Главная Лечение и профилактика Управление стоимостью проекта. Общие понятия управления стоимостью

Управление стоимостью проекта. Общие понятия управления стоимостью

В части управления стоимостью проекта мы сталкиваемся с анализом рисков на самом первом этапе формирования бюджета проекта. Действительно, в процессе составления плана проекта в числе первоочередных операций по окончании определения его работ инициируется процесс выработки подробной сметы проекта, которая формируется за счет оценки стоимости каждой работы WBS. При этом, если мы стремимся к максимальному повышению качества и точности наших смет, нам следует проводить их статистический анализ согласно методике, подобной анализу длительности проекта (PERT).

При проведении анализа PERT вычисляется на дату окончания проекта в соответствии с датами окончания его работ как некий промежуток значений, соответствующий среднему значению продолжительности +2 стандартных отклонения. Согласно статистике, реальная дата окончания проекта должна с 95,5% вероятностью попасть в данный промежуток.

При оценке стоимости выполнения работ оптимистическое, пессимистическое и наиболее вероятные значения - это три независимые величины, предоставляемые членами команды проекта, которые ответственны за составление сметы.

Какими же принципами пользуются при определении трех независимых значений стоимости? Очевидно, что в случае оптимистического значения рассматривается тот редкий случай, когда все в проекте идет как нельзя лучше. Пессимистическое значение соответствует ситуациям, в которых исполнители умудряются наступить на все возможные грабли. При формировании наиболее вероятного значения мы предполагаем, что часть проблем проявилась в ходе проекта, а часть работ не была реализована. Иными словами, во всех трех случаях мы оцениваем стоимость выполнения той или иной задачи на основе анализа рисков, ассоциированных с данной задачей.

Опишем метод получения количественных оценок оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной величиной стоимости - эта величина называется воздействие риска (impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости для компании и проекта введем третью величину - так называемую ожидаемую величину риска:

ОВ = вероятность * воздействие (ден. ед.) (1.1)

Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина риска используются для составления смет множественных стоимостей. При расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не проявятся, т.е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками (возможностями).

Переходя к дальнейшей стадии планирования стоимости, а именно к формированию бюджета, опять используются знания и представления о рисках проекта. В частности, именно на основе данных по ожидаемым величинам риска складывается так называемый бюджет непредвиденных затрат (contingency budget). Согласно методологии УП, он является обязательной частью общего бюджета проекта. Еще одна часть бюджета проекта, так называемый управленческий резерв (management reserve), закладывается в бюджет на случай проявления неизвестных (не определенных) рисков проекта. Следует подчеркнуть, что эти риски в обязательном порядке присутствуют в каждом проекте, причем их доля зависит от того, в какой именно области осуществляется проект.

В дальнейшем принципы управления рисками используются и на этапе реализации проекта - в ходе отслеживания развития проекта с помощью горячо любимых проектными менеджерами отчетов по заработанной стоимости (earned value reports). В классическом методе заработанной стоимости рассматриваются три кривые, соответствующие трем типам собираемых данных - AC (фактические затраты), PV (планируемая стоимость) и EV (заработанная стоимость). Вернее, считается, что собираемые данные относятся только к двум кривым - AC и EV, а планируемая стоимость откладывается на основании изначального плана проекта. Однако по мере того, как проект осуществляется и реализуются те или иные запланированные риски, деньги, заложенные в бюджет непредвиденных затрат и показанные на графике как фиксированная величина над конечной точкой кривой PV (точкой бюджета по завершению, называемой BAС - budget at completion), переносятся в операционный бюджет и прибавляются к кривой PV, сообщая ей ступенчатое повышение. В результате изменения общей величины операционного бюджета, корректируется и положение самой точки BAC.

Можно было бы рассмотреть еще много интереснейших точек соприкосновения управления рисками и управления стоимостью проекта. В частности, методы обоснования проекта базируются на так называемом анализе cost-benefits и сводятся к анализу терпимости к рискам компании в финансовом выражении для того или иного проекта с различными уровнями получаемых прибылей и иных выгод. На этом месте мы, однако, хотели бы прервать рассуждение о стоимостных характеристиках проекта и перейти к рассмотрению несколько нетрадиционного аспекта управления рисками - а именно к рискам расписания проекта.

Наименование параметра	Значение
Тема статьи:	УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
Рубрика (тематическая категория)	Технологии

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. На рис. 4.1 дается краткий обзор следующих базовых процессов:

1. Планирование ресурсов - определение, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта.

2. Определение стоимости работ - выработка оценки стоимости ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта.

3. Определение базы стоимости - привязка оценок стоимости работ с элементами календарного графика.

4. Контроль стоимости - контролирование изменений в бюджете проекта.

Управление стоимостью проекта в первую очередь связано со стоимостью ресурсов, требуемых для выполнения работ проекта. При этом управление стоимостью проекта должно также принимать во внимание и эффект от решений в области использования продукта проекта. К примеру, ограничение количества испытаний конструкции может сократить стоимость проекта и в то же время повысить операционные затраты клиента. Этот более широкий взгляд на управление стоимостью проекта часто принято называть стоимостной оценкой жизненного цикла.

Рис. 4.1. Обзор процессов управления стоимостью проекта

Во многих прикладных областях прогнозы и анализ перспектив финансового положения продукта проекта реализуются за пределами проекта. В других (к примеру, проекты капитальных сооружений) управление стоимостью проекта включает в себя и эту деятельность. При включении таких прогнозов и анализов управление стоимостью проекта будет включать в себя дополнительные процессы и многочисленные технологии общего менеджмента͵ такие как прибыль на инвестированный капитал, дисконтирование потока денежных средств, анализ окупаемости и др.

Управление стоимостью проекта должно рассматривать информацию, необходимую для участников проекта͵ - различные участники могут измерять стоимость проекта разными способами и в разное время. К примеру, стоимость поставки должна быть измерена при поручении, заказе, доставке или при записи в бухгалтерскую ведомость.

Когда затраты проекта используются как компоненты систем поощрения и трудовых взаимоотношений (процесс ʼʼСовершенствование командыʼʼ), контролируемые и неконтролируемые затраты должны быть оценены и учтены в смете по отдельности для подтверждения того, что поощрения соответствуют фактическому выполнению.

В некоторых проектах, особенно в маленьких, планирование ресурсов, составление сметы и определение сметных затрат настолько тесно связаны, что они рассматриваются как единый процесс (они бывают выполнены одним индивидуумом за относительно короткое время). Οʜᴎ представлены здесь как разграниченные процессы, потому что инструментарий и технологии для каждого разные.

Планирование ресурсов

Планирование ресурсов включает определение того, какие физические ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах должны быть использованы для выполнения работ проекта. Планирование ресурсов должно быть тесно скоординировано с определение стоимости работ. К примеру:

‣‣‣ Команда строительного проекта должна быть ознакомлена с местными строительными правилами. Такие правила часто имеются в наличии и их можно получить бесплатно при использовании местной рабочей силы. При этом если у этих рабочих ресурсов отсутствует опыт в работе с необычными или специализированными строительными технологиями, то потребуются дополнительные затраты для привлечения консультанта͵ и это, возможно, будет наиболее эффективным путем обеспечения знания местных строительных правил.

‣‣‣ Команда автомобильного проектирования должна быть ознакомлена с новейшими принципами в автоматизированных сборочных технологиях. Требуемые знания бывают получены от принятых на работу консультантов, посредством командирования конструкторов на семинар по робототехнике или путем принятия в команду кого-нибудь из производственников.

Входные данные для планирования ресурсов

· Структура декомпозиции видов деятельности. Структура декомпозиции видов деятельности (WBS, процесс ʼʼОпределение видов деятельностиʼʼ) выделяет элементы проекта͵ которым требуются ресурсы, и таким образом она определяет главные (первичные) входные данные для планирования ресурсов.

· Список работ. Работа определяется как совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение желаемого результата (процесс ʼʼОпределение работʼʼ). Декомпозиция на уровне видов деятельности не позволяет с крайне важно й точностью определить стоимостные параметры проекта͵ в связи с этим для определения потребности в ресурсах и дальнейшей стоимостной оценки ресурсов, требуется декомпозиция на уровне списков работ.

· Историческая информация. Историческая информация относительно того, какие типы ресурсов были использованы для похожей деятельности в предыдущих проектах, должна быть использована при наличии таковой.

· Описание целей. Описание целей (рассмотренного в процессе ʼʼПланирование целейʼʼ) включает обоснование проекта и его целей, оба этих элемента должны быть рассмотрены во время планирования ресурсов.

· Описание общего фонда ресурсов. Описание включает знание того, какие из потенциально имеющихся ресурсов (люди, оборудование, материалы) необходимы для планирования ресурсов. Детализация и уровень специфичности описания общего фонда ресурсов варьируются. К примеру, в течение ранних фаз инженерного проектирования в общий фонд могут входить младшие и старшие инженеры в больших количествах. Во время поздних фаз того же проекта͵ однако, общий фонд должна быть ограничен для тех индивидуумов, которые ознакомились с проектом в рамках ранних фаз.

· Организационная политика. Действия исполняющей организации в связи с набором персонала и аренды или покупки ресурсов и оборудования должны быть рассмотрены в течение фазы планирования ресурсов.

Инструментарий и технологии для планирования ресурсов

· Экспертное заключение. Экспертное заключение часто требуется для оценки исходных данных для этого процесса. Такая экспертиза должна быть обеспечена какой-либо группой или одним человеком со специальными знаниями или подготовкой. Такая экспертиза возможна из многих источников, к примеру:

‣‣‣ Другие отделы внутри исполняющей организации.

‣‣‣ Консультанты.

‣‣‣ Профессиональные и технические ассоциации.

· Определение альтернатив. Определение альтернатив описано в процессе ʼʼПланирование целейʼʼ.

Результаты планирования ресурсов

· Потребности в ресурсах. Результатом процесса планирования ресурсов является описание того, какие типы ресурсов и в каких количествах требуются для каждого элемента WBS (работы). Эти ресурсы обеспечиваются как через процесс подбора персонала, так и через поставки.

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА - понятие и виды. Классификация и особенности категории "УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА" 2017, 2018.

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.

Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.

Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.

При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора. Например, если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, то необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.

Методы управления стоимостью проекта

Опишем метод получения количественных оценок оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного значений стоимости выполнения работ проекта. Как известно, риск является такой же работой проекта, как и любой из компонентов WBS, с условием, что эта работа может появиться, а может и не появиться в ходе его выполнения. Таким образом, каждому риску соответствует определенное значение вероятности его проявления. В случае проявления риска он становится работой, которую предстоит совершить, и ассоциирован с определенной величиной стоимости - эта величина называется <воздействие риска> (impact). В целях дальнейшего анализа рисков и их ранжирования по значимости для компании и проекта введем третью величину - так называемую ожидаемую величину риска:

ОВ = вероятность?воздействие (ден. ед.) (1.1)

Вероятность проявления риска, воздействие риска и ожидаемая величина риска используются для составления <смет множественных стоимостей>. При расчете пессимистического значения стоимости мы используем величины воздействия всех рисков, ассоциированных с данной работой. При вычислении оптимистической величины мы предполагаем, что определенные нами риски в данной работе не проявятся, т.е. значение вероятности будет равно 0. При оценке наиболее вероятного значения мы используем ожидаемые величины рисков, предполагая, что в реальном проекте часть выявленных рисков осуществится в полном объеме воздействия, часть не проявится или будет частично нейтрализована проявившимися позитивными рисками (<возможностями>).

Управление временем и управление рисками проекта: риск и расписание.

Чаще всего при рассмотрении рисков проекта в первую очередь мы думаем о стоимостном, то есть денежном выражении рисков. Однако не следует забывать, что выполнение проекта в установленные сроки также сопряжено с определенными рисками, которые в данном случае выражаются в терминах расписания.

Принимая во внимание уже постулированную нами интегральность управления проектами как методологии, нетрудно предположить, что подобные методики должны существовать и в части управления временем. И действительно, такие методики существуют; это так называемые механизмы разработки буферных расписаний, или расписаний с буфером (buffered schedules).

Логика, лежащая в основе данной методологии, проста. С точки зрения теории вероятности различным возможным значениям времени окончания проекта соответствует некоторое распределение вероятности проявления этих значений. Если предположить, что оно является нормальным, то его мода будет расположена в точке, соответствующей наиболее вероятному времени окончания проекта (см. рис. 2). Чаще всего именно эту величину мы используем для того, чтобы пообещать нашему клиенту ту или иную дату окончания проекта. Однако нетрудно видеть, что для нормального распределения мода совпадает с медианой. Таким образом, слева и справа от наиболее вероятной даты завершения проекта расположено по 50% возможных вариантов.

Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности .

Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.

Структура системы управления проектами

Система управления проектами позволяет:

· Выделить специальные процедуры по управлению проектом, в рамках которых производится согласование и корректировка целей и результатов проектов;

Повысить точность планирования проектов - за счет формализации и описания опыта компании по реализации отдельных процедур проекта, применения специальных инструментальных средств календарного планирования;

Повысить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников компании - за счет описания функциональных обязанностей, распределения ответственности участников проекта, определения принципов взаимодействия и разрешения конфликтов на задачах проекта;

Повысить эффективность работы сотрудников компании по задачам проектов - за счет разработки методик выполнения стандартных процедур, создания механизма накопления «лучших практик» в ходе деятельности компании по реализации проектов;

Обеспечение минимизации рисков реализации проектов - за счет разработки специальных методик и процедур выявления, оценки и управления рисками в ходе планирования и реализации проектов;

Оптимизировать финансовые затраты компании в рамках реализации проектов - за счет применения специальных процедур бюджетирования этапов и работ проекта (планирование, выделение и контроль за расходованием денежных средств), использования инструментальных средств;

Улучшить контроль со стороны руководителя проекта и руководства компании исполнения одного или группы проектов, возможность выявления негативных тенденций в реализации проектов и принятия обоснованных решений на ранних стадиях - за счет применения инструментальных средств календарного планирования и финансового анализа.

Анализ и оптимизация загрузки ресурсов, то есть равномерное распределение работы между ресурсами, - одна из наиболее сложных операций, осуществляемых при составлении проекта в MS Project. В этом уроке вы научитесь использовать возможности автоматизации MS Project для распределения загрузки ресурсов и распределять ее вручную в тех случаях, когда автоматизированные средства не справляются с задачей.

Есть несколько методик планирования стоимости проекта: по аналогии, «сверху вниз», по параметрам и «снизу вверх». Определение стоимости проекта по аналогии (analogous estimating) можно применять, когда планируемый проект аналогичен ряду других, выполнявшихся в организации ранее. В таком случае общая стоимость проекта определяется исходя из накопленного опыта, а затем общая стоимость распределяется между задачами .

Этот метод наименее точен, но его применение занимает меньше всего времени. Как правило, стоимость проекта оценивается таким образом только на начальном этапе планирования, когда объем работ еще окончательно не определен и нельзя использовать более точные методики. Чтобы использовать этот метод в MS Project, достаточно вручную заполнить в таблице соответствующие поля (о них пойдет речь в этом уроке).

Определение стоимости проекта по параметрам (parametric modeling) является довольно популярной методикой. Типичным примером является оценка стоимости строящегося дома по площади или определение стоимости мебели по погонным метрам.

Точность этого метода и, соответственно, трудозатраты на его использование зависят от числа оцениваемых параметров. Применять примитивные методики, как те, что были приведены в примере, можно в небольших проектах, особенно если накоплен большой опыт их выполнения. Для масштабных проектов могут применяться методики, использующие большое число параметров. Точность таких методик значительно выше, но и времени их применение отнимает больше. Чтобы применить параметрическую методику в MS Project, нужно воспользоваться настраиваемыми полями и функциями (о них шла речь в разделе «Настраиваемые поля» предыдущего урока).

Методика определения стоимости проекта «снизу вверх» (bottom-up estimating) заключается в расчете стоимости отдельных задач проекта и формировании общей стоимости проекта из суммарной стоимости всех работ.

Именно эта методика является наиболее точной, и именно на ее использование ориентирована программа MS Project. Правда, для ее применения требуется больше всего времени, поскольку ее точность во многом зависит от степени детализации состава работ и ресурсов. Рассмотрим, как планировать стоимость проекта, используя эту методику.

Прямо противоположна ей методика определения затрат «сверху вниз», при которой рассчитываются общие затраты на проект или фазу, и исходя из этого определяются возможные затраты на составляющие проекта или фазы. Обычно эта методика используется при ограничении проекта по бюджету либо в сочетании с методом оценки по аналогии.

Описанные методы определения стоимости можно применять как для проекта в целом, так и для отдельных его задач. При планировании стоимости «снизу вверх» для отдельных задач могут применять иные методики. Например, параметрическую модель можно применить для расчета стоимости задачи «Статьи поступили в редакцию», поскольку она зависит от двух параметров: стоимости статьи и числа поступающих в редакцию статей. Если известно, что затраты на тестирование программы составляют 25% от затрат на проект разработки программного обеспечения, то можно оценить стоимость всех работ по проекту с помощью методики «снизу вверх» и исходя из этого определить общую стоимость фазы тестирования, и уже затем спланировать затраты на задачи этой фазы.

Использование методологии управления проектами (УП) становится реальностью сегодняшнего дня для большинства информационно-технологических проектов. И хотя методология УП в достаточной степени многовариантна по отношению к предметной области проекта, в то же время нельзя не учитывать некоторые особенности информационно-технологического сектора.

Казалось бы, общая методология УП хорошо известна. Однако, до сих пор зачастую под методами УП понимаются, прежде всего, методы календарного планирования и контроля. На практике же выясняется, что грамотная разработка планов и следование им не является панацеей. Эффективное управление проектами подразумевает системный взгляд на проект и его окружение, в основе которого учет всего множества составляющих реализации проекта - финансовых, временных, организационных, технических и т.д.

Анализ проводился с учетом влияния выбранной схемы на эффективность реализации проекта в целом, т.е. обеспечения выполнения проекта с заданным качеством, в установленные сроки и в пределах бюджета.

Как видно из таблицы, каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы. Согласно недавно опубликованным результатам маркетингового исследования, проводимого в течение двух лет среди посетителей специализированных выставок, выяснилось, что определяющими факторами при выборе программных продуктов являются известность торговой марки, технологические преимущества и стоимость системы .

Эти результаты коррелируют с анализом, проведенным по критерию выбора организационной схемы выполнения проекта. Действительно, можно сказать, что консультанты поставщиков тождественны критерию известности торговой марки, технологические преимущества лучше всего могут быть обеспечены системным интегратором, а разработка собственными силами представляется наиболее дешевым вариантом.

Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости.
Проверка одобрения на запрошенные изменения.
Управление изменениями стоимости.
Обеспечение сохранения расходов (периодических и всего проекта) в рамках, определенных пределами финансирования проекта.
Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости.
Фиксирование всех отклонений от базового плана по стоимости.
Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях.
Выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались в допустимых пределах.

Входы процесса управления стоимостью

Исходной информацией для управления стоимостью являются:

Базовый план по стоимости .
Требования к финансированию проекта .
Отчеты об исполнении - содержат информацию о расходовании ресурсов в процессе выполнения фактических работ.
Информация об исполнении работ - содержит данные, относящиеся к статусу и стоимости выполненных операций проекта, и включает следующее:
- завершенные и незавершенные результаты поставки;
- одобренные и произведенные расходы;
- прогноз времени завершения плановых операций;
- процент фактически выполненных плановых операций.
Одобренные запросы на изменения .
План управления проектом . В процессе управления стоимостью учитываются данные плана управления проектом (плана управления стоимостью и других вспомогательных планов).

Инструменты и методы для управления стоимостью

Система управления изменениями стоимости содержит описания процедур внесения изменений в базовый план по стоимости и включает в себя формы, документацию, системы отслеживания и определения уровня уполномоченных одобрять внесение изменений.

Метод освоенного объема - интегрированный анализ исполнения календарного плана проекта и бюджета по стоимостным оценкам, наиболее распространенный метод измерения исполнения проекта и его управления. (Освоенный объем задачи - это утвержденный бюджет, выделенный на ее решение.) Данный метод позволяет в одном отчете - отчете по освоенному объему - представить сведения об исполнении расходов и расписания, причем и расписание и расходы измеряются в валюте, в которой ведется бюджет проекта . Измерение и расходов, и расписания проекта в денежных единицах является наиболее информативным описанием состояния проекта. Метод использует систему отчетности с нарастающим итогом, которая основана на отслеживании трех показателей проекта:

Плановая стоимость запланированных работ или плановый объем - PV (Planned Value). Плановый объем рассчитывается на основании базового плана по стоимости и базового расписания, где каждая операция имеет свои сроки и оценку стоимости. Плановый объем представляет бюджет с нарастающим итогом и отображающий во времени, когда предполагается делать затраты согласно плану проекта ( рис. 6.4);
Фактическая стоимость выполненных работ - AC (Actual Cost). Фактическая стоимость с нарастающим итогом отображается во времени для каждого отчетного периода ( рис. 6.4);
Плановая стоимость выполненных работ или освоенный объем - EV (Earned Value). Объем работы эквивалентен бюджету, установленному для данной работы. Освоенный объем изображается на графике в конце каждого отчетного периода на основании информации о фактической выполненной работе.

Если проект выполняется в соответствии с планом, все три показателя будут иметь одинаковое значение. Отклонения между показателями могут стать сигналом об отставании проекта по срокам или перерасходе бюджетных средств.

Рис. 6.4.

Трудными задачами методики освоенного объема является сбор данных и составление отчетности о выполнении работ.

Ключевыми показателями методики освоенного объема являются:

отклонение по стоимости - CV (Cost Variance) . Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и ее фактической стоимостью. CV = EV - AC .
отклонение по срокам - SV (Schedule Variance) . Равно разнице между плановой стоимостью выполненной работы и плановой стоимостью запланированных работ. SV = EV - PV .
коэффициент выполнения бюджета (или индекс выполнения стоимости) - CPI (Cost Performance Index). CPI = EV/AC .
коэффициент выполнения календарного плана (или индекс выполнения сроков) - SPI (Schedule Performance Index). SPI = EV/PV .

Индексы - относительные показатели, используемые для сравнения хода выполнения проектов разной величины, когда сравнение абсолютных показателей проектов невозможно.

На рис. 6.5 представлены различные варианты состояния проекта и соответствующие им значения показателей.

Рис. 6.5.

Метод освоенного объема объединяет параметры содержания проекта, стоимости (или ресурсов) и сроков, которые помогают команде управления проектом оценить эффективность исполнения проекта.

Прогнозирование включает в себя оценку или описание условий, которые возникнут в будущем проекта, на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. По мере выполнения проекта прогнозы создаются, обновляются и переиздаются на основе поступающей информации об исполнении работ.

Анализ эффективности исполнения проекта предусматривает сравнение эффективности затрат по времени для плановых операций или пакетов работ, выполнение которых отличается от предусмотренных бюджетом значений как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Анализ предназначен для оценки выполнения и оценки состояния плановых операций или пакетов работ. Для проведения анализа используется один или несколько представленных ниже методов составления отчетов об эффективности исполнения проекта:

анализ отклонений включает в себя сравнение данных фактической эффективности проекта с запланированными или ожидаемыми;
анализ тенденций предполагает изучение данных эффективности проекта во времени для определения, происходит ли улучшение или ухудшение исполнения проекта;
метод освоенного объема предусматривает сравнение плановых показателей эффективности с фактическими.

Запрошенные изменения - обрабатываются, и в процессе общего управления изменениями вносятся соответствующие коррективы в план.

Активы организационного процесса (обновления) . Документы накопленных знаний включают в себя информацию об основных источниках отклонений, критерии, по которым было выбрано то или иное корректирующее действие, и другие виды накопленных знаний, относящихся к стоимости.

План управления проектом (обновления) . Документы, относящиеся к базовому плану по стоимости, плану управления стоимостью и бюджету проекта, являются составными элементами плана управления проектом . Все одобренные запросы на изменения, влияющие на содержание этих документов, оформляются в виде обновлений и включаются в состав документов.

Тема? . Управление стоимостью проекта

7.1 Стоимостная оценка 8

7.1.1 Стоимостная оценка: входы 10

7.1.2 Стоимостная оценка: инструменты и методы 15

7.1.3 Оценка стоимости: выходы 19

7.2 Разработка бюджета расходов 20

7.2.1 Разработка бюджета расходов: входы 21

7.2.2 Разработка бюджета расходов: инструменты и методы 22

7.2.3 Разработка бюджета расходов: выходы 24

7.3 Управление стоимостью 27

7.3.1 Управление стоимостью: входы 28

7.3.2 Управление стоимостью: инструменты и методы 29

7.3.3 Управление стоимостью: выходы 37

Контрольные вопросы и задания 39

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе

планирования,

разработки бюджета и

контролирования затрат,

и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.

На рис. 7-1 приводится общая схема указанных ниже трех процессов, а

на рис. 7-2 показана диаграмма взаимодействия этих процессов и их входы, выходы и другие процессы из данной области знаний:

7.1 Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

7.2 Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости.

7.3 Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний.

В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место , по крайней мере, один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы – то в одной или нескольких фазах проекта.

Хотя в данной лекции процессы представлены как дискретные элементы с четко определенными интерфейсами, но на практике они могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой; такие наложения и взаимодействия мы сейчас не рассматриваем. Взаимодействия процессов подробно рассматриваются в главе 3.

Управление стоимостью проекта касается прежде всего стоимости ресурсов , необходимых для выполнения плановых операций.

Однако при управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на стоимости эксплуатации, обслуживания и технической поддержки продукта, услуги или результата проекта.

Например: уменьшение количества контрольных оценок на этапе проектирования может снизить стоимость проекта за счет повышения эксплуатационных расходов заказчика. Управление стоимостью проекта в таком более широком значении часто называют "учетом затрат в течение жизненного цикла" . Учет затрат в течение жизненного цикла в сочетании с методами оптимизации выгод могут способствовать оптимизации процесса принятия решений, а также снижению стоимости и времени выполнения проекта, повышению качества и эффективности результата поставки проекта.

Во многих областях приложения прогнозирование и перспективный анализ финансовой эффективности продукта проекта выполняется вне рамок проекта .

В других – например, в проектах капитального строительства – управление стоимостью проекта включает также и такую работу. В том случае, когда такие прогнозирование и анализ включены в проект, управление стоимостью проекта включает в себя дополнительные процессы и ряд методов из области общего менеджмента , например прибыль на инвестированный капитал, дисконтированный поток наличности и анализ окупаемости инвестируемых средств.

Управление стоимостью проекта учитывает специфические требования к информации , предъявляемые различными участниками проекта .

Это связано с тем, что различные участники проекта могут рассчитывать стоимость проекта разными способами и в разные моменты времени.

Например , в случае покупки оборудования его стоимость может оцениваться на момент принятия или сообщения решения о покупке, на момент оформления заказа, на момент поставки, а его фактическая стоимость зачитывается или фиксируется при ведении расходов проекта.

В некоторых проектах, особенно малых , стоимостная оценка и разработка бюджета расходов настолько тесно взаимосвязаны, что рассматриваются как единый процесс, который может выполняться одним человеком за относительно короткий период времени.

В данной лекции эти процессы рассматриваются как отдельные, так как инструменты и методы каждого из них различны. Возможности изменения стоимости больше всего на ранних стадиях проекта, поэтому очень важно разработать определение содержания на ранней стадии (раздел 5.2).

Работам, составляющим три процесса управления стоимостью проекта, обычно предшествует организация планирования, выполняемая командой управления проектом, хотя эта работа не выделена здесь в виде отдельного процесса.

Эта организация планирования является частью процесса разработки плана управления проектом (раздел 4.3), на основе которого создается план управления стоимостью, определяющий формат и критерии планирования, структуры, оценки, бюджета и контроллинга стоимости проекта.

Процессы управления стоимостью и связанные с ними инструменты и методы различаются в зависимости от конкретной области применения. Они обычно определяются на стадии определения жизненного цикла проекта (раздел 2.1) и документально фиксируются в плане управления стоимостью.

Например , в плане управления стоимостью могут фиксироваться:

Степень точности. При стоимостной оценке плановых операций данные округляются с определенной точностью (например, до $100 или $1000) в зависимости от содержания операций и величины проекта; в это округление могут включаться затраты на непредвиденные обстоятельства.

Единицы измерения. Для каждого типа ресурсов оговариваются единицы измерения, например человеко-часы, человеко-дни, человеко-недели, единовременная выплата.

Связи организационных процедур. Каждый элемент ИСР, используемый для калькуляции стоимости проекта, называется контрольным счетом (КС). Каждому контрольному счету присваивается кодовый номер или номер счета, который непосредственно связан с бухгалтерской системой исполняющей организации. Если в контрольный счет включается стоимостная оценка планируемых пакетов работ, то туда же включается и метод разработки бюджета планируемых пакетов работ.

Контрольные пороги. Можно определить пороги отклонений для затрат или иных показателей (например, человеко-дней или объема продукции) в четко определенные моменты времени на протяжении проекта для отслеживания соответствия фактического отклонения оговоренному ранее.

Правила расчета освоенного объема. Три примера:

1) определяются формулы расчета для управления освоенного объема, необходимые для составления прогноза до завершения;

2) определяются критерии кредита освоенного объема (например, 0-100, 0-50-100 и т. д.);

3) определяется уровень ИСР, на котором выполняется анализ с помощью метода освоенного объема.

Форматы отчетности. Определяются форматы различных отчетов по затратам.

Описания процессов. Документально фиксируются описания каждого из трех процессов управления стоимостью.

Все вышеуказанное и, при необходимости, иная информация включается в план управления стоимостью, либо в основной текст плана, либо в виде приложений.

План управления стоимостью входит в состав плана управления проектом (раздел 4.3) или является по отношению к нему вспомогательным планом; в зависимости от нужд проекта он может быть формальным или неформальным и иметь большую или меньшую степень детализации.

План управления стоимостью разрабатывается на ранней стадии планирования проекта и определяет рамки для каждого из трех процессов управления стоимостью для обеспечения эффективности и согласованности этих процессов.

Рисунок 7-1. Общая схема управления стоимостью проекта

Рисунок 7-2. Диаграмма зависимости процессов для процесса управления стоимостью проекта (Показаны не все взаимодействия процессов и не все потоки данных между процессами)

7.1 Стоимостная оценка

Оценка стоимости плановых операций включает в себя приблизительную оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции. При проведении примерной оценки стоимости необходимо принимать в расчет возможные причины появления отклонений, включая риски.

Стоимостная оценка включает в себя выявление и рассмотрение различных альтернатив .

Например , в большинстве областей приложения считается, что дополнительные работы, предпринятые на фазе проектирования, влекут за собой снижение стоимости фазы выполнения и эксплуатации продукта.

В процессе стоимостной оценки необходимо рассчитывать, будет ли ожидаемая экономия компенсировать затраты на проведение дополнительных работ по проектированию.

Стоимостная оценка обычно выражается в единицах валюты (доллары, евро, иены и т.д.) для облегчения сравнения как внутри проекта, так и между проектами.

В некоторых случаях специалист по оценке может для упрощения контроля управления использовать при стоимостной оценке единицы измерения (например, человеко-часы или человеко-дни) вместе с их стоимостным выражением.

При переходе к последующим стадиям жизненного цикла проекта точность оценки стоимости проекта повышается.

Например , на фазе инициации проект может иметь грубый порядок величины (ГПВ) оценки в пределах от -50 до +100 %. В дальнейшем, по мере поступления информации, порядок величины оценки может сузиться до значений от -10 до +15 %. В некоторых областях приложения существуют особые указания о том, когда подобные уточнения следует производить и какой точности при этом можно ожидать.

Источниками информации на входе здесь служат выходы процессов проекта, описанных в главах с 4 по 6 и с 9 по 12. После получения вся эта информация становится доступной в качестве входов для всех трех процессов управления стоимостью.

Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте.

К ресурсам относятся , в частности, рабочая сила, материалы, оборудование, услуги и помещения, а также особые статьи расходов, например учет уровня инфляции или расходы на непредвиденные обстоятельства.

Стоимостная оценка плановой операции – это количественная оценка возможной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения данной плановой операции.

Если в исполняющей организации нет специально подготовленных специалистов для оценки стоимости, то команда проекта должна обеспечить как ресурсы, так и необходимые знания для выполнения операций по оценки стоимости проекта.

Рисунок 7-3. Стоимостная оценка: входы, инструменты и методы, выходы

7.1.1 Стоимостная оценка: входы

.1 Факторы внешней среды предприятия

При оценке стоимости учитываются:

Конъюнктура рынка. Какие продукты, услуги и результаты доступны на рынке, кто является их поставщиками и на каких условиях (раздел 4.1.1.3).

Коммерческие базы данных . Информация о стоимости ресурсов часто доступна в коммерческих базах данных, содержащих сведения о квалификации и стоимости трудовых ресурсов, а также сведения о стоимости стандартных материалов и оборудования. Другим источником информации являются опубликованные прайс-листы организаций - продавцов.

.2 Активы организационного процесса

При разработке плана управления стоимостью, выборе инструментов для стоимостной оценки, а также методов мониторинга и отчетности учитываются официальные и неофициальные правила, процедуры и руководства (раздел 4.1.1), относящиеся к стоимостной оценке.

Правила стоимостной оценки. В некоторых организациях имеются свои определенные правила стоимостной оценки. В таких случаях выполнение проекта происходит в рамках установленных на предприятии правил.

Шаблоны стоимостной оценки. В некоторых организациях имеются специально разработанные шаблоны (или формально стандарты), предназначенные для использования командой проекта. Организация может постоянно совершенствовать шаблон, основываясь на его применении и полезности в предыдущих проектах.

Историческая информация. На стоимость проекта может оказать влияние информация, имеющая отношение к конечному продукту или услуге проекта; она поступает из различных источников внутри организации.

Архив проекта. Одна или несколько участвующих в проекте организаций могут хранить у себя достаточно подробные записи о результатах исполнения предыдущих проектов, которые могут помочь в разработке стоимостной оценки данного проекта. В некоторых областях приложения такие записи могут вести отдельные члены команды.

Знания команды проекта. Члены команды проекта могут воспользоваться ранее собранными данными о фактической стоимости или о стоимостной оценке. Несмотря на то, что такая информация, безусловно, может оказаться полезной, обычно она значительно уступает в надежности более свежим документально зафиксированным данным.

Накопленные знания. Накопленные знания могут включать в себя стоимостные оценки, относящиеся к предыдущим проектам, схожим с нынешним по объему и содержанию.

.3 Описание содержания проекта

В нем содержится важная информация о требованиях проекта, которая учитывается при стоимостной оценке. Описание содержания проекта включает также определение ограничений, допущений и требований.

К ограничениям относятся специфические факторы, огранивающие выбор возможных вариантов стоимостной оценки. Одним из самых распространенных ограничений для многих проектов является ограниченность бюджета проекта.

Среди других ограничений можно привести требуемые даты поставок, наличие квалифицированных человеческих ресурсов и организационные принципы организации.

Допущения – это факторы, рассматриваемые как истинные, реальные или достоверные.

К требованиям, затрагивающим контрактные обязательства или юридическую ответственность, могут относиться здоровье, надежность, безопасность, эксплуатационные качества, охрана окружающей среды, страхование, авторские права, соблюдение равноправии при трудоустройстве, лицензирование и получение разрешений. Все они учитываются при определении стоимостной оценки.

В описании содержания проекта также перечисляются результаты поставки и критерии приемки проекта, а также продуктов, услуг и результатов проекта.

Все эти факторы принимаются во внимание при стоимостной оценке проекта. Определение содержания продукта, входящее в описание содержания проекта, дает описания продуктов и услуг, а также иную важную информацию, касающуюся технических проблем или иных вопросов, принимаемых во внимание при оценке стоимости.

.4 Иерархическая структура работ

Иерархическая структура работ по проекту (ИСР) (раздел 5.3.3.2) определяет взаимоотношения между всеми элементами проекта и результатами поставки проекта (раздел 4.4.3.1).

.5 Словарь ИСР

Словарь ИСР и соответствующее подробное содержание работы дают определения результатов поставки и описание работы для каждого элемента ИСР, необходимого для получения каждого результата поставки.

Словарь ИСР - документ, появляющийся при создании ИСР и обеспечивающий работу с ИСР, называется словарем ИСР. Он является сопроводительным документом ИСР. В нем может быть описано подробное содержание элементов ИСР, в том числе пакеты работ и контрольные счета. В словаре ИСР для каждого элемента ИСР имеется идентификатор кода счета, содержание работы, ответственная организация и перечень контрольных событий расписания. Для повышения эффективности работы элемент ИСР может дополнительно включать информацию о контракте, требования к качеству и техническую информацию. Дополнительной информацией для контрольного счета будет номер расходов. Дополнительной информацией для пакета работ может быть перечень относящихся к нему плановых операций, необходимых ресурсов и сметной стоимости. Каждый элемент ИСР имеет соответствующие перекрестные ссылки на другие элементы в словаре ИСР. (раздел 5.3.3.3)

.6 План управления проектом

План управления проектом (раздел 4.3) содержит общий план мероприятий по исполнению, мониторингу и контролю над проектом, а также дополнительные планы, содержащие указания и руководства по составлению плана управления стоимостью и контролю за его исполнением. Если имеются в наличии другие дополнительные планы, то они также принимаются в расчет при стоимостной оценке.

План управления расписанием. Главной частью определения стоимости проекта являются тип и количество ресурсов, а также период времени, необходимый ресурсам для выполнения работ по проекту. Ресурсы плановых операций и их длительность используются в качестве ключевых входов данного процесса.

Оценка ресурсов операций (раздел 6.3) определяет доступность и требуемое количество персонала, оборудования и материалов, необходимых для выполнения плановых операций.

Рисунок 6-7. Оценка ресурсов операций: входы, инструменты и методы, выходы

Например:

Команда проекта в сфере строительства должна быть знакома с местными строительными нормами и правилами. Это знание может быть получено у местных представителей. Однако в том случае, когда местная рабочая сила не имеет опыта применения нетрадиционных или специализированных строительных технологий, наилучшим способом для получения знаний о местных строительных нормах и правилах будет приглашение консультанта.

Команда проекта в области автомобилестроения должна быть знакома с последними достижениями технологий автоматизированной сборки. Для приобретения требуемых знаний можно воспользоваться услугами приглашенного консультанта, отправить проектировщика на семинар по вопросам робототехники или включить в команду проекта представителя производственного сектора.

Эти данные тесно взаимосвязаны со стоимостной оценкой. Оценка длительности операций (раздел 6.4) оказывает существенное влияние на стоимостную оценку любого проекта, в бюджете которого предусмотрен резерв на стоимость финансирования (включая проценты по займам) и в котором ресурсы задействуются на определенный период времени, соответствующий длительности выполнения плановой операции.

Оценка длительности плановых операций может также оказывать влияние на стоимостную оценку в тех случаях, когда учитываются расходы, зависящие от времени (например , профсоюз, с которым заключен регулярно продлеваемый коллективный договор, материалы с сезонным колебанием стоимости ), или в тех случаях, когда учитываются повременные расходы (например , повременные накладные расходы во время строительства ).

Рисунок 6-8. Оценка длительности операции: входы, инструменты и методы, выходы

План управления обеспечением проекта персоналом. Характеристики кадрового обеспечения и тарифные ставки персонала проекта (раздел 9.1.3.3) являются необходимыми элементами при составлении стоимостной оценки расписания.

Реестр рисков. Специалист по оценке стоимости при составлении стоимостной оценки учитывает информацию, касающуюся реагирования на риски (раздел 11.2.3.1). Риски могут быть угрозами или благоприятными возможностями, поэтому они оказывают влияние как на плановые операции, так и на стоимость проекта. Как правило, в случае возникновения негативного риска, почти всегда стоимость проекта увеличивается и происходит задержка в выполнении мероприятий, предусмотренных расписанием проекта.