участию в процессе накопления и использования коллективных знаний и внедрению систем управления знаниями, актуальна во всех отраслях экономики. Даже если компания работает в сфере, где конкурентные преимущества не играют решающей роли в развитии бизнеса, а инновации не являются основным критерием успеха, управление знаниями все же необходимо. Ведь мы живем в эпоху всевозрастающей глобализации, резких перемен и взаимодействия. Сегодня управление знаниями- это не просто инструмент накопления богатства. Это средство выживания.

Управление знаниями это – систематический процесс поиска, использования и передачи информаций, знаний. Это процесс в ходе которого организация воспроизводит знания, накапливает и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.

Цель управления знаниями заключается в накоплении интеллектуального капитала, выявлении и распространении информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. На практике это – систематическое и целенаправленное формирование, обновление и применение знаний для усиления эффективности компании.

Управление знаниями как функция менеджмента решает такие задачи как:

придание знаниям значимость могут обеспечить более эффективное существование компании;

диагностика и анализ знаний, которыми располагает компания (какие знания есть – как осуществить переход от неявных знаний к явным, какие знания нужны);

получение знаний (например, покупка или внутренние резервы);

воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных, программном обеспечении (повышение эффективности, рост производительности путём снижения затрат);

создание системы управления знаниями (мотивация к обмену знаниями и опытом, создание структуры организации, облегчающий обмен знаниями);

Функции управления знаниями

Аналитическая – на этой стадии осуществляется переход информации к знаниям (методы: сравнения, последствия, связи);

Распределительная – упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация знаний, опыта по критериям, внесение знаний в корпоративную память. Создание корпоративной памяти позволяет определить ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отражённые в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:

знания о покупателе;

знание о конкурентах – механизм успеха, стратегии;

знания о продукте – его место на рынке, какую ценность для потребителя создаёт этот продукт, кто его покупает и почему;

знания о процессах – методы управления, технологии, инновации;

знания о финансах;

знания о людях – мотив, какими знаниями обладают, повышение квалификации.

Структурирование по критериям ценности и области применения способствует оперативному распространению необходимых знаний. Благодаря доступности базы знаний для всех сотрудников, становится понятным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а так же ускоряет трансфер знаний от одного сотрудника к другому.

Охранная – построение барьеров на пути утечки знаний и информации. Распространяется на производственные процессы, знания о клиентах, финансовые документы, опыт, стратегические планы;

Интеграционная – извлечение знаний из корпоративной памяти (путём обмена знаниями между подразделениями, различными уровнями управления, обмен опытом между сотрудниками). Одним из видов интеграции является продажа знаний;

Создание новых знаний – например, покупка и аренда.

Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные преимущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников. Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективности реализации каждой функции управления знаниями зависит конкурентоспособность организации.

Организации конкурируют, используя различные стратегии. Наилучший результат достигается тогда, когда компания при разработке и реализации стратегии управления знаниями соотносит ее со своими стратегическими целями и ключевыми аспектами общей корпоративной стратегии, а так же с маркетинговой, инновационной, финансовой, управление персоналом и другими стратегиями, реализуемыми в компании. Это означает необходимость сконцентрировать усилия по управлению знаниями на таких областях, которые способствуют решению стратегических задач.

Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.

Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала. Ещё три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Седьмая стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трёх элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.

Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом, происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путём их обучения.

Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала (информационная система, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, лицензии).

Третья стратегия - формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии.

Четвёртая стратегия – направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Стратегия заключает в себе приёмы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Например, любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований можно использовать для повышения квалификации сотрудников. Иногда в рамках четвёртой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры (книги истории успеха компаний).

Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации, и как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы, там оно фиксируется и становится доступным всем сотрудникам (лучшее управленческое решение, информационные ресурсы).

Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Например, систематические опросы потребителей, телефонные горячие линии, на их основе происходит, например, совершенствование товаров. Или собираются жалобы клиентов на дефекты оборудования, создаётся база, которая служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линей» и получить квалифицированный ответ.

Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов предают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Например, фирма продаёт удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает подобрать необходимые агротехнические решения с учётом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.

В рамках шестой стратегии осуществляется сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса.

Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.

Основная цель всех стратегий – увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации.

Управление знаниями можно рассматривать как процесс, с помощью которого организации удаётся извлечь прибыль из объёма знаний, которые находятся в её распоряжении. В деятельности по управлению знаниями выделяют следующие процессы: 1) формирование; 2) распространение и объём; 3) использование знаний.

Целью первого этапа является определить, какие знания нужны организации, из каких источников и какими способами они будут приобретаться, сколько это будет стоить, кто и когда будет этим заниматься. Этот процесс распадается на такие как:

1.1. Определение знаний;

1.2. Приобретение знаний;

1.3. Накопление знаний;

1.4. Развитие знаний.

1.1. На этапе определения необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для реализации стратегии и успеха компании. Основные базовые знания – это совокупность экспертных знаний, инструментов, методов, необходимых для реализации соответствующих стратегических возможностей. Эти базовые знания сразу же разделяются на предметные области:

рынок – производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, партнёры;

потребитель – запросы, цены, ожидания, требования, обратная связь;

продукт – свойства, функциональность, стоимость, качество;

сервис – покупка, обслуживание, ремонт;

управление – бизнес-стратегия, структуры, рабочая сила, модернизация;

работники – навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.

После распределения знаний по предметным отраслям необходимо оценить имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Нужно определить, обладают ли работники достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существует два типа оценки: оперативная – рассматривает текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержания существующих основных знаний, стратегическая – которая определяет, что из существующих знаний может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний.

Когда определена разница между существующим и необходимым уровнями компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний создают обучающие программы.

1.2. Задачи управления на этапе приобретения знаний:

выбор источников знаний;

отбор и сосредоточение значимых сведений;

получение новых знаний.

Для того, чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенции должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, нужно знать, где и как получить необходимые знания и опыт. Знания могут быть получены из внешних и внутренних источников. Внешние: общественные системы оценок (СМИ, широкая общественность, публикации); политические силы (органы власти); знания и технологии оценок (курсы, семинары, научные исследования, изучение передовых методов работы, мониторинг среды), экономические структуры и тенденции(клиенты, поставщики, конкуренты). Насколько эффективно организация собирает, перерабатывает и интегрирует соответствующую внешнюю информацию во внутренние процессы принятия решений, настолько более высоким будет уровень её конкурентоспособности. Помимо внешних источников, компания может почерпнуть знания из внутренних источников: внутренне обучение и образование, стратегия бизнеса, ведущие специалисты компании, организационное планирование, организационная структура, предложения работников, корпоративные информационные издания.

1.3. Процесс накопления.

Главная цель управления знаниями – создание корпоративной памяти. Задачами управления процессом накопления знаний являются:

классификация знаний;

кодификация знаний;

обеспечение доступности знаний.

Корпоративная память существует в трёх разных формах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Имеется несколько подходов к упорядочению знания для его хранения в корпоративной памяти. Накопленный опыт может быть обобщён и представлен определённой классификации: внешний и внутренний, профессия, теоретическое и практическое знание. Создание корпоративной памяти требует решения вопроса о том, какие виды знания, т.е. какие виды интеллектуальных ресурсов, необходимо представлять в явном систематизированном виде, как извлечь знания, которыми обладают те или иные сотрудники компании, и как их сделать понятными и доступными для других. Таким образом, любое знание или любая информация, содействующие успеху в работе организации должны быть сохранены в этой памяти. Сюда относят знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка маркетинга, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональные знания организации должны быть так же частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся:

познавательные знания («знаю, что): очень хорошее владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;

прикладное мастерство («знаю, как»): переводит «книжное обучение» в эффективное исполнение; способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем;

системное понимание («знаю, почему»): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;

личная мотивация творчества («хочу знать, почему»): охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.

Организация, воспитывающая в своих сотрудниках стремление к знанию («хочу знать, почему»), могут преуспеть перед лицом быстро текущих изменений и обновлять свои познавательные возможности, прикладное мастерство и системное понимание, чтобы конкурировать на рынках продукции и услуг. Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступные другим отделам, если они сохраняются в памяти организации.

Корпоративная память подразделяется на 4 основных типа: а) «вершина»; б) «губка»; в) «издатель»; г) «насос».

«Вершина» - наиболее простая форма организации корпоративной памяти – используется как архив, к которому можно обращаться по мере необходимости.

«Губка» - обеспечивается более активный сбор информации по сравнению с «вершиной». Создаётся достаточно полная корпоративная память, использование которой для повышения качества организационных процессов зависит от каждого работника в отдельности.

«Издатель» - функцией координаторов корпоративной памяти является анализ полученного опыта, соединение его со знанием в корпоративной памяти и направления объединённого знания работникам, для которых полученный опыт может быть актуальным.

«Насос» - включает элементы, как активного сбора, так и активного распространения знаний.

Компания может использовать и достаточно новый подход к сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытая книга управления». Внедрение этой системы требует осуществление трёх основных действий. Первое – для каждого сотрудника компании ежедневно собираются данные, которые отражают результаты выполненной работы. Второе – информация, собираемая раз в неделю, передаётся всем сотрудникам компании, от секретаря до директора. Третье – проводится обучение сотрудников, которое позволяет им правильно понимать те процессы, которые происходят в компании. Чем больше сотрудников адекватно понимают процессы, реально происходящие в компании, тем выше их содействие в решении имеющихся проблем.

1.4. Процесс развития знаний предполагает выявление новых знаний и пополнение корпоративной памяти. Одной из задач является получение невербальных, неявно выраженных знаний от экспертов и превращения их в явные, документированные. Способы развития знаний: обучение сотрудников вне организации; проведение тренингов; приглашение инструкторов со стороны для обучения; распространение уже имеющегося знания внутри организации. Развитие знаний привлекательно в том случае, когда они отвечают текущим или будущим возможностям компании.

Достаточно времени требует не только создание, но распространение знания. Некоторые фирмы формируют создателей знаний – подразделения научно-исследовательских работ. По мере того как растёт понимание важности знания, многие организации осознают, что создание знаний не должно быть изолированной деятельностью. Они считают, что быть создателем знаний – обязанность каждого сотрудника фирмы.

Распространение и обмен знаниями направлен на решение таких задач как:

поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;

передача знаний путём использования новых информационных технологий;

создание условий для обмена опытом в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников компании;

усвоение знаний, создание возможностей для обучения и повышения квалификации работников компании.

Обмен внутренней информацией важен, но если организация недоступна для своего внешнего окружения, её стратегия не достигнет цели. Поэтому в управлении знаниями большое значение имеет обмен знаниями не только внутри компании, но и с внешней средой: потребителями, клиентами, поставщиками, партнёрами.

Использование знаний – активное применение при осуществлении заданий, при решении проблем, принятии решений, поиске идей, обучении. Задачи управления знаниями в процессе использовании знаний:

создание условий для использования знаний в деловых процессах, принятие решений (доступность знаний);

обучение сотрудников;

продажа знаний.

На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне компании. Это касается прежде всего организационного капитала: изобретений, технологий, компьютерных программ, баз данных. Он в большей степени, чем другие виды интеллектуального капитала, является собственностью компании и может быть самостоятельным объектом купли-продажи.

Управление знаниями как процесс, включает в себя этапы; формирование – распространение – использование знаний. В ходе управления используются различные методы извлечения знаний: коммуникативные и текстологические.

Коммуникативные методы - контакт аналитика с источниками знаний: сотрудниками или экспертами. Коммуникативные методы бывают: пассивными и активными. Пассивные – ведущая роль в процедуре извлечения знаний передаётся эксперту, а аналитик только протоколирует рассуждения эксперта во время его работы по принятию решений или изложению своей позиции. Пассивные методы: наблюдение, «мысли вслух», лекции. В активных методах инициатива переходит к аналитику, который активно контактирует с экспертом – в играх, диалогах, беседами за «круглым столом». Активные методы могут быть индивидуальные и групповые. Групповые – группа экспертов или сотрудников. Текстологические методы – методы извлечения знаний из документов (служебное руководство, регламент, статьи, монографии, учебники).

Имитация – попытка изучить стратегию, технологию и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Бенчмаркетинг – как метод изучения и использования чужого опыта. Бенчмаркетинг помогает значительно снизить издержки, повысить производительность труда. Бенчмаркетинг стали рассматривать как сравнительно дешёвый и доступный метод получения новых знаний. Бенчмаркетинг можно определить как систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции, технологий, методов с целью использования передового опыта этих компаний. Основные этапы бенчмаркетинга:

1.Выбор продукции, услуги, технологии, методов для сравнения;

2.Выбор компании для сравнения;

3. Сбор необходимой информации о накопленном опыте;

4. Анализ информации;

5. Адаптация и применение лучшего опыта.

Приобретение – фирмы покупают другие фирмы не только из-за их производственных возможностей или потребительской базы, но и для получения их знаний. Какая - то доля знаний заключена в процессах и обычной работе, но большая часть знаний заключена в людях. Если компетентные сотрудники покинут организацию, их опыт уйдёт вместе с ними. Чтобы удержать знания, приобретающая фирма должна определить сотрудников с наиболее существенным багажом знаний и добиться, чтобы они остались в компании, используя все возможные способы мотивации.

Покупка знаний – методы покупки: наём на работу новых сотрудников.

Аренда знаний – наём на работу консультантов, привлечение научных и других организаций для разработки нового продукта.

Во всех случаях основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию. Новое знание обогащает конкурентные преимущества.

Условия эффективного обмена знаниями

Самая сложная задача при внедрении системы управления знаниями – это создать соответствующую организационную культуру. В идеальном мире бизнеса каждый член организации имеет легкий доступ к знаниям своих коллег. Сотрудники охотно делятся своими ноу-хау, и организация быстро развивается благодаря непрерывному потоку новых знаний.

К сожалению, современный мир бизнеса очень далек от идеального. Это мир, где знаниями не делятся, а надежно хранят и оберегают. Появилась новая категория сотрудников «портфельные карьеристы». Часто меняя места работы, люди уносят с собой не только опыт и знания, но внутренние и внешние связи.

Сейчас особенно важна скорость распространения и применения новых знаний – это повышает мобильность компании, её способность к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить. Компания, сотрудники которой, обладают свободным доступом к коллективным знаниям принимают одинаково качественные решения и одинаково быстро и эффективно реагируют на все изменения окружающей среды, получает в свои руки неограниченные возможности роста и развития. Если эффективная работа со знаниями и информацией не налажена то, в организации возможны проблемы:

информационная перегруженность – ресурсы неактуальны, неизвестны сотрудникам, одна и та же информация ищется по многу раз;

трата опыта – как индивидуального так и коллективного (непрофессиональные действия, вновь происходит изобретение колеса);

нарушается коммуникация между подразделениями – принимаются неверные решения, дублируются действия.

Сложно привить сотрудникам потребность делиться своими знаниями. Для большинства людей эта потребность идет в разрез со всем, чему их учили с первого дня школы. В школе и институте учат, что человек отличается от окружающих тем, что он знает. Джеффри Пфеффер полагает, что внутренняя конкуренция, существующая в компании препятствует успешному обмену знаниями. Он обращает внимание на тот факт, что внутренняя конкуренция может казаться служащим справедливой, но организациям она дорого обходится. Как правило, ранжирование людей, отделов и подразделений, а так же внутренняя конкуренция, к которой оно приводит, оправдывается тем, что оно справедливо и поощряются желаемые модели поведения. Многие организации используют те или иные формы сравнительной оценки и эффективности, особенно там, где нужно оценить эффективность управления и /или системы оплаты труда. На первый взгляд, отмечает Д. Пфеффер, справедливость сравнительной оценки не вызывает никаких сомнений, если представить, что эффективность работы продавца оценивается по общему объему произведенных им продаж. Но, зависят ли объемы продаж исключительно от его доброй воли и стремления хорошо выполнять свою работу или же на него могут повлиять и не зависящие от него факторы, такие, как низкое качество или скудный ассортимент продаваемой вами продукции? Ответ очевиден. Таким образом, даже если он не причастны к возникновению этих и других проблем в его компании, они все равно могут оказать негативное воздействие на оценку эффективности его труда.

С другой стороны, все продавцы в равной мере зависят от тех факторов, которые находятся вне сферы их влияния, и поэтому кажется целесообразным оценивать эффективность их работы, сравнивая друг с другом. Если все продавцы, вошедшие в лучшую десятку, получат одинаковые премии независимо от количества проданного оборудования, никто из них не пострадает из-за воздействия факторов, на которые они не могли повлиять. До тех пор пока эффективность отдельно взятого служащего будет выше, чем эффективность его коллег, он будет зарабатывать свои баллы и получать соответствующее вознаграждение. Таким образом, сравнительная оценка эффективности кажется логичной.

Однако преимущество сравнительной оценки эффективности - ее кажущаяся справедливость перед лицом внешних факторов, находящихся вне сферы влияния служащих, - одновременно является и ее недостатком. Все люди в первую очередь заботятся о своем статусе, поэтому в лучшем случае просто отказывают своим коллегам в помощи, которая может повысить их эффективность, а в худшем осознанно мешают им работать. .

В компании существует внутренняя конкуренция по мнению Д. Пфеффер, если:

у людей есть стимул отказывать в помощи своим коллегам или даже целенаправленно мешать им работать;

лидеры ведут себя так, будто эффективность – это сумма действий отдельных служащих, а не результат взаимозависимых моделей поведения, таких как сотрудничество, обмен знаниями и взаимопомощь;

руководство относится к служащим как к участникам соревнования или игры, в которой ограниченное число победителей и множество побежденных;

служащие ощущают, что за ними кто-то пристально наблюдает и постоянно сравнивает их с коллегами; в результате они начинают наблюдать за тем, что делают их внутренние конкуренты;

используется сравнительная, а не абсолютная оценка эффективности;

лидеры ценят конкуренцию и имеют обширный опыт участия (и побед) в играх с нулевой суммой;

Способы преодоления деструктивной внутренней конкуренции:

нанимайте, вознаграждайте (по крайней мере, частично) и удерживайте служащих на основе их способности и готовности сотрудничать со своими коллегами во благо компании;

увольняйте, понижайте в чине и применяйте штрафные санкции по отношению к служащим, которые стремятся в первую очередь достигнуть своих личных целей;

акцентируйте внимание и энергию служащих на борьбе с внешними конкурентами. В то же время пресекайте все проявления внутренней конкуренции;

откажитесь от критериев оценки эффективности и системы оплаты труда, которые поощряют внутреннюю конкуренцию;

используйте критерии, которые оценивают сотрудничество между служащими;

формируйте организационную культуру, в которой личный успех служащих неотделим от успеха их коллег;

удостоверьтесь, что лидеры компании подают правильный пример - сотрудничают с коллегами, помогают им и обмениваются информацией;

назначайте на руководящие должности тех служащих, у которых есть опыт успешной командной работы;

всячески поощряйте сотрудничество, взаимопомощь, обмен информацией и опытом среди служащих.

Отказ сотрудниками обмениваться знаниями заключается не только во внутренней конкуренции, существующий в компании, М. Мариничева предлагает следующие причины: «синдром стыдливой мимозы», синдром звёздной болезни, синдром «изобретено не у нас», синдром настоящих профессионалов.

Синдром «стыдливой мимозы»

не думаю, что я знаю, что то особенное;

никому не будет интересно, что я знаю и делаю;

на свете много настоящих профессионалов.

2. Синдром звёздной болезни

вряд ли кто-то понимает в том, что я делаю;

не потерплю, чтобы меня проверяли;

не могу тратить время на ваши вопросы.

3. Синдром «изобретено не у нас»

у нас здесь всё иначе;

кроме нас самих, никто нас не понимает;

наши проблемы уникальны.

4. Синдром настоящих профессионалов

успех полностью зависит от профессиональной самостоятельности

настоящие профессионалы не нуждаются в советах

если бы я советовался с другими, я бы не достиг того, что имею сейчас

Чтобы сотрудники организации в процессах обмена знаниями необходимо три условия:

1. работники должны доверять друг другу и работодателю (атмосфера доверия);

2. работники должны быть замотивированы к обмену опытом и знаниями

3. в организации необходимо создать условия для сохранения формализованных знаний, а так же для обмена опытом.

Рассмотрим атмосферу доверия. Так, например, страх препятствует обмену знаниями. Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости, даже, если в этом нет их вины. Это стремление максимально дистанцироваться от негативной информации, люди опасаются, что если они сообщат кому то плохую новость, их обвинять в причастности. Тогда сотрудники перестают вносить новые предложения по улучшению рабочих процессов, что бы не рассказать об ошибке.

Как искоренить страх и бездействие:

1. хвалить служащих, у которых хватает мужества не скрывать от руководства плохих новостей;

3. побуждать сотрудников говорить о своих неудачах и об уроках, которые были извлечены;

4. поощрять открытую коммуникацию;

5. предоставлять людям второй шанс;

6. не наказывать людей, которые хотят привнести в организацию что-то новое.

Внедрение программы управления знаниями – серьёзное организационное изменение. Основная причина неактивного участия работников в новых процессах или негативное отношение – это сопротивление переменам и недостаточное понимание того, какие благоприятные возможности несут эти перемены. Ещё раз подчеркнём, трудно ожидать, что люди будут добровольно делиться тем, что определяет их профессиональную ценность. Поэтому нужно создать такие условия, когда это станет выгодно. Или наоборот, создать такие условия, когда людям будет невыгодно не обмениваться знаниями.

Прежде всего, люди должны знать, что будет считаться вкладом в систему коллективных знаний. Существует три основных (самых популярных) подхода решения этого вопроса.

Входная информация - если компания уже обладает формализованным хранилищем коллективных знаний, метрика может состоять в том, чтобы подсчитывать, как часто каждый сотрудник делает свой вклад в базу знаний. Однако хороший менеджер согласится с тем, что такая система измерений далека от совершенства, так как не учитывает полный цикл обмена знаниями. При такой системе измерений пользователь знаний остается вне поля зрения метрики. Внедрив такую метрику, руководство компании рискует дать стимул сотрудникам вкладывать в базу бесполезные знания. Ведь поставщик знаний ради того, чтобы заслужить награду, может вносить в коллективную базу знаний абсолютно ненужную информацию. Известен случай, когда сотрудник компании IBM добыл из памяти компьютера документ своего коллеги и выдал его за свой личный, пытаясь заслужить вознаграждение за вклад в коллективную базу знаний. Менеджер больше внимания будет уделять не количеству а качеству знаний.

Выходная информация - организация может сделать акцент не только на пополнении базы знаний, но и на активном участии сотрудников в процессе обмена в качестве пользователей знаний. Этот подход предполагает вознаграждение тех сотрудников, которые пользуются имеющимися в коллективной базе знаниями для продвижения новых идей, процессов и (или) продуктов. Несмотря на то, что этот подход имеет свои преимущества перед предыдущим, он не может эффективно мотивировать сотрудников делиться своими знаниями, а скорее стимулирует их пользоваться чужими.

Входная/выходная информация - самый эффективный способ оценить информационный обмен и создать атмосферу сотрудничества и взаимодействия - это оценить весь цикл обмена знаниями. Компания награждает сотрудников не только за вклад в базу знаний, но и за ценность вносимых знаний, благодаря которым коллеги смогут улучшить свою работу. Внедряя такую систему метрики, руководство посылает сотрудникам четкий сигнал: компания ценит не только тех, кто делится своими знаниями, но и тех, кто эффективно ими пользуется. Хороший способ визуализации такой системы - это изобразить круг, точками периметра которого будут все пользователи и поставщики знаний. Эти точки соединяются линиями, количество которых соответствует частоте взаимодействий (можно проанализировать информационные потоки сети Интранет или объем электронной почты). Результатом такой визуализации будет диаграмма взаимодействия сотрудников компании, которая демонстрирует стремление сообщества к сотрудничеству и процесс обмена знаниями. Вы можете пойти еще дальше и определить сообщества внутри организации, которые в определенные периоды времени были самыми инновационными и успешными с точки зрения обмена знаниями.

Рассмотрим хорошие идеи успешного участия сотрудников в новых процессах, в том числе в процессах управления знаниями:

Наличие элементов игры. Например, в одной из отечественных компаний в результате определённых усилий была создана корпоративный портал, где была размещена необходимая для работы информация. Как привлечь внимание сотрудников? 1 сентября был объявлен в компании днём знаний. Разработчики корпоративного портала организовали для сотрудников викторину, ответы могли найти в портале. Победитель получил новый компьютер, а остальным достались чашки с надписью «Новые знания – новые возможности». Фотографии лучших участников разместили в корпоративной газете.

Создать механизм оценки заслуг каждого коллегами. Пример. В одной из компаний, при обсуждении вопросов в интранете, его участники благодарили друг друга за помощь, экспертное мнение, советы. В конце месяца, каждый, получивший вознаграждение от коллег получал небольшое вознаграждение.

Поощряем за авторство лучших идей, отмечаем истории успеха, не только материально, но и публично или можно присваивать почётные звания, например «Быстрый ум», набираем очки за публикуемые и читаемые документы во внутренней среде, затем переводи очки в вознаграждение (футболки с логотипами компании, клавиатура, бытовая техника). Например, может быть различная градация очков: пишем идею в банк идей, если она реализуется, то большое количество очков, или участие в семинарах для новичков, где происходит обмен опытом, или от коллег с которыми поделились опытом.

Опытные и талантливые сотрудники - это конкурентное преимущество компании. Такие специалисты действую проактивно, знают лучшее решение для каждой задачи и быстро реагируют на нестандартные ситуации. Секрет их успеха в накопленных знаниях и опыте. Уход опытного сотрудника - большая потеря. Поэтому сохранить знания в компании - стратегическая задача. Её помогает решить менеджмент знаний- работа, направленная на сохранение, распределение и применение знаний в компании.

Зачем управлять знаниями

Знания - ключевой капитал компании

Стоимость компании складывается из материальной собственности и интеллектуальных активов. К последним относятся: торговая марка, патенты, список поставщиков и партнёров компании, клиентская база, маркетинговые наработки, опыт и квалификация сотрудников.

Хороший пример - покупка фирмы Kraft. Компания PhilipMorrisInternational заплатила за Kraft $12.9 млрд. Из этой суммы только $1.3 млрд ушли на покупку материальной собственности компании (здания, сооружения, остатки денег на счетах). Львиная доля суммы - $11.6 млрд - ушла на приобретение интеллектуального капитала Kraft, в том числе квалификации её сотрудников.

Игнорируя управление знаниями вы рискуете понести серьёзные потери, если уйдёт хотя бы один ценный сотрудник.

База знаний позволяет повысить эффективность работы компании

Любая компания - это набор процессов. Как устроена работа отделов, как лучше решать те или иные задачи, чего делать категорически нельзя - это должно быть понятно каждому сотруднику. Без знаний это невозможно.
Приведём несколько примеров из жизни компании.

В компании новый сотрудник . Новичку нужно освоиться на неизведанной территории. Чем больше времени на это потребуется, тем больше потерь несёт компания.

Если в компании нет базы знаний, адаптация новичка затянется. Ведь ему придётся до многого доходить самостоятельно, он будет делать ошибки при выполнении стандартных задач и постоянно отвлекать коллег вопросами.

Создайте базу знаний и новички смогут быстро влиться в рабочий процесс.

Компанию покидает опытный сотрудник. Когда уходит опытный сотрудник, то вместе с ним компания теряет драгоценные знания. В большинстве случаев, люди уходят, не оставляя никакого «наследства». Без менеджмента знаний преемник может рассчитывать лишь на несколько советов и папку с документами. Ему придется начинать работу с нуля.

Решение однотипных задач . В любой компании есть однотипные задачи, с которыми сотрудники сталкиваются регулярно. Однако без базы знаний каждый сотрудник справляется с ними по-своему, не подозревая, что коллега нашёл лучшее решение. Менеджмент знаний позволяет собрать базу лучших решений для каждой задачи, чтобы все сотрудники работали максимально эффективно.

Управление знаниями незаменимо и тогда, когда компания получает заказ, аналогичный уже выполненному. Например, три года назад компания организовала мастер-класс тренера по ораторскому мастерству. А сегодня поступил заказ на организацию мастер-класс специалиста по имиджу. Если выводы по проекту внесены в базу знаний, это сэкономит массу времени.

Менеджмент знаний позволяет снизить потери

Обычно у сотрудников есть собственные папки с какими-то шаблонами, документами, заметками. Коллеги не имеют доступа к наработкам друг друга. На практике это мало чем отличается от «бумажного» документооборота: поиск нужной информации отнимает слишком много времени.

Национальная ассоциация инноваций и развития информационных технологий провела исследование потерь организаций, использующих «бумажный» документооборот, по сравнению с компаниями, которые уже внедрили системы электронного документооборота.

В числе главных проблем, которые назвали организации с оборотом от 50 до 100 млн. рублей:

14% - длительный поиск документов;
27 % - потеря важных документов, которые приходится создавать заново.

А по данным компании IDC из-за плохой организации документов сотрудники в течение 40-часовой недели теряют в среднем 9,5 часов на поиск требуемой информации, а это 25% рабочего времен. База знаний позволяет сократить время на поиски документов на 4%. Это позволит компании численностью 1000 человек и средней зарплатой 40 т.р. экономить 100 млн. руб. в год.

База знаний позволяет быстро найти любой документ и полностью исключить риск потери важных документов. Более того, с помощью базы знаний каждый сотрудник получает доступ ко всем наработкам компании, не задавая вопросов коллегам.

Что вносить в базу знаний

К знаниям можно отнести прошлый опыт, отношения, понятия, теории, профессиональные навыки и познания, убеждения и суждения, инновационные идеи, правила и теории. Одни знания легко записать и передать остальным сотрудникам, для передачи других требуется устраивать общие собрания.

Ведь только часть знаний сотрудники могут оформить в текстовом документе. Это, например, шаблоны документов, чек-листы по задачам, подборка полезных материалов и т. п. Эти знания называют формализованными, они обычно закреплены документально.

Большая часть знаний хранится в голове и нам обычно нет необходимости их записывать где-то. Их называют неформализованными. Сюда относятся наблюдения человека, выработанная модель поведения с теми или иными людьми и т. д.

Например, менеджер по работе с клиентами в процессе работы находит правильный подход к каждому клиенту. Он знает, какие аргументы сработают для одного и будут пустым звуком - для другого. Более того, он знает, как подать руку одному и какие жесты или другие приёмы невербального общения работают с другими. Управление знаниями позволяет сохранить в компании и эти знания.

Список клиентов, адреса поставщиков, статистика продаж - эти и другие данные есть в любой компании. Чтобы обычные данные превратились в полезную информацию - знания - нужно делать обобщения, выводы, добавлять личные наблюдения и рассказывать о конкретных решениях. Бессмысленно добавлять в базу формальный отчёт о работе над проектом, но очень ценно сформулировать чёткий алгоритм работы для аналогичных проектов, рассказать о возможных трудностях и предложить проверенные решения.

Например, отчёт о продажах зонтиков за месяц - это данные. Когда менеджер анализирует данные за 12 месяцев и понимает, что спрос на компактные зонты начинает расти со второй декады августа - эти знания уже можно использовать на практике.

Алгоритм работы с базой знаний

№ 1. Включите управление знаниями в число ценностей компании

Важно, чтобы каждый человек понимал, зачем база знаний нужна ему самому, чем она полезна. Тогда он будет более тщательно собирать знания, которые могут пригодиться в будущем. Также нужно мотивировать сотрудников делиться знаниями, чтобы это стало обязательной частью их работы.

Для начала можно устроить общее собрание, на котором рассказать о статистике потерь, объяснить пользу от управления знаниями.

№ 2. Проанализируйте ситуацию в компании

Ведёт ли кто-то из сотрудников свою базу знаний, какие проблемы чаще всего возникают из-за отсутствия базы знаний и какую информацию важнее всего включить в неё. Чтобы получить представление о ситуации, подойдут личные встречи и анкетирование.

Для анкетирования можно использовать такие вопросы: делаете ли вы какие-то записи по итогам проекта, используете ли шаблоны документов, какую информацию вам приходится искать регулярно, какие источники информации используете в работе над проектами, каких знаний вам не хватает.

С самыми деятельными сотрудниками лучше проводить личные встречи. Пусть они выговорятся, поделятся идеями по усовершенствованию работы и расскажут о решениях, которые помогают им быть эффективными.

Анкетирование и встречи важно проводить регулярно, чтобы измерять уровень прогресса и вовремя заменить, если что-то идёт не так.

№ 3. Составьте план работы

По результатам анкетирования и личных встреч вы получите представление о том, какие знания уже задокументированы, какие ещё предстоит занести в базу, а какие нужно приобрести. Теперь можно составлять стратегию и план работы. Прописывайте все детали: от задач управления знаниями и прогнозируемых результатах до примерных сроков реализации и механизма мотивации сотрудников.

Какие знания включать в базу:

информация о компании и этапах её развития;
принципы работы компании, её миссия и ценности;
список подразделений и должностные обязанности каждого из них;
материалы, которые обязаны изучить новые сотрудники;
подборка лучших работ компании и конкурентов;
подборка полезных ссылок на статьи, книг и других материалов;
список частых возражений клиентов и ответы на них;
база обучающих видео, записи вебинаров, раздаточные материалы;
шаблоны документов;
подробная информация о крупных клиентах;
информация о принципах и сильных сторонах работы конкурентов;
описание рабочих процессов компании, лайфхаки и полезные рекомендации для повышения продуктивности.

№ 4. Создание базы знаний

Первый шаг . Выбирайте удобную для вас систему работы с базой. Самый простой вариант - электронная папка с документами, к которой есть доступ у каждого сотрудника или сотрудников конкретных отделов. Продвинутое решение - это сервисы совместной работы и корпоративные порталы. Преимущество последних в том, что они позволяют не только собирать всю информацию в одном месте, но и работать с ней сообща, ставить задачи и следить за сроками их исполнения.

Второй шаг . Напишите инструкцию по работе с базой: что, когда, куда и как записывать. Ещё раз пропишите, почему это важно делать.

Третий шаг. Проведите обучение для всех сотрудников, чтобы они научились уверенно работать с системой.

На создание базы знаний может уйти до четырёх месяцев. Обязательно отслеживайте прогресс, чтобы вовремя скорректировать работу.

Во мы расскажем о том, как создать базу знаний, кто ей должен управлять, поговорим о технических инструментах, возможных сложностях и о том, как с ними справиться.

Текст: Виктория Колоскова

Управление знаниями на предприятии

Данные – любые так или иначе зафиксированные отражение действительности реально существующих объектов или явлений.

Информация – совокупность данных, относящихся к ситуации того кто их получает, т.е. интерпретируемые данные.

Знания – это продукт осознанной или неосознанной переработки информации, позволяющей целенаправленно получать желаемый результат, как материальные, так и нематериальные. Знания позволяют по средствам затрат материальных ресурсов и трудовых ресурсов получать определенный продукт. Результат – продукт или адекватно предсказать ситуацию событий на бирже.

Знания в организациях делятся на явные и неявные. Явные или формализованные знания - это те знания, которые так или иначе документированы, они существуют в виде документов, отчётов, книг, статей, графиков, схем и т.д. Неявные знания , т.е. неформализованные существуют исключительно в головах сотрудников. В среднем считается соотношение между явными и неявными примерно 20 к 80 . Не следует противопоставлять друг другу явные и неявные знания. По мере формализации неявные знания возникают новые неявные знания. А если этого не происходит, то это свидетельствует о застое в организации и перспективе кризис.

В плане антологии обычно различают 4 уровня знаний: индивидуальные, групповые, организационные, межорганизационные. Индивидуальные и личные знания – это исходный уровень для формирования всех остальных групп знаний. Индивидуальные знания формируются в результате воспитания, обучения, образования, размышления, приобретение индивидуального опыта, социального взаимодействия людей в обществе. Организационные знания – это разделяемое сотрудниками организации совокупность принципов, правил, фактов.

В процессе существования знания взаимодействуют друг с другом. Организационными знаниями сотрудники руководствуются при принятии решений в управленческой трудовой деятельности, в реализации определённой формы поведения организации. Организационные знания базируются на индивидуальных реализованных формах, обеспечивающих их сохранность и распространения в организации. Процесс создания организационных знаний требует в сознании организации культуру знаний, убеждающей в необходимости обмена знаниями как для организаций, так и для каждого владельца этих знаний. Организационные знания представляют собой достаточно большую ценность, что в процессе их развития и использования пустить на самотёк. Обычно в организациях объектом управления являются в первую очередь коммерческие знания, т.е. совокупность образцов, правил и предписаний по тем или иным аспектам работы в фирме, использование которых позволяет организации формировать её рыночные параметры. Именно по отношению к этим знаниям в первую очередь и рассматриваются процессы производства, формализации, сохранения, распределения, координации и контроля знаний на всех организационных уровнях.

Создание знаний обычно происходит в результате взаимодействия явных и неявных знаний Такеучи и Нонака назвали это взаимодействие трансформации знаний. В процессе трансформации знаний происходит его качественное и количественное измерение.

Трансформация знаний

неявные явные

неявные

явные

Социализация реализуется в процессе персонального взаимодействия носителей знаний неформальным путём, для эффективности этого процесса необходимо формирование организационной культуры, включающей в себя необходимость обмена опытом и знаниями.

Экстернационализация – это превращение неформализованных знаний в формализованные. В основе экстарнализации лежит отказ от менталитета, рассматривающего знания как собственность их носителя, для этого необходимо, чтобы сотрудники организации ощущали себя одной командой. Необходимым признаком команды является принятие добровольно каждым её членом ответственности за общее дело. А это возможно лишь в случае, когда наглядно демонстрируется, что успешность каждого сотрудника и успешность организации взаимосвязаны друг с другом, демонстрирует, что успешность организации влечёт успешность каждого сотрудника.

Интернационализация – когда явные знания превращаются в неявные, это результат многократного применения явных знаний, когда уже реализуется их подсознательное использование.

Комбинация – это реформирование существующих формализованных знаний, в частности категоризация и организация хорошо структурированной базы знаний, создание контролируемого словаря, отражающего бизнес-процессы в организации и получение новых знаний из уже имеющихся явных знаний.

Корпоративные знания

Корпоративные знания можно ориентировочно разделить на категории:

1. Знание бизнес-процессов в компании, сюда относится не только производственно-технологическая информация, но и соответствующая справочная, финансовая, юридическая документация, навыки и опыт персонала

2. Знание корпоративной культуры, при этом можно конечно говорить о корпоративных стандартах взаимодействия персонала компании с клиентами (правила процедуры) а также о принципах межличностных коммуникаций сотрудников.

Но основу корпоративной культуры составляют ценности, которые должны не декларироваться руководством, а разделяться сотрудниками компании, следовательно быть предметом постоянной работы с сотрудниками, как основа мотивации и основа командной работы.

3. Знание о внешней среде компании, состояние дел в сегментах рынка, где компании работают в данный момент

4. Ситуацию в перспективных рыночных нишах, привлекательных для компании в перспективе, а также в тех сегментах рынка, которые могут косвенно повлиять на бизнес компании. Очень важно своевременно получат достоверную информацию о конкурентах и о их действиях, а также информация о партнёрах, поскольку зная партнеров можно заранее проработать более выгодные пути взаимного сотрудничества. Не менее важна информация о клиентах, о законодательной среде, о политических изменениях на федеральных и региональных органах в различных регионах мира, всё это сильно влияет и на специфику ведения бизнеса.

5. Навыки применения информационных технологий. Сегодня применение информационных технологий для многих компаний необходимы. Часто информационные технологии неотделимы от деятельности предприятия. И каждый новый сотрудник должен как можно быстрее освоить информационные технологии, необходимые для деятельности, но и тем, кто работает давно должны совершенствовать….. постоянная модернизация стала неотъемлемой частью бизнеса. Личные знания сотрудников, такие знания содержат не только те компетенции на основе которых сотрудник занимает соотв. Должность, необходимую в работе, сотрудник может хранить информацию, которую он может не применять, но которая поможет помочь своим коллегам. Как мы знаем личные знания делятся на явные или неявные (скрытые), формализованные и неформализованные, кодифицированные и некодифицированные …, объём неявных знаний выше, чем явных и в этой связи понятна актуальность задачи, организовать на предприятии обмен неявными знаниями, а с другой стороны организовать на предприятии процесс формализации неявных знаний. Разумеется корпоративные знания большой комплекс информации, факторы тесно друг с другом связаны и тем не менее возможность управления знаниями существует

Принципы управления знаниями

В организации основой создания новых знаний и поддержание старых знаний является создание именно организационного контекста поддерживающего и способствующего созданию новых знаний, путём организационного научения. Ориентиром для работников, вовлечённых в процесс новых знаний является положения ориентированные американским центром производительности и качества (APQC) в 2000г.

1. Нельзя смешивать понятия данные, информация и знания

2. Знания в организации может быть двух видов (формализованные и неформализованные)

3. Главная проблема точно определить какие знания организации необходимы, где они находятся, как их можно приобрести и передавать, чтобы обеспечить организации конкурентное преимущество.

4. Управление знаниями приносит успех, когда информация и знания проходят определённые этапы процесса, частности

5. Успешность инициатив по управлению знаниями зависит от чёткости и ясности ценностных установок (например по улучшению отношений с потребителем или по сокращению затрат времени на маркетинг и т.п.)

6. Технология – значимая составляющая управления знаниями, но важно, чтобы она была частью общесистемного подхода проведения изменений на основе управления знаний

7. Для обеспечения успешности управления знаниями необходимо устранить барьеры, препятствующие обмену знаниями, препятствующие взаимной учёбе и способствующей повторений ошибок прошлого, такие барьеры являются структурными – нехватка времени, громоздкие процессы, не знание источников или получателя знаний, неуверенность в достоверности информации и т.д.

8. Для повышение профессионализма и качества работы необходимо включить в саму работу обмен знаниями, приобретение знаниями и их многократное использование.

9. Передача лучшей практике наиболее распространённая и эффективная стратегия, которая большинство компаний выбрала для определения имеющихся у них знании и обмена знаний.

10. Культивирование и обмен знаниями является результатом успешной стратегии по управлению знаниями. Двумя обязательными условиям для развития культуры знаний является поддержка лидерства и практическая работа.

Формы создания организационных знаний

Эти формы специфичны, наиболее распространены из них следующие: приобретение, специализированные службы по созданию знаний, формальные и неформальные деловые сообщества, группы и команды, сети. (примеры мы) . Приобретённые организацией не обязательно является вновь созданным, но является новым для приобретающей его организации. Приобретённое знание наиболее просто получается путём покупки, либо путём найма сотрудников, которые этим знанием обладают, либо путём приобретения целой организации, вместе со всеми её формализованными и неформализоваными знаниями. При этом одновременно решается целый ряд задач: расширяется ассортимент продукции, реализуется выход на новые рынки и приобретаются квалифицированные специалисты, но иногда и целые команда, но при этом есть проблемы:

1. Необходимо учиться измерять приобретённые знания (оценить рыночную стоимость с балансовой) При этом получается общеинтегральная оценка, а как приобретаются знания и какая доля формализована это нужно выяснять.

2. Местонахождение знаний. Часто работники, чьи знания активно используются в организации, не занимают ключевых должностей и не несут ответственности. Вдруг при слиянии организаций такие сотрудники окажутся уволенными, тогда организация куплена зря.

3. Выживание знаний в условиях неизбежных изменений, сопровождающих смену собственника компании, люди носители знаний могут уйти из-за непринятия этих изменения

4. Сохранение культуры работы организации, При слиянии организаций культура обмена может быть разрушена, а она важнейший фактор.

5. Эффективная интеграция нового знания может натолкнуться на барьеры обусловленные отношением победитель побеждённым, возникающей между приобретающей компанией и приобретаемой.

Знания можно также приобретать на условии аренды или лизинга. Наиболее распространённой формой лизинг является финансовая поддержка университетских исследований в обмен на внеочередное право использование результатов. Аутсорсинг на выполнение научно-исследовательских работ, также по сути дела аренда источников знаний, такой же арендой называется наём внешнего консультанта. Чем конкретней формулируется задача приобретения знаний, тем больше новых знаний получает компания.

Специализированные службы по созданию знаний, наиболее часто такие службы существуют в виде отдел исследования разработок. Крупные компании приглашают в такие отделы учёных с мировым именем, иногда не планируют их работу.

Компания Андерсен консалтинг организовала технологические центры в силиконовой долине и во Франции. Некоторые корпоративные библиотеки являются вариантами научно-исследовательских отделов, предназначенных для организации знаний. Одна из проблем специализированных служб заключается передача знаний в те подразделения компании, в которых эти знания могут быть использованы. Дело в том, что часто знаний и те, кто ими пользуется «говорят на разных языках» задача менеджмента как раз и является наладить их взаимодействие.

Деловое сообщества – сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики, сети знаний, кружки. По назначению деловые сообщества делятся:

1. Для оказании помощи при решении повседневных проблем (форум для членов сообщества)

2. Для развития и распространения лучшей практики руководящих принципов и процедур

3. Для организации управления распоряжения объёма знаний, которые могут пользоваться члены сообщества

4. Для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта

Деловые сообщества могу существовать так внутри организации, так и внешне, работать как в физическом пространстве так и в виртуальном. При наличии нескольких сообществ, они могут организовать сеть (для более быстрого распространения знаний).

Инвестиции в деятельность деловых сообществ постоянно растут, замечены такие фирмы как ATandT, FORD Motors, IBM Lotus, Siemens, Xerox.

Сетевые формы создания знаний в корпорациях

Речь об образованиях, включающих совокупность взаимосвязанных компаний, подобные образования весьма эффективны в вертикально интегрированных компаниях (Лукойл). Весьма эффективным в частности сети в система ВИНК. Инициатива по формированию сетей берут обычно на себя крупные корпорации, поскольку это им выгодно (Microsoft, боинг, тойота, DELL…). Важную роль в распространении знаний играю обучающие сети, с их помощью:

1. Получают новые для себя знания (и не формализованные в том числе)

2. Обмениваются опытом

3. Приобретают новый подход к анализу проблем

4. Получают психологическую помощь и поддержку

В рамках обучающих сетей организуется совместная разработки и принятие решений, при этом реализуется довольно эффективная обратная связь.

Источники создания организационных знаний

Их делят на внешние и внутренние.

Внешние источники – публикации, внешний консалтинг, конференции, выставки, семинары, коммерческие базы данных, информация от рыночных агентов, отчёты о научных исследованиях, СМИ, интернет.

Внутренние источники – творческие работники, стратегий в организации, корпоративная структура, корпоративное управление, практический опыт работы, корпоративная культура, внутрикорпоративные издания, документированные процессы, интронет).

Список источников, сформированный сотрудникам департамента интегрированных систем управления одной из консалтинговых компаний. Внешние источники: СМИ, спецлитература, отраслевые обзоры, неформальные источники.

Внутренние регламенты и обычаи делового оборота компании или подразделения. Внутренние методики сбора и обработки управленческой информации. Системы стратегического планирования и управления инвестициями, она обеспечивается продуктом Project Expert. Система управления проектами Open Plam. Система управления взаимоотношений с клиентами CRM. Система календарного планирования Microsoft project. Системы управления жизненным циклом проекта CALS. Система управления знаниями LOTUS NOTES. Система автоматизированного учёта Access. Системы поддержки принятия решений.

Серьёзным внутренним источником знаний, являются проекты по управлению знаний, результатами реализации этих проектов являются хранилища знаний и справочники. Хранилища знаний являются кА внешних, так и внутренних знаний компаний, причём что важно структурированных знаний. Причём внутренние знания могут быть и справочного характера (например данных о дискуссиях, о результатах обсуждений, о высказываемых идеях). Справочники помогают пользователю выйти на необходимый источник знаний, такой источник э то либо документ либо специалист, справочники доступны почти всем работникам компании, он способствуют созданию культурной среды, ориентирующей работников на создание, обмен и использования знаний. Часто по результатам поиска знаний назначаются очные встречи конференции, форум, формируются внутренние сети.

Утверждается, что до 70% знаний передаётся неформальным путём. В базах знаний как правило отсутствует информация о причинах срыва, неудач и провалов, при общении эти проблемы обсуждаются.

Делают акцент на кодификации (формализации знаний), на стратегии персонализации, сосредоточенные на источниках неявных знаний. Нужно сочетать и то и другое, но акцент может оказать очень существенным и зависит от конкретной организации. В качестве примера отдачи реализации проекта управления знаний проведём следующее:

Компания Тексус – инструментс, в этой компании, обнаружив заметную разницу в производительности своих заводов, развернули работу по повышению производительности на уровне лидера. Первая итерация позволила сэкономить 500000$, каждый из двух последующих дала тот же результат.

Компания Шеврон создала 12 команд для определения знаний, необходимых для сокращения расходов (1992г), за первый год только одна из этих команд дала 150000$.

Процесс управления знаниями

Знания являются стратегическими ресурсами компании и некоторые корпорации осознали это сотни лет назад. Сегодня говорить об управлении знаниями стало настолько можно, что иногда сгоряча объявляют управление знаниями новой функциями менеджмента. Управление знаниями вполне вписываются в традиционные функции менеджмента (планирования, организация, мотивация, контроль), объединённые функции координации и принятия решений. Другое дело, что процесс управления знаниями как и любой другой процесс нуждается в контроле, да и стратегия по управлению знаниями очень индивидуальны, хотя среди них можно и выделить некоторые типовые. Именно поэтому управление знаниями в полном объёме часть реализуется очень неэффективно, а по сему к нему и привлекается много внимания. Приоритеты в знаниях компании определяется приоритетом её действиям. Управление знаниями можно рассматривать как процесс по средства м которого организации можно извлечь прибыль из объёма знаний, находящихся её распоряжении. Обобщая имеющиеся на сегодняшний взгляды можно представить управление знаниями как совокупность процессов выявления, производства и приобретения, хранения и распространения, использования знаний и контроля над всеми этими процессами.

Все перечисленные процессы должны быть обеспечены необходимыми ресурсами (финансовыми, техническими, технологическими и кадровыми, кроме того в процессе управления знаниями в качестве необходимого ресурса выступает адекватная корпоративная культура. В основные перечисленные процессы включены вспомогательные, такие как аудит знаний, оценка, развитие, фильтрация, воспроизводство (в т.ч. подготовка смены и защита знаний).

Процессы управления знанием могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы компании, а могут быть интегрированы в основные бизнес-процессы. В процессе формирования (выявления) знаний компаний, её базовые знания, т.е. знания необходимые для реализации стратегии целесообразно разделить на домены знаний, представляющие собой специализированные предметные области знаний, в качестве таких доменов, соответствующих компонентам бизнес-модели компании могут быть следующие:

1. Рынок (производство, конкуренция, партнёры, ценообразование)

2. Потребитель (запросы, цены, ожидания, требования, препятствия, жалобы)

3. Продукт (свойства, стоимость, качество, особенности)

4. Сервис (маркетинг, покупка, обслуживание, ремонт и т.д.)

5. Процесс (производство, реализация)

6. Управление (бизнес-стратегия, методы структуры, рабочая сила, мотивы)

7. Персонал (работоспособность, навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, мотивация, оплата труда)

Этот процесс включает в себя выявление новых знаний и документирование новых знаний и развитие знаний. Процесс хранения и распространения знаний направлен:

1. Поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрое извлечение знаний из корпоративного хранилища

2. Передача знаний путём использования новых информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечение нормативно-правового доступа к ресурсам

3. Создание условий для обмена опытом в результате неформального общения сотрудников

4. Усвоение знание, создание условий для обучения и повышения квалификации

5. Сотрудники должны иметь доступ ко всем видам знаний со своего рабочего места, важную роль при этом играет интронет. Действительно возможность этой сети переоценить трудно, однако необходимо учитывать, что одновременно увеличивается возможность и вероятность недопонимая в процессе общения. При непосредственном общении обратная связь гораздо более действенна, чем при сетевом.

Важны все имеющиеся в компании коммуникации, т.ч и неформальные, здесь существует ещё одна опасность менеджерам вообще, а топ менеджерам очень непросто войти в неформальную сеть общения. В этой связи менеджерам прежде всего необходимо научиться слушать . Необходимо быть доступным, демонстрировать желание получать информацию и делиться ей. Фундаментальное правило менеджера сначала услышать, а потом быть услышанным. Наряду с внутрикорпоративным обменом информации, в фирмах должен быть налажен информационный обмен с внешним окружением.

Использование сотрудничества в получении знаний увеличивает шансы на получение поддержание конкурентного преимущества. Вообще возрастающая конкуренция, рост затрат на НИР, увеличение рынков, связанных с инновациями толкает компании к объединению в консорциум, в инновационный стратегический альянс. Консорциум по проведению научно-исследовательских разработок толкает компании-конкуренты к созданию совместных предприятий, т.е конкуренты могут сотрудничать на базе совместных работ для получения доступа к знаниям и технологиям, для получения доступа к информации о рынках и прочих областях, сулящих взаимную выгоду.

Заметим, что в случает таких объединений задачи управления знаниями усложняется, ведь в таких случаях необходима координация с учётом различия в культурах организации. Единственное общее правило: чем больше коммуникационных связей, тем лучше .

Использование знаний. Питер Друкер утверждал, что сейчас только тот является менеджером, кто заставляет знания работать, т.е. по сути дела управление знаниями – это создание таких условий, при которых накопленные знания и опыт эффективно используются для достижения целей организации, т.е для выполнения тех или иных конкретных невыполнимых задач, по другому знания в организации не должны быть предметом больших обсуждений, чем действий.

Можно выделить 3 основные задачи управления знаниями в процессе их использования:

1. Создание условий для использования знаний в деловых процессах, в т.ч и в процессах принятия решения

2. Обучения сотрудников с целью…

3. Продажа знаний

Для использования знаний необходимо:

1. Найти его

2. Получить к нему доступ

3. Применить его правильно

Для этого необходим в частности на сегодняшний день хорошо разработанный язык запросов и более того желательно иметь преактивную систему, отслеживающую действия пользователя и определяющую когда необходима рабочая поддержка или скажем использование учебного модуля. Желательно, чтобы пользователь мог заказать и формат представления знаний.

Заметим, что какую бы важную роль не играли технологические решения в процессе использования знаний, роль чисто организационных инструментов не чуть не меньше. У нас это часто либо не знают, либо не понимают. Как указывалось, необходимо создание соответствующей организационной культуры, позволяющие реализацию совместной групповой и межгрупповой работы.

Продажа знаний подразумевает прежде всего продажу патенты (изобретения), технологий, бренды, торговая марка, компьютерные программы, базы данных и т.п. Кроме того коммерческое использование интеллектуальных активов возможно в виде продажи лицензии, лизинга, франчайзинга.

Для вовлечения интеллектуальных активов в хозяйственный оборот необходимо:

1. Аудит активов

2. Экспертиза

3. Получение и сбор охранных документов

4. Оценка интеллектуальных активов и ввод их в бухгалтерский учёт

Компетенция

Измеритель степень владения работником знания – это их компетенция. Компетенция – это основанная на имеющихся знаний понимание того, что необходимо для работы. Повышение компетенции работников – конечная цель процесса управления знаний.

Аудит знаний в организации может быть проведён по разным причинам, но как бы то не было если организация собирается внедрить проект по управлению знаний, то на начальном этапе аудит знаний является обязательным мероприятием. Как правило компания, проводящая аудит знаний ставит перед собой вопросы следующего списка:

1. Каковы наличные ресурсы знаний и каковы потребности организации знаний

2. Где находятся эти ресурсы, кто из специалистов компании ими обладает, кто их использует

3. Какие пробелы имеются в ресурсах знаний, в каких ситуациях информация дублируется, где информации недостаёт

4. Каким образом реализуется движение потока знаний в организации

5. Какие существуют в организации барьеры на пути движения знаний

6. Как сказывается текущее использование собственных ресурсов знаний на результаты бизнеса, в каких случаях затраты в этой области затраты следует сократить, а в каких увеличить

Основные этапы аудита знаний:

1 этап – подготовительный: оценка организационной культуры, в частности выяснение поддерживает ли культура создание знаний, обмен ими, их повторное использование, поддерживает ли инновации, на сколько эффективны в этом смысле социальная сеть организации

2 этап – проведение аудита знаний:

Формулировка целей аудита, последующая реализация проекта по управлению знаний или выявление знаний, оценка индивидуальной компетенции…

Определение наличных ресурсов знаний и потребность организации в знаниях (сбор, анализ, измерение, оценка явных и неявных корпоративных знаний) проводятся путём бесед со специалистом, при этом используются различные формы учёта ресурсов, в т.ч. баланс, дискуссии и т.п.

Разработка инвентаря знаний, т.е категоризация явных и неявных знаний

Анализ потока знаний. Потоки знаний связывают людей, технологии и процессы. На этом же этапе устанавливается нехватка и дублирование знаний, устанавливаются факты лучшей практики, выясняются какие барьеры имеются на пути использования знаний.

Аудит знаний для специалистов, работа с неявными знаниями, привлечение консультантов по работе с неявными знаниями.

3 этап – анализ результатов:

Создание карт знаний (карта знаний – это визуальное представление знаниевых активов, какие они есть, где находятся, как реализуются потоки знаний)

Представление результатов аудита знаний в форме отчётов (составление обзора руководства презентации и т.п.)

5 этап – разработка основ стратегии действий после внедрение рекомендации по итогам аудита.

Что целесообразно учитывать в процессе аудита знаний. Аудит это процесс непростой и затратный и в этой связи время и ресурсы, затраченные на удит знаний должны постоянно согласовываться с целями аудита. Все этапы аудита должны сопровождаться специальной документацией (протоколы, фиксирующие собираемые данные). Отдельную задачу представляет работа с проблемами, возникающими в ходе аудита, дело в том, что как правило проблема имеет не единственное решение и при выборе решения можно руководствоваться разными критериями. Эксперты в области управления знаний рекомендуют использовать критерии реалистичность, достижимость и управляемость. Информацию лучше представлять в позитивном ключе, чтобы получить поддержку всего коллектива и в первую очередь высшего руководства. Неявные знаний требуют особых подходов и это учитывать. Нужно отчётливо понимать, что аудит знаний это первый шаг по разработке стратегии по организации по управлению знаний. Часто методика проведения аудита знаний является частью стандарта организации по управлению знаниями.

Стратегия в управлении знаниями

А разных корпорациях используется разные виды работ и работы затраты.

Управление знаниями становится реальным конкурентным преимуществом в организации, позволяющим надеяться на победу в конкурентной борьбе, при этом управление знаний в каждой компании решать 2 главные задачи: тактическую – задачу повседневного использования знаний в ответ на требования рынка и внутренних нужд компании; стратегическую компанию, связанную с разработкой стратегии формирования человеческого капитала, соответствующего стратегическим целям компании. Понятно, что тактическая задача заключается в формировании и реализации процесса управления заданиями, в определении этапов этого процесса, содержание этапов, распределение ответственности за получение, обновлении и распространение знания, ответственность за обучения сотрудников с целью использования знаний при выполнении служебных задач. Что касается стратегической задачи, то прежде всего она связана с представлением о персонале компании как об основе её успешного существования, а не как о возобновляемом ресурсе и с понимаем того, что в долгосрочной перспективе интеллектуальный капитал или человеческий капитал становится ключевым фактором успеха, а в интеллектуальном капитале основой является человеческий капитал. В долгосрочных планах копании в последнее время всегда присутствует составляющая управления знания, разумеется она должна быть увязана с миссией и должна предусматривать целый комплекс действий по формированию и развитию инновационной системы, основной составляющей которой является инфраструктура знаний, обучение персонала с соответствующим материальным и в частности финансовым сопровождением инициативы проектов по управлению знаниями. Разумеется в каждой компании используются свои специфические подходы по формированию стратегии по управлению знаний, однако при этом составляет интерес те подходи, которые на сегодняшний день апробированы и успешно использованы на практике.

Исследования проведённые выделяют 6 стратегий управления знаний:

1. Стратегия управления знаниями как бизнес стратегия, она используется организациями, где понимают, что управление знаниями и их распространение являются решающим для способности организации конкурировать и расти. Эти организации часто рассматривают знания как продукт, а управление знаниями как фактор позитивно влияющий на прибыльность организации. Типичным примером являются консалтинговые компании. Консалтинговые фирмы зарабатывают знаниями.

2. Стратегия передачи (трансферта) знаний и лучшей практики. Это из наиболее часто используемых стратегий, в центре её внимания подходы к регулярному повторному использованию знаний, к передаче лучшей практики с целью её использования для совершенствования операций, продукций или услуг, при этом происходит обмен явными и неявными знаниями и этот обмен позволяет получать компании дополнительный доход.

3. Стратегия знаний, ориентированная на потребителя. В центре внимания этой стратегии – приобретение знаний потребителями, развитие и передача знаний и понимание потребности клиентов, их предпочтения и прочего прочего. Всё это вместе взятое как правило увеличивает рост продаж, обусловленный более тесными отношениями с клиентами. При реализации этой стратегии часто используются современные информационные технологии (CRM). Довольно дорогая технология.

4. Стратегия персональной ответственности за активы знаний. Стратегия базируется на представлении, что обладателями знаний являются люди и в этой связи именно людей – обладателей знаний необходимо поддерживать и одновременно возлагать на них ответственность за идентификацию, поддержание и расширение собственных знаний, при этом от людей ожидают понимания необходимости обмена знаний. В организациях, реализующих такую стратегии, считаю что работники это наиболее ценные активы организации и потребности использования знаний работников является центральной для пользы компании. В подобных организациях широко используются такое подходы как создание сообществ практиков, создание команд и целевых групп, ответственных за состояние организационных знаний.

5. Стратегия менеджмента интеллектуальных активов. В этом случае основное внимание уделяется управлению интеллектуальными активами (патенты, технологии, операционные и управленческие практики, организационной соглашение и отношение с клиентами). Эффективное использование этих активов позволяет организации увеличивать свои конкурентные преимущества

6. Стратегия инноваций и создания знаний. Здесь в центре внимания инновации и создания новых знаний в результате исследований, создание уникальных знаний и опыта повышает конкурентоспособность организации. Часто организация использует не одну, а несколько стратегий одновременно, выделяя как правило среди них приоритетные.

Интеллектуальный ресурс компании.

В литературе и в мировой и в Российской часто использую такие термины как интеллектуальный капитал, интеллектуальный ресурс, интеллектуальные активы и т.п.. Понятно, что при этом речь идёт о нематериальных ресурсах компании, при этом понятие интеллектуальные ресурсы рассматриваются как синонимы. Строго говоря это совершенно неверно. С точки зрения бухгалтерского учёта активы это ни что иное как учётная категория, обозначающая материальные и нематериальные ресурсы принадлежащей компании. Актив может быть поставлен на учёт, а ресурс гораздо более широкое понятие чем актив, часть интеллектуальных ресурсов действительно являются активами, это патенты, торговые марки, авторские права, базы данных. Программное обеспечение, методика, правила, компании, бизнес-процессы.

Часть интеллектуальных ресурсов, которые связаны с неявными знаниями к активам никак не относится, компания имеет право собственности на интеллектуальные активы, принадлежащей её, но на интеллектуальные ресурсами правами собственности не обладает, а источником являются все интеллектуальные ресурсы, т.е компания имеет сотрудника и оплачивает труд.

В связи со сказанным надо чётко понимать как используется термин материальные активы и материальный ресурсов в том или ином контексте, мы часто будем использовать термины интеллектуальный капитал и интеллектуальные активы как тождественные, понимая из самого смысла сказанного когда речь идёт об активах, а когда о ресурсах.

Существует ряд подходов к определению сущности понятия интеллектуального капитала. 3 составляющие: человеческий, организационный, потребительский. Человеческий – это знания, умения, моральные ценности сотрудников, их культура труда, лидерские качества, способность работать в команде, способность работать в экстремальных ситуациях. Организационный капитал – система управления, техническое программное обеспечении… Потребительский – это знания о клиентах, совокупность связей и устойчивых отношений с клиентами. Эйнем Брокер выделяет 4 составляющих неосязаемых активов: человеческие ресурсы, права на интеллектуальную собственность, инфраструктура, положение на рынке… Права на интеллектуальную собственность – это патенты… Инфраструктура – это технологии, методы и процессы, лежащие в основе деятельности организации, методы управления персоналом, база данных, системы коммуникаций и пр.. Положение на рынке или рыночные ресурсы это все ресурсы, связанные с рыночными операциями, в частности это марочное названия товаров, приверженность покупателей торговой марки, приверженность компании, рыночные контракты и соглашения. Видно что принципиально приведённые определение сущности интеллектуальных капиталов не отличаются в содержательном плане, а отличаются лишь подходом к структурированию.

Успех любой компании определяется её устойчивыми конкурентными преимуществами, источниками этих конкурентных преимуществ называются стратегические интересы компании, состоящие из ключевых компетенций. Центральные компетенции – это основное конкурентное преимущество компании, проявляющиеся в том или ином виде деятельности её сотрудников.

Отрыв от других конкурентов… и обереганием, по средствам возведения дополнительных рыночных барьеров. Центральная компетенция фирмы NIKE дизайн и маркетинг. Центральная компетенция фирмы Хонда – двигатели, фирмы canon точная механика и оптика. Одна из компетенций современного бизнеса заключается в переводе на субконтракт всего второстепенного вплоть до функции бухгалтерского учёта, закупок и управления персоналом. Не сохраняйте ничего в собственности. Сосредотачивайтесь на свеем главном бизнесе.

Источником центральной компетенции могут быть материальные и нематериальные, причём понятно, что это уникальные ресурсы. Отметим, что материальные ресурсы бывают уникальными, например, Газпром и Норильский никель. Материальные ресурсы бывают уникальными, однако чаще всего их можно приобрести на рынке за деньги. По сравнению нематериальными ресурсами, материальные гораздо проще заменить. Интеллектуальные ресурсы представляют собой наиболее важные стратегические активы компании.

Истинная стоимость интеллектуальных ресурсов заключается в доходах, которые они могут генерировать, в вовсе не в связанных с ними затратах. Мы уже отмечали, что разница между рыночной стоимости и стоимости её нематериальных активов, может рассматриваться как один из показателей как…. От 6 до30% приходится на материальные активы, упомянутые в традиционных балансовых отчётах. Разумеется это утверждение справедливо не в условиях кризиса. В условиях кризиса, в условиях биржевой паники, разумеется эти оценки неправомочны.

Следствием указанных обстоятельств является то, что до 50 % инноваций, произведённых современной компании приходится на нематериальные сферы (НИОКР, обучение персонала и т.п.). Значительное расхождение между рыночной стоимости компании и данными финансового учёта (балансовая) позволяют использовать в качестве формального измерителя нематериальных ресурсов компании как называемый Q – тобина . В этом индексе наряду с опасением брокеров, мнением экспертов, дефекты рынка отражены косвенно и нематериальные активы, т.е. интеллектуальный капитал. Q>1 (реально 10,20,30) означает, что рыночная стоимость превышает балансовую, стало быть имеются незарегистрированные в балансе активы или компания переоценена на рынке, на рынке надувается пузырь. Q< 1, что компания возможно не дооценена на рынке (а может быть она просто плохо управляется).

Универсальных методов измерения интеллектуального капитала нет. Тем не мене на практике используется много подобных методов, их можно распределить по 4 группам:

1) Методы прямого измерения. Методы баз-ся на оценке в ден. Величинах отдельных составляющих интеллектуального капитала, после чего прямым суммированием находится общая оценка. Недостатком метода является то обстоятельство то, что инт. ресурсы не аддитивны. (если имеется 2 колеса от велосипеда и все остальное то оценивать можно по разном – если вы можете собрать велосипед целиком то цена может быть более высока, нежели за колеса).

2) Методы рыночной капитализации. (МСМ). В этом подходе исчисляется разность между рыночной капитализацией компании и собственными капиталами её акционеров. Полученная величина и рассматривается как стоимость интеллектуального капитала. Метод очень удобный, но представляет собой чрезвычайно грубую оценку. Рыночная стоимость компании показывает сколько сегодня покупатели готовы заплатить (возможно, из-за шума вокруг компания, или из-за мнения на бирже, что компания стоит дорого).

3) Группа подхода отдачи на активы. (ROA). Отношение среднего дохода компании до вычета налогов за некоторый период (за 1 год) делят на стоимость материальных активов компании и сравнивают с аналогичным показателем для отрасли в целом и считают что различие представляет собой дополнительный доход от использования интеллектуального капитала компании. Далее путем прямой капитализации или дисконтирования полученного денеждного потого определяют стоимость интеллектуальных ресурсов компании.

4) Методы, не предполагающие стоимостных результатов. Методы подсчета очков. (SC – Score Cut). При применении метода идентифицируются различные составляющие НМА, им присваиваются значения индексов или индикаторов и совокупный результат подсчитывается в виде совокупного числа очков. Т.о. удается ранжировать интеллектуальные капиталы различных компаний.

С позиции оценки стоимости интеллектуального капитала наиболее приемлемы методы MCM и ROA. Они показывают сколько потенциальный покупатель готов заплатить(MCM), а ROA показывает какова стоимость инт. капитала. Совершенно понятно, что методы не работают когда необходимо стоимость интеллектуального капитала отдельных подразделений компании.

Инт. Капитал есть смысл оценивать потому что:

1) Наличие аргументированных данных о стоимости инт. капитала позволяет оценить стоимость бизнеса в целом.

2) Оценка стоимости инт. капитала важна с точки зрения обеспечения эффективного менеджмента. Поскольку результативное управление должно подразумевать возможность количественной оценки результатов.

3) Информация о стоимости инт. капитала дает более полную характеристику компании и её потенциала, а это в свою очередь может способствовать росту инвестиций в предприятие

Рассмотрим более подробно расчет стоимости инт. капитала компании методом ROA (Return on Assets).

Мы хотим оценить стоимость инт. капитала конкретной компании. Начнем с того что:

1) во первых, рассчитаем среднюю прибыль до налогообложения за последнии 3 года. Допустим, что она равна 160 млн. руб.

2) Определим по балансу этой компании среднюю стоимость её материальных активов на конец года за те же последние 3 года. Допусти, что получилась величина 420 млн. руб.

3) Находим рентабельность материальных активов (среднюю за последние 3 года). Это и есть ROA - деление прибыли на стоимость активов. (160/420)*100%=38.1%

4) Выясняем среднеотраслевую рентабельность материальных активов за последнии 3 года. Допустим, что она равна 18%.

5) Рассчитываем доход от нематериальных активов. Для этого умножаем среднеотраслевую рентабельность на среднюю стоимость материальных активов фирмы и вычитаем полученную величину из реальной средней прибыли до налогообложения. 160 млн. руб. – (420млн. руб./18*100) = 84.4 млн. руб.

6) Находим среднюю за те же 3 года ставку налога на прибыль и умножаем её на полученный результат, определяя тем самым налог который необходимо оплатить. Допустим, что средняя ставка налога – 35%. Тогда нам необходимо с прибыли от интеллектуального капитала 84.4*0,35 = 29,54 млн. руб

7) Находим прибыль от нематериальных активов после вычета налога. Вычитаем из суммы прибыли налоги получаем 54,86 млн. руб.

8) Известно прибыль чистая. Рассчитаем чистую приведенную стоимость прибыли от инт. капитала (а это и будет его величина) Разделив прибыль на соответствующую ставку дисконта. Допустим, ставка дисконта равна 30%. Тогда получаем 54,86/0,3 = 182,87 млн. руб. это и есть стоимость (оценка стоимости) интеллектуального капитала исследуемой компании. В данном случае под ставкой дисконта подразумевают процентную ставку, под которую данная компания может привлечь деньги инвесторов. Т.о. рассматриваемым методом можно стоимость интеллектуального капитала. Само собой стоимость может отрицательной. При плохом управлении рентабельность материальных активов компании может оказаться меньше среднеотраслевой.

Система регулярного управления знаниями.

Наиболее эф-но знания в компании управляются, когда создана система управления знаниями. Системой регулярного управления знаниями будем называть набор повторяемых на регулярной основе управленческих процедур призванных повысить эффективность сбора хранения, распространения и использования информации ценной с точки зрения компании.

В классическом походе управление знаниями включает в себя 5 фундаментальных процессов:

1) Создание (результатом чего является появление нового знания)

2) Поиск (поиски представления неявных знаний в явной форме, что позволяет использовать индивидуальные знания коллективно).

3) Систематизация (т.е. классификация и категоризация знания с целью их последуюшего целенаправленного извлечения, поддержание целостности данных за счет поддержания соотв-х процессов).

4) Доступ (действия, посредством которых знания запрашиваются или доставляются конкретному пользователю).

5) Использование (т.е. применение знания в конкретной работе, при принятии решения, при выборе и реализации возможностей)

При реализации проекта по созданию системы регулярного управлении знаниями обчно реализуются следующие этапы:

1) Выделение области применения знание. Т.е. той области, где система управления знаниями принесет организации максимальный эффект.

2) Определение ключевых показателей эффективности системы и проведение замеров до изменений и заданию целевых показателей после применения.

3) Выбор оптимальных инструментов и подходов в областях:

Выявления (методы поиска источников)

Создания (специализированные подразделения, деловые сообщества, сообщества, лучшей практики, конкурсы, соревнования и т.д)

Приобретения (способы получения, бенчмаркинг, оценка)

Хранения (структура, способы хранения, процедуры обновления и актуализации, процедуры поиска)

Распространения (конференции, семинары, аналитические записки, наставничество, обучения действиям, создание порталов и т.п.).

4) Создание процедур мотивации, и вовлечение персонала в процедуру управления знаниями.

5) Инициализация процессов управления знаниями (запуск).

6) Оценка эффективности (контроль).

7) Совершенствование системы управления знаниями.

Структурно все вышеперечисленной можно представить след. образом

На практике наиболее популярными направлениями является:

1) Лучшей практики в самой в компании.

2) Повышение эффективности обучения в самой компании.

3) Сбор идей и информации для создания новых товаров.

4) Формирование библиотеки выполненных работ (для минимизации повторов и нерационального использования ресурсов и времени).

5) Оптимизация информационных поток на предприятии.

6) Сокращение числа уровней управления и повышение эффективности деятельности управленческой структуры.

7) Создание новых знаний и подходов.

8) Формирование базы знаний для регулярного пересмотра стратегии компании.

Обучающиеся организации .

Способность организации адекватно и творчески реагировать на изменения в окружающем мире зависит в частности от её способности от её способности обучаться.

Ари Гус занимавший в течении 38 лет высшие должности корпорации Shell обратил внимание, что средняя продолжительность жизни компании от создания до закрытия составляет около 40 лет (речь идет о тех компаниях которые значительное время плодотворно существуют). Однако, есть ряд компаний эффективно работающих и после 100 и 200 лет деятельности. Разумеется, сам по себе возраст организации не является гарантией её сегодняшней успешной деятельности. Тем не менее, анализ существующих тенденций, базирующийся на анализе успешных компаний с большим времени жизни, приводит к выводу, что большая часть компаний погибает преждевременно из-за неспособности обучаться и связанной с этим неспособностью адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Обнаружено, что долгожители в мире компаний имеют 4 общие черты:

1) Чуткое отношение к окружающей среде (к изменениям в ней), что определяет их способность к обучению.

2) Высокая степень сплоченности , идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свое сообщество и персоналии. Именно ценности компании являются фундаментом этих характеристик.

3) Толерантность, к новым или противоположным идеям или видам деятельности (часто ведущая к децентрализации), обеспечивающая открытость к обучению и желание объективно видеть общее состояние внешней среды организации.

4) Консервативное финансирование , сдерживающее рисковые инвестиции компании.

Один из вариантов классификации форм обучении можно записать так:

1) Поддерживающие

2) Переходящие

3) Прогнозные

4) универсальные

К поддерживающим формам можно отнести:

Отработанная система поступления и анализа предложений от сотрудников организации.

Процессы, происходящие в самоуправляющихся рабочих группах.

Вся совокупность используемого в организации статистического контроля.

Сравнительное определение эффективности

Переходящие методы :

Повышение квалификации