Виды и типы управленческих решений. Методы принятия решений

По дисциплине: Основы менеджмента

На тему: Процесс принятия решений

1.Природа процесса принятия решений

Факторы, определяющие процесс принятия решений

Процесс принятия решений

Заключение

Список литературы

Природа процесса принятия решений

Руководитель любой организации должен решать множество вопросов: какую продукцию выпускать, где приобрести необходимые ресурсы, с каким поставщиком и потребителем иметь дело, сколько можно продать продукции и по какой цене, какой способ производства использовать, кого взять на работу, как провести встречу с заинтересованным лицом и так далее. Необходимость принятия решения составляет сущность деятельности любого менеджера. Принятие решения - это заключительный этап любого процесса управления. Поэтому понимание природы возникновения и принятия решения чрезвычайно важно для любого человека, желающего преуспевать в жизни.

Осознанная деятельность человека постоянно связана с принятием и реализацией решений. Каждый человек, прежде чем предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости выполнения именно этого вида деятельности, а не другого.

Что такое решение?

Термин "решение" происходит от слова, которое обозначает "резать".

Решение - это выбор действия, которое необходимо совершить человеку, когда он располагает такой информацией, которой совершенно недостаточно, чтобы ответ напрашивался сам собой.

Решение - это тот пункт, в котором делается выбор между альтернативными и, как правило, конкурирующими возможностями.

Подобных решений каждый человек в течение дня принимает много, а за всю жизнь - бесконечное множество. Однако в деятельности человека решения имеют разное значение. Так, выбор одежды, не соответствующей погодным условиям, создает лишь дискомфорт человеку. А ошибки в выборе места работы или спутника жизни сказываются на судьбе человека.

Следовательно, значительное количество малозначащих решений человек принимает без тщательного продумывания и взвешивания. Но это не значит, что такие действия совершаются без альтернативного выбора. Если нет выбора, то процесс решения отсутствует, а совершается одно единственное действие. Такие действия человек совершает автоматически на уровне рефлекса. Например, когда человек одевает уже выбранное заранее пальто, то он это делает автоматически, т. е. не выбирает вид одежды.

Когда мы покупаем дом, музыкальный центр или телевизор, то прибегаем к перебору множества вариантов, прежде чем остановиться на одном конкретном решении, не всегда наилучшем, но удовлетворяющем нас.

Из сказанного выше следует, что, очевидно, процесс принятия решения и решение имеют существенные различия. Решение представляет собой конечный результат целого процесса, выполняемого менеджерами. Решение принимают руководители разных уровней. Сам процесс принятия решения состоит из различных процедур, выполнение которых приводит к моменту выбора альтернативного решения. В процессе принятия решений принимают участие менеджеры, которые не наделены полномочиями принятия решения. В процессе принятия решения используется "групповое мышление", а в принятии решения проявляются качества одного руководителя: опыт, интуиция, логика и эмоции.

Решения бывают разные не только по значению, но и по способу их принятия. Одни решения мы принимаем быстро, не задумываясь, другие требуют от нас мучительных и длительных размышлений.

Принятие решений в менеджменте отличается от решений, принимаемых человеком в повседневной жизни тем, что они направлены на принуждение к действию не самого руководителя, а его подчиненных.

Руководитель, чтобы наилучшим образом использовать труд людей, деньги, машины и сырье, предоставленные в его распоряжение, постоянно должен принимать взвешенные решения. Этот процесс имеет более систематизированный характер. Всякое решение руководителя сопряжено с той или иной степенью риска.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Но без принятия подобных решений предприятие разваливается, его деятельность становится беспорядочной и походит на полет листьев, гонимых осенним ветром, а служащие его бестолково мечутся, подобно муравьям в растревоженном муравейнике.

Принятие решений является обязательной и наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей.

Как отмечает проф. Френк Харрисон, "принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода".

решение менеджмент руководитель постановление

Рис.1. Природа процесса принятия решения

Во-первых, управленческое решение - это выбор вида деятельности, связанный с выработкой адекватной реакции организации на воздействие какого-либо фактора внешней среды.

Во-вторых, управленческое решение - это вариант воздействия руководителя на исполнителя решения (объект управления). В этом смысле управленческое решение -это описание предполагаемых действий исполнителей менеджером, принимающим решение.

В третьих, управленческое решение - это организационно-практическая деятельность менеджера нижестоящего уровня по выполнению решения (распоряжения) менеджера вышестоящего уровня.

В четвертых, управленческое решение - это деятельность руководителя, связанная с нахождением вариантов действий, вызванных инициативными предложениями исполнителей по разрешению определенных ситуаций.

Каждый источник появления управленческого решения создает определенной сложности, важности и срочности управленческую ситуацию.

Эти характеристики, по сути дела, дают ответ на некоторые вопросы.

Во-первых, поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Они зависят от ролей, которые исполняет менеджер.

Во-вторых, указанные характеристики дают возможность провести классификацию управленческих решений, которая имеет важное значение для выбора методов и стандартных моделей (в т. ч. экономико-математических, позволяющих использовать компьютерные технологии) для подготовки и выбора их альтернатив.

Разновидности управленческих решений.

Менеджеру в своей работе приходится иметь дело с разрешением самых различных ситуаций. Конкретная ситуация может (но необязательно) ликвидироваться типовыми управленческими решениями. По данному признаку управленческие решения могут быть программными, заданными, производственно-ситуационными, инициативными.

Программные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения всегда направлены на решение вопросов, вызванных часто повторяющимися, так называемыми стандартными ситуациями. Руководитель, как правило, действует в условиях ограниченного числа альтернатив, и его выбор должен быть в пределах направлений, заданных возможностями организации. Методы, используемые для принятия решения, руководителю заранее известны. Например, финансовое планирование - это самый знакомый для менеджеров вид запрограммированного решения. Для принятия такого решения широко используется финансовая модель предприятия. Используя ЭВМ, менеджер может составить программу так, что выходные данные будут выдаваться в знакомой и понятной ему форме. Решения такого типа давно изучены глубоко и подробно, и по ним существует много рекомендаций. Для подготовки таких решений используются различные математические методы.

Запрограммированные решения позволяют экономить время на разработку новых процедур ликвидации ситуации, снизить вероятность ошибки в принятии решений и повысить эффективность управления.

Незапрограммированные решения связаны с возникновением ситуаций в определенной мере новых, внутренне не структурированных или сопряженных с неизвестными факторами.

Например, какие цели выбрать организации при сильно изменяющейся внешней среде, как повысить качество продукции для обеспечения ее конкурентоспособности, как изменить организационную структуру управления, чтобы она обеспечивала выживаемость организации и др.

Для таких ситуаций, возможно, существуют методы решения задач, но при этом имеется множество различных вариантов, каждый из которых, в свою очередь, зависит от изменяющихся факторов.

Незапрограммированные решения представляют собой определенную сложность при их подготовке, поскольку приходится каждый раз разрабатывать новые процедуры или использовать нетрадиционные модели. Эффективность этих решений во многом зависит от искусства управления, которым обладает менеджер.

Следует заметить, что в практике управления имеется немного запрограммированных или запрограммированных решений. Значительная часть решений находится в спектре, определяемом этими разновидностями. Они относятся к квалификации программных, поскольку, как видно из приведенного нами примерного перечня, их появление заранее предсказуемо.

Например, цель организации устанавливается на определенный период времени, следовательно, рано или поздно ее необходимо изменить. Изменение цели влечет за собой совершенствование организационной структуры управления.

Заданные решения являются следствием действия принципов иерархичности и взаимосвязанности управления.

Менеджеры, находящиеся на определенных уровнях, естественно, работают не изолированно. Многие ситуации требуют принятия решений на различных уровнях, образуя своеобразную логическую последовательность.

Решение, принятое на вышестоящем уровне иерархии, вызывает необходимость принятия решения менеджером, находящимся на нижестоящем уровне. Такие решения называют заданными.

Пожалуй, это самая распространенная часть управленческих решений. Такие решения пронизывают все уровни управления или затрагивают все предприятие. Вот почему следует рассматривать каждое решение, каждую подсистему и организацию в целом с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Производственно-ситуационные решения.

В деятельности менеджеров, особенно находящихся на низовом уровне управления, возникают ситуации, вызванные отклонениями от установленных производственно-хозяйственных параметров.

Например, выход из строя технологического оборудования, нарушение работником технологических параметров, отсутствие работника на рабочем месте конвейерной линии и многое другое.

Все эти ситуации требуют принятия адекватного решения. Разумеется, избежать таких управленческих решений в деятельности организации невозможно. Но большое количество ситуационных решений, особенно если они принимаются менеджерами высшего уровня, свидетельствует о неустойчивости функционирования предприятия, вызванной недостатками в организации управления.

Инициативные решения, как мы уже говорили, вызваны активизацией творческой деятельности менеджеров низшего уровня или рабочих. В основе их лежит, в большей степени, система мотивации активного поведения подчиненных. Этому способствует влияние руководителя на подчиненных через участие (привлечение) работников в управлении.

Участие в принятии решений проявляется через потребности в компетентности, успехе или самовыражении.

Управленческое решение может быть рассчитано на различные сроки. Его действие может быть весьма продолжительным или краткосрочным. По этому признаку решения можно разделить на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В литературе имеется и такое название: ежедневные решения, тактические решения, стратегические решения. Например, выбор цели деятельности организации относится к долгосрочным решениям, а выбор варианта организационной структуры управления, зависящей не только от цели, но и от других факторов (скорости и сложности внешней среды, изменившейся технологии и т. п.), является среднесрочным решением.

Организационная структура управления как организационный инструмент достижения цели меняется чаще, чем организация изменяет свои цели. Решения, принятые в отношении сменного плана выпуска продукции, являются примерами краткосрочного решения. Естественно, в процентном отношении среди решений, принимаемых менеджерами различных уровней, больше решений краткосрочных. Значительная часть менеджеров по своему статусу вообще не участвует в принятии долгосрочных стратегических решений.

Характер решений, выделенных по времени осуществления, зависит от уровня полномочий и компетенции менеджеров и связанных с этим уровней иерархии.

Следующим классификационным признаком является сфера воздействия. Одни решения будут иметь положительные или негативные последствия не только для каких-то частей предприятия, а затрагивать все предприятие. Они называются, по нашей классификации, общими. Например, выбор типа организационной структуры управления предприятием оказывает влияние на всю деятельность организации. Другие решения имеют локальное воздействие, затрагивающее лишь какую-либо одну подсистему или ее отдельную часть. Они относятся к локальным решениям. Третьи решения принимаются для разрешения конкретной ситуации. Решения, принимаемые, допустим, по результатам анализа использования материалов производственным цехом, являются тематическими.

По организации подготовки управленческие решения могут подразделяться на единоличные, коллегиальные и коллективные.

Единоличные решения - это решения, разрабатываемые и принимаемые руководителями (менеджерами) без согласования и обсуждения их с другими лицами или группами.

Как правило, это оперативные (краткосрочные) решения, затрагивающие производственно-хозяйственные непринципиальные ситуации. В редких случаях первый руководитель может принимать единоличные решения исключительной важности.

Коллегиальные решения - это такие решения, которые разрабатываются группой специалистов, а процесс их принятия подлежит согласованию с определенными компетентными лицами. Однако в силу действия принципа единоначалия (т. е. личной ответственности) решение принимает уполномоченный руководитель. Здесь проявляется правило: "подготовка решения коллегиальная - ответственность единолична".

Коллективные решения разрабатываются на собраниях всеми их участниками. Принятие решения осуществляется методом голосования. Характер голосования определяется, чаще всего, в учредительных документах (уставе, учредительном договоре) или непосредственно на собрании. Отдельные важные решения принимаются на основе полного согласия, а большая часть решений требует квалифицированного большинства.

По признаку принадлежности (направленности) к объекту управления решения могут быть разделены на технические, организационные, экономические и социальные. Назначение их понятно и в дополнительных комментариях не нуждается.

Разумеется, приведенная классификация является условной. Существуют другие, отличные от данной, классификации. Очевидно, что это только разные взгляды на одно и то же решение. Так, решение может быть программным, долгосрочным, общим, коллегиальным и организационным в одно и то же время.

Приведенная классификация показывает лишь природу возникновения решения и возможные подходы к его принятию.

Классификация характеризует различные стороны управленческих решений и является инструментом анализа содержания и роли решения в процессе управления.

2. Факторы, определяющие процесс принятия решений

Еще раз подчеркнем, что организация является открытой системой, тесно взаимодействующей с внешней средой.

Все процессы, протекающие в организации, реализуются людьми. Функции управления, методы менеджмента, организационная структура управления, структура аппарата управления - это элементы, обладающие свойствами обеспечивать процесс

принятия и реализации управленческих решений. Люди готовят варианты решений, которые принимаются людьми, и люди же влияют на их качество. Поэтому в процессе принятия решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов как внутреннего, так и внешнего характера. Здесь мы рассмотрим лишь важнейшие из них.

Личностные качества менеджера.

Лицо, принимающее решение (менеджер), - не идеальный человек, а реальный субъект управленческой деятельности. Человек проявляет свои личностные качества в разных ситуациях по-разному. Кроме того, один менеджер отличается от другого не только знаниями и имеющимся у них опытом, но и способностью извлечь из знаний и опыта информацию, необходимую в каждом конкретном случае для принятия решения. Именно здесь проявляется искусство управления, которое зависит от личностных качеств менеджера.

Кроме всех прочих качеств менеджера, на процесс принятия решения оказывают влияние следующие характеристики:

·ценности, которые разделяет менеджер или на которые он ориентирован;

·культурные различия, в которых менеджер осуществляет свою деятельность;

·наличие собственных интересов;

·индивидуальные возможности человека;

·компетенция лица, принимающего конкретные решения.

Исследователи подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Менеджер, как и каждый человек, обладает своей системой ценностей, которая является для него нормой поведения, определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Конкретные ценности менеджеров очень часто находят отражение в деятельности всей организации. Цели и политика организации, этические нормы и правила поведения организации, как правило, выражают ценности руководителей. Принимая то или иное решение, менеджер сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей или придерживается культуры организации. Большое значение для многих менеджеров в процессе принятия решений играют этика поведения, социальная ответственность перед обществом.

Приведем несколько примеров.

Согласно исследованию Джорджа Ингленда руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное -сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради экономии средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Образцом поведения японского менеджера является нежелание уволить рабочего ни при каких обстоятельствах.

Немаловажное влияние оказывают на процесс принятия решения менеджером культурные различия, доминирующие в разных регионах страны и даже в разных организациях. Культурные различия, сложившиеся, например, в Западной и Восточной Украине вынуждают руководителей в идентичных ситуациях принимать совершенно разные решения. Деятельность руководителей также довольно часто обусловлена теми микросоциальными условиями, в которые они включены непосредственно.

Способ принятия решения и характер его проявления может задаваться составом подчиненных, их личностными характеристиками, особенностями поведения. Индивидуальная неповторимость присуща всем людям.

Руководитель чаще других выступает как индивидуальность. Его поведение, в том числе и при принятии решений, чаще подчинено удовлетворению личностных запросов, чаще согласуется с личными интересами. Менеджер оказывается перед проблемой выбора, и то, как он поступит в конкретной ситуации, зависит от силы соответствующего побуждения.

Предпочтение отдается собственным интересам. Поэтому при принятии решения доминирует предпочтение в зависимости от запросов личности, способных вступить в противоборство с другими обстоятельствами.

В системе поведения менеджеров при принятии решений нужно учитывать не только уровень, на котором срабатывает логика внутренних (в т. ч. ценностных) и внешних (в т. ч. социальных) условий, к которым они приспосабливают свое поведение. Необходимо учитывать и тот уровень, на котором в силу вступает сама человеческая личность, ее индивидуальные особенности, к которым можно отнести собственные интересы.

Наличие собственных интересов у разных людей - объективный фактор несогласованности их действий: в результате стремления к лучшему удовлетворению собственных интересов люди могут наносить ущерб друг другу.

К личностным характеристикам относятся также индивидуальные возможности человека. Как-то всегда неявно предполагается, что "человек все может", что лицо, принимающее решение, дает любую информацию надежно и в приемлемой форме. Между тем, это далеко не так.

Проведенные эксперименты позволяют высказать предположение, что существует граница возможностей человека, пролегающая между классами простых и сложных задач. Такая граница приближенно определяется сочетанием трех параметров: числом критериев, по которым нужно оценивать задачу, наибольшим числом оценок, содержащихся на шкале каждого критерия, числом результирующих решений.

Таким образом, менеджер будет принимать решения только в пределах своих возможностей, т. е. индивидуальных способностей обрабатывать и сравнивать информацию и осуществлять "оптимальный" выбор решений.

Компетенция - понятие разностороннее. Для того, чтобы показать влияние компетенции менеджера на принятие решения, воспользуемся высказыванием профессора экономики Артура Митчелла, помещенным в журнале "Hydrocarbon processing".

Сталкиваясь с необходимостью действовать в условиях, когда любое промедление или ошибка могут повредить служебному положению, даже лучшие из руководителей колеблются, прежде чем принять то или иное решение. Бывает, что руководитель, пытаясь скрыть свою нерешительность, принимает поспешное решение; бывает и так, что руководитель и вовсе отказывается от принятия какого бы то ни было решения.

Страх совершить ошибку заставляет его избегать риска. В этом случае он опять же заботится о том, как бы не упасть в собственных глазах.

Суть дела.

Одной из серьезных ошибок руководителя является то, что он и не пытается воспользоваться представившимися возможностями. Подобные действия руководителей полностью определяются компетенцией.

Информационные ограничения.

Ранее было дано определение управленческой информационной технологии как метода обработки информации (входных данных) в целях выдачи решений (выходных данных).

Информационные ограничения процесса принятия решения определяются используемой управленческой технологией. Применительно к предприятию представляется возможным составить следующий перечень информационных ограничений:

стоимость дополнительной информации, которая должна быть выдана в ограниченный срок, быстро возрастает. Выгода и издержки, по большей части, субъективно не оцениваются лицом, принимающим решение, что, в особенности, относится к оценке и руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений;

объем информации, который может быть использован человеком в единицу времени, ограничен. Следовательно, существует возможность загрузки лица, ответственного за принятие решения, слишком большим объемом информации, что может привести к снижению качества принимаемых им решений;

распределение информации по времени и скорости передачи ограничено. Если информация выдается слишком рано, лицо, принимающее решение, может забыть о ней или использовать устаревшую информацию. Поздно поступившая информация теряет всякий смысл в силу своей бесполезности;

информация может искажаться лицом, принимающим решение, при восприятии какой-либо информации или в процессе ее обработки. Информация, представленная не в том виде или формате, к которому привык менеджер, может быть им не воспринята.

Для снижения влияния указанных ограничений на процесс принятия решения необходимо создавать эффективные коммуникационные процессы.

Факторы негативных последствий.

Мы уже говорили, что управленческие решения - это "круги на воде". Следует к этому добавить, что не существует положительных результатов принятого решения. Чаще всего решение является выбором между тем, что "немного лучше" и тем, что "немного хуже", чем оно, собственно, и должно быть. Принятие управленческих решений - это нахождение компромисса между "лучше" и "хуже".

Руководителю редко удается получить выигрыш, ничего не потеряв. Например, принятие решения о повышении качества продукции всегда связано с дополнительными издержками.

Рассматривая состав внутренних переменных организации, мы акцентировали внимание на их тесном взаимодействии и взаимозависимости. Эти характеристики при принятии решений создают эффект негативных последствий. Так, приняв решение о внедрении новой технологии, руководитель должен учитывать феномен сопротивления коллектива рабочих нововведениям, которые скажутся на их интересах. Следовательно, руководителю до внедрения новой технологии необходимо будет принять решение, направленное на снижение негативных последствий.

Взаимозависимость решений.

Принцип "кругов на воде" порождает еще один источник ограничений. Он связан с взаимозависимостью ситуаций и решений, направленных на эти ситуации. Крупные решения могут вызвать необходимость принятия более частных решений или включать в себя результаты решений многих предыдущих частных случаев.

Рис. 2. Взаимосвязь процесса решения задач управления

Взаимосвязь различных видов решений по отношению включения изображена на рис. 2.

Стрелки показывают связь крупного решения КР1 с крупной частной КР2 задачей частными Р1-РЗ и Р1.2-Р3.2 задачами (отношения включения).

Например, принятие решения о внедрении нового типа организационной структуры управления (КР1) требует, в свою очередь, принятия решения о совершенствовании информационной технологии и структуры (КР2), решений о перераспределении обязанностей (Р1) между работниками аппарата управления, о внесении изменений в культуру организации (Р2), о переподготовке менеджеров (РЗ).

Подобные ограничения требуют от менеджеров, особенно высшего уровня управления, развития способности видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления.

Факторы риска.

Как бы мы не пытались прояснить ситуацию и принять оптимальное решение, всегда существует какая-то неопределенность и нам приходится принимать решение в условиях некоторого риска.

Риск существует объективно, независимо от того, осознаем мы его или нет. Человек всегда существует в условиях риска, при котором результаты его выбора неоднозначны, они зависят от действия других лиц, от ситуации и обстоятельств.

Что же такое риск?

Риск в управлении - это разница между ожидаемым эффектом при выборе альтернатив в условиях неопределенности и оптимального выбора, если бы эти условия были строго определены. Риск- это не ущерб, наносимый предприятию реализацией решения, а возможное отклонение от цели, ради которой принималось решение.

Риск - не убытки, а нереализованный эффект, польза. Управленческий риск - это своеобразная плата за отсутствие информации.

Понятие "риск" используется в управлении для выражения уровня определенности, с которой можно прогнозировать результат принятого отношения.

Таким образом, любое решение (это следует еще раз подчеркнуть) связано с риском. Это обстоятельство в менеджменте традиционно классифицируется как условия:

определенности;

риска;

неопределенности.

Определенность. Если менеджер хорошо информирован о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения, то принятие решения производится в условиях определенности. Роль менеджера в принятии решений данного класса сводится к приведению реальной ситуации к какому-либо альтернативному варианту, результаты которого заранее известны, и утверждению получаемого формально оптимального решения. Например, принимая решение в отношении плана выпуска продукции за смену, руководитель точно знает, сколько нужно ресурсов на изготовление определенного количества изделий. Такие ситуации имеют место в деятельности организации, но их количество сравнительно небольшое.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся также результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность представляет собой степень возможности совершения данного события, которая может иметь значение от 0 до 1.

Значительная часть управленческих решений принимается менеджерами в условиях риска. Для получения более достоверного результата менеджеру необходимо снижать степень риска. Этого можно достичь различными способами, например:

.обеспечением получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитывать риск;

.установлением правил, основанных на прошлом опыте, позволяющем спрогнозировать результат принятия решения;

.использованием для принятия решений метода "исправления ошибок", когда сначала принимают первоначальное решение и наблюдают за его последствиями. Последующие решения принимаются на аналогичной основе с учетом выявленных ошибок;

.использованием суждения менеджера о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Существуют и другие способы, позволяющие менеджеру повысить оптимальность решений в условиях риска.

Неопределенность. Для этой группы управленческих решений характерна большая неполнота и недостоверность информации, многообразие и сложность влияния различных факторов (социальных, экономических, технических, политических, культурных). Все эти обстоятельства не позволяют с определенной достоверностью оценить вероятность потенциальных результатов. Для таких решений сложно построить адекватную математическую модель. Поэтому менеджер, его знания и опыт являются главными условиями принятия приемлемого решения.

Для принятия решений в условиях неопределенности менеджер может использовать две возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Вторая возможность - отыскать в прошлом опыте аналогичную или близкую ситуацию, сравнить ее с факторами новой ситуации и, по интуиции, сделать предположение о вероятности результатов.

В таких ситуациях менеджер должен помнить, что идеальных решений не существует, а катастрофических крайне мало.

Существует и третья возможность. Если сомневаешься, брось жребий. Если не подходит ни одна из возможностей, а принимать решение необходимо, подбросьте монетку и загадайте: орел или решка. Вероятность правильного решения в таком случае будет 50 на 50. Если немного подумать над выбранным вариантом, то шансы правильного решения увеличатся до 60 на 40 или же еще больше.

Опыт и только опыт в принятии решений позволяет менеджеру снизить неопределенность.

Мы рассмотрели лишь главные факторы, оказывающие влияние на эффективность управленческих решений. Менеджеру в сложном море управления предпринимательской деятельностью приходится учитывать и множество других факторов. Заметим, что ни теоретики, ни практики-менеджеры не настаивают на том, что хороший руководитель должен принимать умные решения; они говорят лишь о том, что он должен принимать решения. А для этого он должен четко представлять весь процесс принятия решения и четко его выполнять.

3. Процесс принятия решений

Здесь мы не ставили задачу подробного рассмотрения правил принятия управленческих решений. Следует заметить, несмотря на имевшиеся рекомендации, как действовать руководителю в той или иной ситуации, человек всегда поступает сообразно собственным целям, интересам и интуиции (искусству управления) в принятии решения.

Поэтому научить менеджера принимать эффективные решения невозможно. Можно его вооружить лишь отдельными правилами принятия решений.

Рис. 3. Модель процесса принятия решения

На данном этапе изучения менеджмента как процесса представляется целесообразным увязать в систему управления менеджера, ответственного за принятие решения, управленческую (информационную) технологию и факторы, определяющие структуру процесса принятия решений, рассматривая ее с точки зрения системного подхода. Существуют различные модели процесса принятия решения. В основном они не противоречивы. Большинство моделей допускает, что менеджеры будут действовать рационально: другими словами, получая точную информацию, они будут делать логический вывод относительно решения, которое приведет к желаемому результату. Это утверждение соответствует так называемой "синоптической модели". Для примера воспользуемся моделью, предложенной М. X. Месконом. Эта модель представляет процесс принятия решения, которого желательно было бы придерживаться. Однако в процессе принятия решения и в выборе решения принимают участие конкретные люди, с их личными качествами и интересами. Поэтому не все решения принимаются по идеальной схеме. Тем не менее, синоптическую модель следует рассмотреть как базовую.

На рис. 3. представлена последовательность рационального решения проблемы.

Приведенная схема отражает лишь действия лиц, осуществляющих процесс принятия решения. Диагностика проблемы. Проблема возникает перед менеджером как информация о создавшейся ситуации, препятствующей достижению цели.

Другими словами, менеджер узнает о ситуации, потому что не происходит то, что должно было произойти. Если ожидаемый результат не получен, менеджер должен выяснить причины, затрудняющие процесс достижения цели. Разумеется, в данном случае понимается цель конкретного человека, группы, подразделения и т. д., но необязательно главная цель. Выявление причин, побудивших возникновение ситуации и установление состояния управляемого объекта, находящегося под воздействием этих причин, представляет собой этап диагностики.

Полностью определить проблему, даже для решений, принимаемых в условиях определенности, зачастую трудно, поскольку существует взаимозависимость решений. Например, решения мастера на производстве зависят от менеджера по маркетингу. Однако выявление причин помогает определить проблему в общем виде. На этом этапе можно сократить число рассматриваемых факторов, исключив несущественные факторы.

Выявление истинного состояния объекта и проведение диагностики проблемы требуют сбора и анализа входных данных (информации) внутреннего и внешнего характера. Получение информации относится к процессу коммуникаций. Релевантность информации (ее отношение к рассматриваемому делу) будет зависеть от того, как менеджер использует процесс коммуникаций. Необходимо учитывать личностные качества лиц, передающих информацию. Не исключено, что вместе с релевантной информацией поступят к менеджеру и данные, не относящиеся к данной проблеме. Они усложняют процесс диагностики. Поэтому менеджеру необходимо провести фильтрацию данных в целях повышения релевантности информации.

Следует отметить, что информация, необходимая для принятия решения, как это показано на рис 4., является отправным моментом. В зависимости от ситуации управленческую информацию могут выдавать руководителю, либо он сам должен осуществлять ее поиск и получение.

Рис. 4. Схема процесса принятия управленческого решения

Руководитель любого уровня управления организацией в процессе диагностики проблемы должен четко ответить на вопросы:

чего он хочет достичь;

какова его цель;

к чему он стремится.

Ответы на данные вопросы позволяют руководителю определиться с ограничениями, корректирующими его действия, и критериями, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора.

Ограничения, по которым менеджер может оценивать возможности выполнения принятого решения, можно разделить на три группы:

üресурсы - финансы, рабочая сила, материалы, средства связи и управления, время;

üприродные и технические свойства ресурсов;

üсоциально-культурные, экономические, политические, психологические факторы, этические соображения и нормы, законы, общественные и политические установки, предубеждения, личные вкусы и привязанности и др.

Руководитель обязан полностью выявить все ограничения, связанные с разрешением проблемы. Если это не будет сделано, то решение будет нереалистичным и его выполнение будет невозможно.

Чтобы альтернативы можно было легче сравнивать, последствия их желательно оценивать количественно с помощью показателей и соответствующих шкал их измерения.

Так как показатель характеризует одну сторону альтернативы, и таких показателей может быть достаточно много, а для сравнения альтернатив желательно иметь небольшое число характеристик, то для выявления предпочтительной альтернативы служат критерии. Критерии могут совпадать с показателем (например, уровень рентабельности продукции); быть производными от одного показателя или от нескольких показателей. Критерий должен показывать, какое направление изменения величины показателя желательно: увеличение или уменьшение. Например, критерий стоимости - не дороже 10 тыс. гривен.

Определение альтернатив. Проблемы, возникающие в деятельности организации, как правило, имеют несколько возможных вариантов решения. В идеальном случае желательно выявить все возможные направления действий, приводящих к достижению целей. Но увы, руководитель - человек, который знает одни проблемы хорошо, а другие хуже. Но поскольку он вынужден по своей должности принимать решения по всем входящим в его компетенцию проблемам, как правило, он всегда работает в условиях дефицита времени, не позволяющего сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Следует учесть и то обстоятельство, что значительная часть решений принимается в условиях неопределенности.

Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Если позволяет время, то для выявления альтернатив целесообразно привлекать экспертов по данной проблеме.

Оценка альтернатив. Только после составления перечня альтернатив руководитель может провести их оценку. Для оценки альтернатив используются ограничения и критерии. Выбор ведется, как правило, между "немного лучше" и "немного хуже", т. е. решения выбираются поиском компромисса.

Мы рассматриваем здесь не существующие методы оценки альтернатив, а лишь сущность данного этапа. Следовательно, нам важно установить зависимость данного этапа от различных факторов.

Результаты оценки альтернатив зависят от личностных качеств менеджера (ценностей, интересов, возможностей, квалификации), недостатка или неадекватности информации для сравнения негативных последствий, взаимосвязанности решений. Множество факторов может помешать выбору лучшего решения или вообще воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями руководителя. Вероятность должна включаться в оценку, принимая во внимание степень риска или неопределенности.

Принятие решения. Деятельность менеджера протекает далеко не в идеальных условиях, а принятие решений осуществляется в вакууме. Крайне редко руководитель в одно и то же время принимает лишь одно решение. В реальной жизни ситуации возникают не по желанию руководителя. Сиюминутно их может быть несколько, и руководитель должен по всем принять своевременное решение. Значительная часть решений взаимозависима, и для их принятия требуются координирующие коммуникации между несколькими менеджерами, каждый из которых принимает "собственные" решения.

Условия неопределенности, в которых необходимо принимать решения, обусловлены не отсутствием информации, а напротив, избытком несущественной информации. Большинство менеджеров получают гораздо больше данных (или других видов информации), чем они в состоянии переработать, даже тратя все свое время на попытки сделать это. Им приходится тратить массу времени, отделяя существенное от несущественного и выискивая суть в существенных документах.

Если к этому добавить, что в это же время руководителю приходится отвечать на множество телефонных звонков, и, возможно, беседовать с посетителями, проверяющими органами, то можно представить сложность процесса принятия решения руководителем. И это, к сожалению, не утрирование действительности, а реальность.

Возникает вопрос: для чего выполняются предыдущие этапы, и нужно ли их выполнять. Разумеется, их выполнять нужно, к тому же обязательно и тщательно, особенно, если решение принимается по важным вопросам. Все эти этапы выполняются в отношении любого решения, но вышеуказанные причины не позволяют достичь оптимального решения. Поэтому руководитель вынужден просто выбирать альтернативу с более или менее благоприятными общими последствиями. В этом случае решение является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных вариантов.

Разумеется, для отбора альтернатив можно использовать различные компьютерные программы, разработанные на основе современных экономико-математических методов принятия решений.

Принятие решения завершается решением - распоряжением, указывающим исполнителю, что нужно сделать по данной проблеме.

Организация выполнения решения. Даже хорошо принятое решение еще не обеспечивает успешное управление. Необходима организация его выполнения.

Принимая решение и претворяя его в жизнь, менеджеру следует четко дать ответ на несколько вопросов.

Кто должен знать, и что нужно знать об этом решении?

Что нужно сделать, чтобы его выполнить?

Кто может выполнить его лучше всех?

Какая помощь может потребоваться исполнителю?

Когда решение должно быть выполнено?

Как руководитель может обеспечить его выполнение?

От полноты ответов на эти вопросы зависит судьба принятого решения. Реализация решения не должна ни в коем случае упускаться из поля зрения руководителя, т. е. пускаться на самотек.

От организации выполнения решения зависит качество и жизнеспособность принятого решения. Реализация решения в процессе управления имеет определенные специфические особенности. Они зависят от:

а)характера управленческой ситуации, которая должна быть решена путем принятия решения;

б)способа организации реализации решения, с помощью которого осуществляется воздействие на управленческую ситуацию.

В процессе управления принимают участие не только руководитель и работники, подготавливающие решение, но и исполнители, реализующие решение. Они вместе с руководителем осуществляют процесс управления и, в этом смысле, являются участниками управления. По значительному количеству управленческих ситуаций организацию выполнения решений осуществляет руководитель. Это характерно для руководителей более низких организационных уровней управления. На данных уровнях руководители принимают решение, разрабатывают методы его реализации и передают это решение исполнителям.

В процессе реализации решения, особенно на высших уровнях управления, могут участвовать не только руководитель и исполнители, но и лица, организующие выполнение решения. Например, директор предприятия принимает решение по определенной управленческой ситуации и передает его заместителю с тем, чтобы он разработал соответствующий план мероприятий по реализации этого решения, т. е. сформулировал заключительную часть принятия решения. Это означает, что заместитель как специалист по определенным вопросам своей деятельностью реализует определенную часть процесса управления.

Большинство процессов управления, возникающих на более высоких уровнях управления, проходят несколько уровней управления. Это означает, что решения реализуют не исполнители, непосредственно подчиненные руководителю, принимающему решения, а руководители на низших уровнях управления: они предлагают решения, разрабатывают пути его реализации, передают это решение исполнителям, которые реализуют первоначальное и разработанное (вторичное) решение.

Очевидно, рассмотренными выше методами организации выполнения решения ограничиваться нельзя. Формы и методы реализации решений могут меняться в зависимости от управленческой ситуации и уровня управления, на котором они осуществляются.

Следует всегда помнить, что только тогда можно считать решение принятым, когда назначено лицо, ответственное за его выполнение. Если такого лица нет, то такое решение будет не решением, а добрым намерением.

Оценка выполнения решения, обратная связь. Оценка выполнения и результатов реализации решения является последней фазой управленческого процесса. Оценкой выполнения решения должен завершаться каждый процесс принятия решения, за исключением решений, принятых по стандартным (типовым) повторяющимся управленческим ситуациям.

На практике оценка выполнения и результатов реализации решений производится редко, а если и производится, то формально. Однако ее значение неоправданно занижается. С помощью проведения оценки выполнения решения пополняется опыт руководителя, который используется при разработке рекомендаций на будущее. Пополнение опыта в процессе управления означает обучение руководства в процессе практической деятельности. Только оценка результатов реализации собственно распоряжения позволит руководителю выявить ошибки, которые он допустил при принятии решения, тем самым собственная оценка создает условия для того, чтобы он учился правильно принимать решения.

Организация обратной связи с помощью функции контроля обеспечивает поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения.

Это позволяет руководителю провести корректировку принятого решения или его выполнение до наступления отрицательных последствий.

Заключение

Следует различать процесс решения проблем и процесс принятия управленческих решений. Решение проблем представляет собой поиск воздействия на возникшую ситуацию. Принятие решений означает прекращение дальнейшего существования проблемы и устранение всех вариантов решения, кроме одного - принятого. Принятие решений является толчком к действию других людей. Решение проблемы обязывает к действию, т. е. к принятию решения, прежде всего, руководителя, а затем и лиц, занятых сбором и обработкой информации.

Все процедуры процесса принятия решения имеют информационный характер, т. е. менеджер вступает в коммуникацию с другими лицами для получения информации по возникшей проблеме, анализирует полученную информацию, обеспечивает сбор необходимой дополнительной информации, сопоставляет данные и отбирает альтернативу, передает исполнителю принятое решение в виде информации и получает информацию о ходе реализации решения.

Качество, скорость потока и распределение информации во времени, выдаваемой управленческой технологией лицам, ответственным за принятие решений, имеют особое значение для эффективной работы организации. Задача управленческой информационной технологии, составляющей содержание коммуникационного процесса, заключается в поиске, оценке, отборе, обработке и распространении информации между людьми, участвующими в процессе принятия решений в рамках организации.

Список литературы

2.Белоусов Р.А. Основные этапы развития и практики управления.

Бобышев Д.Н., Семенцов СП. История управленческой мысли.

4.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

5.Питерс Т., Уотерлин Р. В поисках эффективного управления.

6.История менеджмента: Учеб. пособие /Под ред. Д.В. Валового.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Что такое решение, как правильно принимать решения, как они принимаются на клеточном уровне, каков процесс принятия решений, какие есть методы принятия решений и каковы последствия правильных и не правильных решений…

У каждого человека есть множество целей : оперативных, тактических, стратегических. Их достижение позволяет удовлетворять свои потребности и получать необходимые ресурсы для личного развития и самореализации . Причем у каждой цели есть огромное количество способов достижения, путей к ней.

Это можно представить в виде карты с множеством городов и дорог, связывающих их в единую сеть. На этой карте можно увидеть бесчисленное количество перекрестков и поворотов. Они являются моментами, когда человеку нужно принять решение : двигаться вперед, повернуть или вообще развернуться. Эти моменты очень важны: если принять неверное решение, повернуть не туда, совершить ошибку, то можно потерять много , потратить время на поиск правильной дороги, заблудиться или даже погибнуть.

Чтобы минимизировать подобные ошибки , человеку нужно научиться правильно и своевременно принимать решения. Это поможет успешно достигать любых целей, по минимум тратить личные ресурсы и улучшать не только свою жизнь, но и помогать многим окружающим. Правильное принятие решений делает человек более уверенным, сильным и спокойным, что в целом делает его еще более счастливым.

В этом методе Вы найдете подробное описание, что такое решение, как оно принимается на клеточном уровне и какие практические методы вы можете использовать, чтобы принимать правильные решения.

Итак, для начала разберемся, что же такое решение.

Каждое мгновение у вас есть огромное количество вариантов действий, которые вы можете выполнить . Они называются альтернативами . И каждое мгновение вы делаете выбор из этих альтернатив в пользу одного из вариантов (пойти направо, лечь, пообедать, позвонить...). В зависимости от сделанного выбора вы начинаете действовать и тратить личные ресурсы для достижения конкретной цели, которая должна дать вам определенный, полезный результат. Такие варианты действий и являются решениями.

Это обоснованно выбранный вариант действий из множества альтернатив, обеспечивающий получение желаемого результата.

Но среди всех возможных альтернатив одни варианты помогают приблизиться к цели, улучшить состояние и получить новые ресурсы - полезные действия (правильные), а другие, наоборот, приведут к ухудшению состояния и потере личных ресурсов - вредные действия (ошибочные). Чтобы выбрать правильные варианты, нужно принять решение.

Принятие решения - это процесс определения наилучшего решения, обеспечивающего максимальную эффективность и успешность получения результата

Суть процесса принятия решения заключается в распределении личных ресурсов между множеством целей, в зависимости от их важности и полезности. Когда человек принимает решение, он выбирает самую важную на данный момент цель, начинает выполнять действия и тратить ресурсы для её достижения.

Позволяют достичь цели с минимальными затратами ресурсов (по кратчайшему пути) с учетом всех возможных ограничений. А принимая оптимальные решения каждый раз, человек способен достичь идеальной эффективности , что сделает его еще более успешным (если будет достигать правильных целей, помогающих ему самореализоваться).

При принятии решений важную роль играют аргументы - факты, доказывающие полезность определенного действия для достижения цели. Для каждой альтернативы может выдвигаться несколько аргументов. Выбор делается в пользу того варианта, за который получилось найти наиболее значимые, весомые аргументы. Поэтому очень важно для принятия правильного решения искать как можно больше аргументов.

Решения во многом зависит от уровня определенности ситуации, в которой оно принимается . Чем меньше человеку известно о ситуации, ее причинах и последствиях, тем более сложным становится принятие решения. Если ситуация знакомая, человек знает, что будет, если он примет то или иное решение, тогда выбор делается легко. Фактически и выбора тогда нет - сразу известно правильное решение, которое немедленно и начинает реализовываться.

Уровень определенности также влияет на уверенность человека в правильности выбранного варианта. Чем больше человек знает о последствиях своего решения, тем больше он уверен в своей правоте и тем сильнее будет намерение реализовать выбранные действия. Поэтому, чтобы стать более уверенным человеком, нужно повышать уровень определенности в проблемных ситуациях, получать больше информации о них. Тогда принимать решения будет гораздо легче и цели будут достигаться эффективнее и успешнее.

Решения могут быть как сознательными , так и неосознаваемыми , еще их называют произвольными и непроизвольными соответственно. Причем неосознаваемых решений мы принимаем на порядки больше, чем сознательные. К ним можно отнести физиологические процессы в нашем организме, за которые отвечает нервная система. Большую часть своей работы она выполняет в автоматическом режим, без участия нашего сознания, но которое может её контролировать в нужный момент (можем задержать дыхание, когда потребуется).

Нервная система, основанная на рефлекторном принципе , сама принимает решения для автоматического реагирования на внутренние и внешние изменения. Сделать вдох/выдох, сократить/расслабить мышцы, выделить желудочный сок, чихнуть, повернуть голову на громкий звук и т.п. - всё это результат неосознаваемого принятия решений, реализуемого рефлексами. Это помогает освободить сознание для принятия других, обычно более важных решений, помогающих достичь значимые цели.

Для сознательного принятия решений главным инструментом является воля .

Воля - это способность сознательно делать выбор и выполнять действия для достижения целей

Воля позволяет человеку сознательно регулировать своё поведение и деятельность, преодолевать внутренние и внешние препятствия при совершении целенаправленных действий. В целом она регулирует активность в проблемных условиях: повышает её, когда нужно выполнить полезные действия, или понижает, если нужно предотвратить бесполезную деятельность.

Чаще всего воля используется в начале достижения цели, когда требуется сделать правильный выбор и выполнить первый, обычно самый сложный шаг. Также она применяется при возникновении препятствий (проблем, потребностей, воздействий), когда нужно сделать усилие для их преодоления.

Таким образом, главными компонентами процесса принятия решения являются альтернативы, определенность, аргументы, воля, выбор, результат.

Физиология принятия решений

Как было сказано ранее, главный инструмент для принятия решений - это воля. Её физиологической основой являются гигантские пирамидные клетки Беца , находящиеся в лобных долях коры головного мозга . Они через нервные пути связаны со всеми эффекторами человеческого организма (мышцами рук, ног, языка, гортани и т.п.) и образуют единый, взаимосвязанный двигательный аппарат организма. Именно он позволяет нам реагировать на внешние воздействия среды и самим влиять на неё, проявляя свою волю.

Клетки Беца реагируют на эмоциональные процессы , сигнализирующие о значимости текущих воздействий. Если они способны улучшить или ухудшить состояние организма, то воля принимает решение о выполнении ответных действий для адаптации к текущим условиям, чтобы как минимум сохранить целостность организма (гомеостаз).

Также клетки Беца тесно связаны с памятью человека . С физиологической точки зрения, память - это определенная структура нервной системы, включающая несколько компонентов: связи между нейронами, уровень миелинизации этих связей (влияет на скорость передачи импульсов), кольцевые структуры нейронов, структура белка РНК в ядре нейронов (отвечает за узнавание входных сигналов и формирования выходных импульсов) и т.п.

Из-за внешних воздействий, создающих электрические импульсы в нервной системе, происходит изменение в указанных компонентах (например, появляются новые связи). Это приводит к тому, что нервная система уже по другому реагирует на последующие аналогичные воздействия. А при принятии решений именно эти изменения влияют на то, на какие клетки Беца (варианты) будет подаваться импульс. По сути, память является хранилищем аргументов, исходной информации, которая используется при принятии решений.

Поэтому именно клетки Беца и являются физиологическим инструментом принятия решения . При воздействии на них, эти клетки сначала накапливают на себе электрический заряд, в чем заключается интегрирующее свойство нейронов. Как только этот заряд доходит до определенного уровня (готовность решения), клетки передают импульс в нервную систему, которая реализует выбранное действие .

Каждое исходное воздействие на клетку Беца, исходный электрический, детонационный импульс - это аргумент , который выдвигается в пользу определенного варианта. Можно сказать, что каждая отдельная клетка, а точнее комплекс клеток, отвечают за выбор конкретного варианта действий - альтернативы . И на какой клетке электрический заряд накопится быстрее, тот вариант и будет реализован. Накопление заряда происходит за счет объединения (конвергенции) сигналов от различных сенсорных систем и других нейронов, хранящих память о предыдущих воздействиях, принятых решениях и их последствиях.

Такой процесс можно сравнить с чашами , которые наполняют водой. Допустим Вы едите с работы домой, подъехали к перекрестку и вам нужно принять решение: повернуть направо или налево. Тогда в нервной системе появляются 2 "чаши" (2 объединения клеток Беца). Вы начинаете думать: "если поверну направо, тогда доеду до дома быстрее". В этот момент Вы как будто налили в первую "чашу" немного воды (дали электрический импульс первому объединению клеток - сформулировали аргумент). Затем подумали: "если поверну налево, то смогу заехать в магазин и купить продукты" - налили воды во вторую чашу. "А если приеду быстрее домой, то больше отдохну" - снова пополнилась первая чаша. "А если попаду в магазин, то куплю что-нибудь вкусного" - опять пополнилась вторая чаша. И такое "подливание" будет происходить до тех пор, пока одна из "чаш" не переполнится. Это и будет моментом принятия решения.

После принятия решения клетки Беца отправляют электрический импульс (а точнее их последовательность, называемых пучком) к проекционным зонам коры головного мозга. В них находятся нервные центры, управляющие эффекторами (например, мышцами рук, ног, лица...). И именно они реализуют принятое решение, выполняют конкретные действия для достижения цели. Такие сигналы и называются волевым усилием .

Клетки Беца способны оценивать вероятность успеха реализации решения в данных условиях . Т.е. если одно решение в разных условиях приводило и к успеху, и к провалу, то человек в аналогичной ситуации сможет оценить, какое из решений наиболее вероятно приведёт к успеху. Это позволяет принимать правильные решения в новых, неизвестных условиях и получать результат, когда точно не известен путь достижения цели.

Согласно теории функциональных систем П.К. Анохина, процесс принятия решения является переходным от афферентного синтеза к программе действий . Т.е. от принятия решения зависит, какая именно будет реакция (программа действий) на текущее влияние (определяемое афферентным синтезом), и будет ли вообще эта реакция.

Уровень определенности ситуации влияет на быстроту перехода к программе действий - чем он выше, тем быстрее будет принято решение и тем быстрее оно будет реализовано. Высокий уровень возникает, когда человек уже сталкивался с подобной ситуацией и у него уже сформировались нейронные структуры, отвечающие за выбор и реализацию правильного решения. Если же определенность низкая, то организм потратит время на формирование новых нейронных связей, объединение нейронов, поиск аргументов и т.п., чтобы найти наилучший вариант действий. А значит времени на принятие решения будет потрачено больше.

Таким образом, с физиологической точки зрения, процесс принятия решения заключается в передаче импульсов к нервным клеткам Беца в лобных долях, накоплении этими клетками электрического заряда и передача волевого усилия к эффекторам для реализации решения. При принятии решения организм освобождается от большого количества степеней свободы, выбирает одну из них и реализует её.

Память, мышление и эмоции при принятии решений

Для принятия правильного решения важно использовать такие особенности, как память, мышление и эмоции .

Память предоставляет исходную информацию, которая будет использована при принятии решения в качестве аргументов. Важнейшими критериями этой информации являются её объективность (истинность) и полнота. Если для принятия решения используется ложная информация (заехали в магазин, считая его еще открытым, но реально он уже закрыт), то и решение будет ошибочным (потратите время). Аналогично и про полноту: если информации не хватает, то решение также может быть ошибочным или далеко на наилучшим (чтобы купить что-то вкусное можно было заехать в магазин, который по пути домой, но о котором вы не знали).

Поэтому прежде чем принимать решение, важно убедиться, что та информация, которой вы владеете, является верной и постараться получить как можно больше дополнительной информации, которая касается цели.

Мышление позволяет обрабатывать имеющуюся информацию, анализировать ее (разбивать на части), синтезировать новую (соединять её с другой информацией), фильтровать лишнюю, делать умозаключения и т.п. Это позволяет получить еще больше аргументов. Чем их больше, тем решение будет ближе к оптимальному.

Также мышление используется для постановки цели , ее планирования, определения необходимых ресурсов для ее успешного достижения. А когда начнется достижение цели, то мышление позволяет сравнивать текущее состояние с запланированным. Это помогает своевременно определить отклонения от плана, внести необходимые корректировки в него и в деятельность, что предотвращает излишнюю трату ресурсов и минимизирует ошибки.

Именно мышление позволяет принимать решения сознательно , на основе объективных фактов и личного опыта. Без мышления человек бы осуществлял только неосознаваемую деятельность, как многие животные и растения, на базе врожденных инстинктов (безусловных рефлексов). А так как главным инструментом мышления является речь, то необходимо развиваться свои речевые качества и существенно расширять словарный запас. Это даст еще больше аргументов для принятия правильного решения.

Еще одной важной особенностью, влияющей на принятие решений, являются ваши эмоции . Они позволяют оценить все альтернативы, их значимость, влияние на изменение личного состояния и возможность удовлетворения потребности.

Во многих случаях, когда принять решение осознанно не получается в силу большого количества вариантов или их сложности, человек полагается именно на свои . Если вариант вызывает наиболее сильные, позитивные эмоции по сравнению с другими альтернативами, тогда можно считать его оптимальным и реализовать именно его.

Но на самом деле много подобных решений оказываются не оптимальными или даже ошибочными. Поэтому когда есть возможность осмыслить все варианты, поразмышлять над ними, то нужно это делать обязательно, а не полагаться только на свои эмоции.

Можно сказать, что эмоции являются бессознательной памятью и мышлением, которые в общем называют интуицией . Она позволяет автоматически принимать решения без участия сознания, в основном за счет инстинктов и навыков. Это очень полезно во многих случаях, особенно в экстремальных, критических условиях, когда принимать решения нужно очень быстро.

Этапы/процесс принятия решения

С психологической и физиологической точки зрения, процесс принятия решения имеет несколько ключевых этапов :

1. Попадание в проблемную ситуацию : возникновение потребности, нереализованного желания, нехватка ресурса, внешнее вредное воздействие и т.п.

2. Формирование цели , достижение которой поможет получить результат, решающий проблему.

3. Восприятие и обработка информации о проблемной ситуации, условий её возникновения, оценка её значимости. Для этого используются анализаторные системы и когнитивные процессы (мышление, память, воображение...).

4. Формирование поля альтернатив на основе текущих условий, прошлого опыта и прогнозируемых последствий. Это поле формируется из универсального множества всех возможных действий. Человек лишь отбирает те варианты, которые способны помочь достижению цели.

5. Формирование критериев для оценки альтернатив.

6. Сравнительная оценка альтернатив по критериям и аргументирование. Позволяет ограничить поле альтернатив, уменьшить его, выявить наиболее значимые варианты, способные эффективнее всего достичь цели.

7. Выбор наилучшего варианта - кульминация принятия решения.

8. Создание волевого усилия для реализации решения (передача сигнала эффекторам).

В целом, процесс принятия решений можно представить в виде древовидной, иерархической структуры . Она содержит множество альтернатив, которые порождаются возможные варианты и отсекаются наименее перспективные "ветви". Этот процесс завершается, когда остается одна единственная "ветвь" - принятое решение.

После принятия решения конечно требуется его реализовать . Для этого, кроме создания волевого усилия, требуется контролирование, регулирование и управление процессом реализации. А после достижения цели и получения результата нужно оценить , насколько он совпадает с ожидаемым. Если не соответствует, является недостаточным, т.е. проблемная ситуация не разрешена, тогда принимается новое решение и выполняются дополнительные действия.

Дополнительно о реализации решений вы можете узнать в методах Достижение успеха , Постановка целей , Планирование целей и дел .

Теперь вы понимаете в чём суть процесса принятия решения, знаете о его физиологических основах, главных компонентах и этапах.

Теперь пришло время для самого главного - практических методов , которые помогут быстрее и правильнее принимать решения любой сложности и в любых ситуациях. Важно попробовать их все, понять, какие методы вам больше подходят, постоянно применять их для успешного достижения личных целей и полноценной самореализации.

В целом выделяются два типа методов принятия решения: алгоритмические и эвристические .

Алгоритмические методы предполагают наличие у человека достаточной информации о проблемной ситуации. Тогда принятие решения сводится к построению совокупности правил, следуя которым, автоматически выбирается оптимальный вариант, т.е. имеется высокая гарантия принятия верного решения.

Эвристические методы применяются при значительном дефиците информации о проблемной ситуации, поэтому принятие правильного решения не гарантируется. Однако человек, используя различные эвристические приёмы, может найти рациональное решение, которое больше всего подходит в текущих условиях. Такие приёмы сокращают область поиска при решении сложной проблемы и вполне удовлетворительно обеспечивают решение в течение достаточно короткого промежутка времени.

Следует учитывать, что большинство описанных ниже методов основываются на вашей самостоятельной работе и использовании ваших внутренних ресурсов (знаний, опыта, эмоций, воображения...). Для этих методов крайне важно организовать тихую, спокойную обстановку, остаться наедине с собой, своими мыслями. Т.е. нужно максимально изолироваться от внешнего мира, чтобы ничего не отвлекало и никто не мешал.

В этом методе используется команда экспертов , компетентных в вопросе, по которому нужно принять решение. Каждый эксперт оценивает возможные варианты и затем делается обобщение этих оценок для выбора наиболее полезного варианта.

Экспертами могут быть не обязательно профессионалы в какой-то области со специальным высшим образованием. Во многих ситуациях помочь могут близкие, друзья, коллеги...

Для применения этого метода нужно выполнить следующие шаги:

1. Все эксперты совместно составляют общий список возможных вариантов.

2. Каждый эксперт оценивает каждый вариант, например, по шкале от 1 до 10 или до 100.

3. Для каждого варианта суммируются оценки всех экспертов.

4. Выбирается тот вариант, который набрал наибольшую оценку.

Результатом данного метода может быть подобная таблица:

Если требуется получить более точное решение, то можно дополнительно составить список критериев для оценки варианта (например, насколько он сложен в реализации, сколько ресурсов это требует, как долго его реализовывать и т.п.). Тогда каждый эксперт оценивает варианты по этим критериям и определяется общая сумма оценок.

Данный метод можно применять, когда есть команда с лидером. Здесь используется модель Врума-Йеттона-Яго . Её главная идея состоит в том, что лидер, т.е. лицо, принимающее решение (ЛПР), в зависимости от текущих условий и уровня отношений с командой, может в разной степени привлекать участников к принятию решений, не всегда обращаться ко всей команде целиком или принимать решение самостоятельно.

Модель является ситуационной , т.е. предполагает, что не существует универсального способа принятия решения, а он зависит от ситуации.

Согласно данной модели, есть 5 основных стилей принятия решений :

2. АII : лидер получает необходимую информацию от отдельных, компетентных участников команды и затем сам принимает решение. При этом не обязательно сообщать участникам, по поводу чего лидер принимает решение (проблемы, цели, плана...). В этом случае участники просто предоставляют информацию и не участвуют в поиске или оценке альтернативных, возможно, более подходящих вариантов.

3. КI (командный): лидер излагает проблему индивидуально тем участникам, кто компетентен в ее решении, и выслушивает их идеи, предложения и альтернативы, но не собирает их вместе. Затем лидер принимает решение, учитывая или не учитывая полученную информацию.

4. КII : лидер излагает проблему всей команде, участники генерируют идеи , высказывают свои мысли, предложения и альтернативы, обсуждают их все вместе, дополняют и улучшают их. Затем лидер самостоятельно принимает решение, учитывая или не учитывая полученную информацию.

5. ГII (групповой): лидер излагаете проблему команде. Участники все вместе находят и оценивают возможные альтернативы и пытаются достичь согласия (консенсуса) в выборе наилучшего варианта и принятия решения для его реализации. В этом случае лидер играет роль председателя, который не стремится повлиять на команду, чтобы она приняла его решение, а приняла и выполнила решение, которое все участники сочтут наиболее приемлемым, оптимальным.

Чтобы выбрать конкретный стиль в зависимости от ситуации, нужно использовать дерево решений Врума-Яго :

В этом дереве учитываются следующие аспекты ситуации (переменные):

ТМ - требования к методу . Насколько точное и правильное нужно принять решение.

ТО - требования к обязательствам . Как много обязательств лидер может делегировать команде.

ИЛ - информированность лидера . Насколько много информации о проблемной ситуации и цели уже имеет лидер, т.е. насколько высока определенность.

СП - структурированность проблемы . Насколько понятна лидеру структура ситуации и цели.

ВП - вероятность подчинения . Насколько команда доверяет лидеру и готова реализовать любое его решение.

ОЦ - общность целей . Насколько принимаемое решение влияет на общие цели команды.

ВК - вероятность конфликта . Насколько вероятно возникновение конфликта с командой при отсутствии их участия в принятии решения.

ИП - информированность команды . Насколько много информации о ситуации уже имеют участники, т.е. насколько компетентны участники в области принимаемого решения.

В зависимости от уровня присутствия этих аспектов в ситуации (высокий или низкий) по дереву решений выбирается конкретный стиль принятия решения.

Применение данного метода позволяет определять наилучшие решения, которые гарантированно позволят достичь успеха и потратить наименьшее количество ресурсов. При этом отношения с командой остаются на прежнем уровне или даже улучшаются.

Подробнее о лидерстве вы можете узнать в методе Лидерство .

Чтобы получить наиболее точные решения в сложнейших ситуация, можно воспользоваться теорией принятия решений . В ее рамках используются множество методов математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии для выбора вариантов при решении проблем и достижении целей.

Методы этой теории являются достаточно сложными и трудоемкими, но они дают наиболее правильные, оптимальные решения . Среди методов есть как объективные, детерминированные методы, так и субъективные, вероятностные, применяемые в зависимости от сложности проблемной ситуации и уровня определенности.

Эта теория может применяться для оптимизации при принятии решений, чтобы минимизировать расходы и максимизировать доходы при достижении целей. Например, это методы линейного или целочисленного программирования, теория графов и т.п.

Еще одним компонентом данной теории является моделирование , т.е. создание моделей реальных объектов или процессов, на основе которых и принимается решение. Подобные модели позволяют спрогнозировать последствия выбора того или иного решения, что помогает предотвратить негативные последствия и найти наилучший вариант.

Теория позволяет принимать решения как в условиях одной цели (или фактора), так и при наличии множества целей (многофакторности). Также она учитывает ситуации, когда решение может приниматься не одним человеком, а группой людей.

В связи с описанными возможностями и сложностями, данную теорию применяют обычно только в крупных компаниях для принятия стратегических решений , чтобы минимизировать риски и повысить прибыль. Для этого создаются огромные информационно-аналитические комплексы, которыми пользуются обученные специалисты. По заданию руководства они выполняют расчеты, предоставляют подробные отчеты о возможных вариантах решений, их эффективности и важности.

Конечно вы можете изучить методы данной теории и применять их в своей практике. На это может понадобится время, усилия, возможно прохождение специальных курсов. Но это всё окупается существенным повышением точности принимаемых вами решений, что повлияет на вашу успешность и эффективность.

Уважаемый гость, Это Самая Ценная Часть Метода!!!

Чтобы ее прочитать, РАССКАЖИТЕ ДРУЗЬЯМ об этой странице.
Нажмите на одну из кнопок соц.сетей и добавьте пост на свою страницу.
Для получения подсказки как это сделать, наведите курсор на знак вопроса под кнопками

Сразу после этого под этими кнопками откроется ПОТРЯСАЮЩИЙ ТЕКСТ !

Заключение

Таким образом, принятие решений является крайне важным процессом для адаптации, выживания и самореализации человека. Если решение принято неверное, ошибочное, тогда последствия могут быть просто катастрофическими. Это может привести как к материальным потерям, так и к гибели людей.

Поэтому очень важно развивать навык принятия решения, применять описанные выше методы и делать тщательный выбор оптимального варианта. Для повышения эффективности принятия решения, лучше комбинировать методы друг с другом в зависимости от сложности проблемной ситуации.

Верьте в себя, свои внутренние ресурсы, которые помогают вам принимать решения: свой опыт, память, эмоции, воображение, интеллект... Их вполне достаточно для принятия подавляющего большинства решений.

Конечно иногда можно обращаться за помощью в принятии решения к другим людям, специалистам, экспертам да и просто близким людям. Они могут дать новую информацию, которая позволят взглянуть на проблемную ситуацию с другой, возможно неожиданной для вас стороны. Это даст толчок в пользу одного из вариантов, который вы и реализуете.

Обязательно записывайте всё, что связано с принятием решения: альтернативы, ответы на вопросы, оценки и т.п. Особенно это нужно делать для сложных ситуаций, где требуется обработать много информации для принятия правильного решения. Тут как нельзя лучше подходит поговорка "Семь раз отмерь, один раз отрежь ". Если поспешно принять решение и быстро перейти к его реализации, то можно потратить значительно больше ресурсов, чем при реализации оптимального решения, или вообще не достичь цели.

Конечно же есть ситуации, когда решения нужно принимать практически мгновенно . Для того, чтобы решение в этих ситуациях было правильным, требуются навыки - программы автоматических действий в конкретных условиях. Иногда говорят об интуиции, но это те же навыки и инстинкты, которые человек способен применять бессознательно.

В общем, стремитесь принимать правильные решения, чтобы успешно и эффективно достигать личных целей. Тогда ваша самореализация закончится оглушительным успехом и вы создадите настоящий шедевр, который станет вашим великим наследием и улучшит жизнь многих людей

Список литературы

1. Маклаков А.Г. Общая психология: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2012. - 583 с.

2. Данилова Н. Н., Крылова А. Л. Физиология высшей нервной деятельности. - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2005. - 478 с.

3. Покровский В.М., Коротько Г.Ф. Физиология человека. Серия: Учебная литература для студентов медицинских вузов - М.: Медицина, 2007. - 656 с.

4. Орлов А.И. Теория принятия решений // Учебное пособие. - М.: Издательство "Март", 2004. - 656 с.

5. Василенко В.А., Шостка В.И. Ситуационный менеджмент // Учебное пособие, - Симферополь: ЦУЛ, 2003. - 356 с.

6. Загородников А.Н. Управление общественными связями в бизнесе. Учебник. - М: Крокус, 2013.

7. Лерер Джона. Как мы принимаем решения - М: Астрель, 2010. - 352 с.

8. Дэйвисон М. Многомерное шкалирование: Методы наглядного представления данных // М.: Финансы и статистика, 1988. - 254 с.

Любому человеку постоянно приходится принимать решения по поводу того, что купить, что поесть, какую работу выбрать, куда поехать, и всегда это выбор среди множества альтернатив.

Управленческое решение отличается сознательностью и особой ответственностью, т.к. носит общественный характер, затрагивая интересы многих групп людей, поэтому требует особо взвешенного научного подхода. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей. Принятие управленческого решения – это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления в процессе анализа вариантов.

Типы управленческих решений:

По характеру решения задач - стратегические и оперативные

По степени определенности среды - в условиях определенности, в условиях риска и в условиях риска

По степени структуризации задач - хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические) и слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)

По функциональным областям - финансовые, кадровые, производственные и т.д.

По количеству участников - индивидуальные (единоличные), коллегиальные и коллективные

По способу принятия - на основе суждений, интуитивные и рациональные.

Стратегические решения принимаются в связи с решением сложных проблем предприятия, с крупными переменами в организации, разработкой новой стратегии организации (например, реструктуризация предприятия, переговоры с профсоюзом, производство нового вида продукции, переориентация бизнеса). Оперативные решения связаны с текущей деятельностью, реализацией краткосрочных планов.

Структурированные решения построены на базе установленных правил, методик, порядков, политики, имеют мало вариантов выбора, принимаются на базе математических расчетов (например, выбор маршрута доставки груза, составление графика работы). Слабо структурированные решения требуются в совершенно новых, нестандартных ситуациях, они сопряжены с неизвестными факторами, поэтому требуют творческого, инновационного подхода для их решения, здесь возможно множество вариантов выбора.

Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску: 1.в условиях определенности; 2. в условиях риска; 3. в условиях неопределенности.

В условиях определенности руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов, например, при расчете затрат на производство изделия известны предполагаемые объемы постоянных и переменных затрат, в результате чего путем осуществления расчетов на основе имеющихся методик принимается управленческое решение. В условиях определенности существует ограниченное количество альтернативных вариантов.

К решениям в условиях риска относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого известна. Вероятность определяется как степень возможного от 0 до 1, а сумма вероятностей альтернатив должна равняться 1.

Наиболее желательный способ определения вероятности – это объективность и достоверность информации, ее можно определить математическим методом путем статистического анализа или на основе имеющегося опыта. Когда менеджер не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, то необходимо определить предполагаемую вероятность.

Неопределенность характеризуется невозможностью получения достоверной информации. Факторы настолько новы и сложны, что потенциальные результаты определить невозможно. Такого рода неопределенность характерна для современной быстро меняющейся внешней среды организаций, когда постоянно изменяющееся состояние экономической, политической, технологической среды не позволяет делать достоверные прогнозы на будущее. При принятии интуитивных решений выбор делается на основе ощущения того, что это решение будет правильным. Многие управленцы высшего звена принимают успешные решения на основе интуиции, но для этого надо обладать особым чутьем и талантом.

Решения, основанные на суждениях, обусловлены накопленным опытом и знанием того, что в прошлом подобное решение принесло успех, но такой подход в новой ситуации может привести к неудаче. Каждая новая управленческая ситуация преподносит новые варианты сочетания внутренних и внешних переменных, поэтому взвешенный рациональный подход к принятию решений является необходимым условием профессиональной компетенции руководителя. Принятие рационального решения – это объективный аналитический процесс, состоящий из последовательности следующих этапов. Процесс подготовки и принятия решения включает в себя:

1. Выявление и диагностика проблемы (структурирование проблемы, постановка цели)
2. Формулирование критериев и ограничений принятия решений
3. Выявление и анализ альтернатив, выбор лучшего варианта
4. Реализация решения и контроль выполнения
5. Оценка последствий принятого решения

1. Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Проблема – сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Процесс принятия решения начинается с получения информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.

Эффективным методом структуризации и определения причин проблемы является причинно-следственная диаграмма Исикавы или «рыбий скелет».

2. Формулирование ограничений и критериев принятия решений.

Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, т.к. ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения, которые сужают возможности организации. В качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство.

Критерии принятия решений – стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели: например, наименьшие затраты, максимизация объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.п.

3.Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта – это этап определения альтернатив решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. По сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны.

4. Реализация решения и контроль решения. После принятия решения его нужно реализовать, а для этого нужно довести решение до конкретного исполнителя, убедить его в правильности и целесообразности решения и получить обратную связь – данные о реализации и достигнутых результатах принятых решений, если выявлены отклонения, то их необходимо скорректировать.

Существует множество методов и способов принятия решений, придающих процессу принятия решений научность и рационализм. Это, прежде всего, методы моделирования и количественного анализа. Использование моделей при принятии решений направлено на оценку перспектив реализации альтернативных вариантов, исключающих интуитивный способ принятия решений.

Модель – это представление объекта, системы или процесса в несколько упрощенном виде. Моделирование – это копирование ситуации с помощью модели, придание свойствам, элементам объекта количественного характера, построение модели, исследование модели, экспериментирование в различных ситуациях. Цель моделирования – получение новой, не зафиксированной в исходных данных информации об исследуемых объектах. Методы моделирования были разработаны школой науки управления и широко использовались в практике бизнеса.

Виды моделей:

· физическая модель - реальное изображение объекта в уменьшенном или увеличенном варианте (макет здания, модель автомобиля, самолета);

· аналоговая модель – такое представление объекта, где реальные элементы заменены другими, отличающимися формой или свойствами (карта местности, график, схема);

· символьная или математическая модель. Здесь свойства или элементы объекта изображаются в виде уравнения, функции. Для такой модели характерен более высокий уровень абстракции, например, формула количественной теории денег: MV=PQ позволяет манипулировать этой моделью и находить значение различных компонентов формулы: M=PQ/V; V= PQ/M.

Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером модели является схема организации, которая изображает систему соподчиненности и разделение труда в организации. При необходимости реорганизации фирмы, например, в процессе реализации новой стратегии организации, менеджер сначала построит новую модель рганизационной структуры, отвечающую решению новых задач фирмы, строгой субординации при передаче ответственности. При этом ни один элемент организации не должен быть упущен, только после проектирования и построения модели будет принято решение об осуществлении реорганизации. При принятии решения об инвестировании средств первоначально менеджер просчитает риски и будущую прибыльность от альтернативных вложений, лишь затем будет выбрано самое оптимальное решение, которое принесет наибольшую отдачу. В помощь менеджерам существует огромное множество методов моделирования и принятия решений.

Модели менеджмента

1. Теория игр

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть в стратегии возможное поведение противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. При этом разрабатываются варианты стратегий разных участников игры и просчитываются выигрыши и проигрыши разных сторон при реализации каждой стратегии.

2. Модель теории очередей

Модель теории очередей иначе называется моделью оптимального обслуживания, используется для определения максимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модель теории очередей может быть полезна, следует отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если клиентам слишком долго приходится ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания ниже оптимального уровня при потере клиентов. Модель теории очередей снабжает руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случае малого или чрезмерно большого их количества.

3.Модель управления запасами

Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели – сведение к минимуму издержек в случае отрицательных последствий накопления запасов. Издержки, связанные с запасами бывают трех видов: затраты на размещение заказов, на хранение и потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и простоем производства. Руководство сталкивается с проблемой заказов большими партиями, что ведет к снижению издержек на размещение заказов, и одновременно избыточные запасы связывают оборотные средства, увеличивают затраты на их хранение и страхование. Применение модели управления запасами помогает решить проблему оптимального количества запасов.

4. Модель линейного программирования

Применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. В практике бизнеса модели линейного программирования применяются при решении следующих задач:

· Укрупненное планирование производства. Составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов.

· Планирование ассортимента изделий. Определение оптимального ассортимента продукции с учетом издержек и потребностей в ресурсах.

· Маршрутизация производства изделия. Определение оптимального маршрута изготовления изделия по всем обрабатывающим центрам с учетом издержек и производительности.

· Управление технологическим процессом. Сведение к минимуму выхода отходов при производстве, например, отходов ткани в рулоне при кройке.

· Регулирование запасов. Определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище.

· Календарное планирование производства. Составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне.

· Планирование распределения продукции. Составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, магазинами розничной торговли.

· Определение оптимального местоположения нового завода. С учетом оценки затрат на транспортировку снабжения и сбыта.

· Календарное планирование транспорта. Минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам.

· Распределение рабочих по станкам и рабочим местам.

Источник - Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. – с.114

Вопрос выбора всегда будет актуален для человека, невзирая на его возраст, пол, национальность, образование и т.д. Жизненный опыт, конечно, учит, и со временем принимать решения становится проще, но он вовсе не дает никакой гарантии, что все решения без исключения будут правильными и эффективными. Принятие решений - это навык, для овладения которым необходимо приложить немало усилий, а также почерпнуть достаточно большое количество знаний.

Пойти же здесь можно разными путями: либо познавать все методом проб и ошибок, тратя на это массу времени и нервов, либо поискать возможность получить требуемую информацию в структурированной и компактной форме, тем самым сэкономив свои психические и временные ресурсы. Мы полагаем, что вы не просто так находитесь на нашем сайте, и представленный курс «Принятие решений» как раз и создан для того, чтобы помочь вам научиться принимать решения быстро и правильно.

Из нашего курса вы не только узнаете о том, что многое из происходящего вокруг, подчиняется конкретным правилам и закономерностям, но и познакомитесь с множеством практических приемов и техник, советов и рекомендаций, существенно облегчающих деятельность человека в повседневной жизни, обучении и на работе.

Что такое принятие решений и почему это важно

Выбирать стратегию своего поведения нам приходится в большинстве жизненных ситуаций, и выбираем мы всегда, даже тогда, когда нам кажется, что мы этого не делаем. Но навык принятия решений - это из множества вариантов тот, который повлияет на ситуацию лучшим образом. Говоря проще, имеется определенная целевая функция, помогающая оценить «полезность» той или иной ситуации. Она может касаться не только человека, делающего выбор, но и его близких, друзей, коллег или вообще всего человечества. И умение принимать решения - это навык выбора сценария с максимальным значением целевой функции. Важно заметить, что выбор не всегда правилен объективно - он просто является лучшим по мнению конкретного человека.

Есть ситуации, в которых сделать выбор и принять решение сложно. Например, вышеназванная целевая функция может выдавать одинаковые значения, разные варианты могут быть равноценны, оба сценария могут быть одинаково ценны для человека. И если он не может принять решение, его можно охарактеризовать, как .

Другой вариант затруднений с принятием решений выражается в том, что целевая функция не установлена. Иначе говоря, человек просто не знает, чего хочет. Этот случай намного сложнее, и требует более серьезного определения причин трудностей.

Исходя из сказанного, умение принимать решения представляет собой целый набор навыков:

• Навык видения максимального количества возможных вариантов решений
• (определения целевой функции) для каждой конкретной ситуации
• Навык выбора одного решения среди всего их множества

Не будет лишним отметить, что все эти функции за человека изначально (пока он находится в детском возрасте) выполняют взрослые. Но чем старше он становится, тем больше выборов ему приходится делать самому. И принято считать, что по достижении совершеннолетия человек уже в состоянии принимать любые решения, которые определяют его дальнейшую жизнь.

Человек развивается дальше, и уже учится принимать решения, которые касаются не только его, но и других людей. Т.е. он учится принимать решения за других, к примеру, дома или управлять сотрудниками на работе. Этот навык тоже очень важен, но он и более сложен, т.к. количество вариантов выбора расширяется, а целевая функция включает в себя личные интересы и интересы окружающих.

Если человек не умеет принимать решения, он будет разрываться между вариантами, что приводит к непоследовательным действиям и даже пусканию ситуации на самотек. И тут важно обратить внимание, что он не решает ничего не делать, выбирая эту стратегию в качестве оптимальной, а просто не принимает никакого решения вообще, оставаясь пассивным наблюдателем.

Но такая пассивность допустима лишь в редких случаях - когда ситуация положительна и не требует вмешательств. Когда же положение дел усугубляется, не важно, касается это конкретного человека или группы людей, его изменение всегда требует действий. Действия являются разумным актом, и за каждым из них стоит принятое решение по его совершению. Человек, которые не способен принять решение, оказывается неспособным и к совершению действий по разрешению негативных ситуаций.

Все это и говорит о том, что умение принимать решение - это в первую очередь способность действовать, разрешать ситуации, решать проблемы и улучшать собственную жизнь. И от того, насколько человек владеет этим навыком, могут зависеть как его собственные жизненные и профессиональные результаты, так и результаты других людей. И здесь самое время поговорить о профессиональных решениях.

Важность и значение управленческих решений

Условия современного рынка очень жестки, а конкуренция очень велика. В такой среде, где у всех компании и организаций в наличии имеются схожие технологии, огромную роль в успехе, конкурентном противостоянии и достижении поставленных целей играют высокоэффективные, правильные и рациональные решения, причем на всех уровнях руководства.

Управленческие решения определяются как методы целенаправленного воздействия на объекты управления, основанные на анализе достоверной информации, характеризующей конкретную управленческую ситуацию, а также как установление цели воздействия и способов достижения этой цели.

Принятие решений с этой позиции - одна из основных, а иногда даже самых ответственных функций, выполняемых руководителями или подразделениями организаций и предприятий. Необходимостью постоянно принимать управленческие решения пронизаны буквально все области деятельности руководителей и менеджеров. По этой причине каждый, кто хоть как-то причастен к управлению, должен понимать сущность процесса принятия решений. От того, насколько адекватными и своевременными будут управленческие решения, зависит эффективность работы организации в общем и целом.

Если говорить конкретно о России, то в нашей стране очень долго не было никаких попыток профессионально обучить управленческий персонал принимать решения. На это в огромной степени влияло наличие административно-командного аппарата, в котором все серьезные решения принимались на самом высоком уровне всевозможных ведомств и министерств. Низшие же уровни занимались лишь исполнением.

Но по мере перехода к рыночной экономике ответственность за принятие управленческих решений серьезно возросла на всех уровнях. Каждое принимаемое решение стало влиять на положение организаций, а контролирующих это вышестоящих инстанций уже нет.

Сегодня - когда экономика развивается очень интенсивно - руководители все чаще встают перед необходимостью искать новые пути решения проблем, что связано с большими рисками. Управленческие решения, связанные с большим количеством процессов, теперь отличаются сложностью их разработки и высокой степенью ответственности.

Это и обуславливает особую важность среди управленцев разных звеньев навыка выработки, принятия и реализации высокоэффективных управленческих решений с учетом всех перспектив и рисков. Собственно, это в очередной раз указывает и на актуальность предлагаемого вашему вниманию курса.

Основы принятия решений

В этом небольшом разделе введения, несмотря на его теоретическую и ознакомительную направленность, мы все же хотим предложить несколько полезных рекомендаций, основываясь на которых вы уже сейчас сможете кое-что переосмыслить и повысить эффективность принимаемых решений. Представленная информация научит вас делать более правильные выборы в обучении, работе, бизнесе, семейных и дружеских отношениях, и в любой другой сфере жизни.

Откажитесь от рамок

Когда мышление предлагает вам всего два варианта: «Да» или «Нет», вы оказываетесь в ловушке рамок. Выбирая между ними, вы застреваете в границах всего одной альтернативы и игнорируете остальные. Вместо этого нужно поискать решение в другой плоскости, несмотря на желание и инстинктивное стремление сделать все проще и избежать многообразия.

Кроме того, люди зачастую пытаются найти вариант между двумя крайностями, несмотря на возможность поиска компромисса или одновременной реализации обоих вариантов без необходимости делать выбор. Ситуации, в которых одновременно доступны несколько вариантов действий, пусть и не часто, но встречаются.

Никогда не стоит торопиться в принятии решения. Намного правильнее попытаться увидеть максимальное количество вариантов. Это позволит лучше сориентироваться и обезопасить себя от влияния эмоций, которое не всегда полезно.

Не нужно чрезмерно привязываться к цели, которую изначально ставит перед собой мышление. От этого способность принимать решения становится инертной, и мы видим только то, что подтвердит решение, а противоречащее ему останется незамеченным.

Очевидный выбор не всегда самый лучший, и за ним могут скрываться более правильные решения. К одному решению привязываться опасно, а для расширения выбора следует проводить сравнительный анализ иных путей.

Собирайте информацию

Перед принятием какого-либо решения нужно собрать по актуальной проблеме как можно больше информации. Она может быть получена от других людей, из интернета или книг, из каких-то прочих сторонних источников.

Большой объем сведений расширит ваше видение проблемы, осветит незаметные изначально детали и тонкости вопроса, сделает ваше понимание ситуации более объективным. Оперируя достаточным количеством информации, можно будет оценить все плюсы и минусы имеющихся вариантов, а значит, и сделать выбор в пользу подходящего более всего.

Не поддавайтесь эмоциям

Как мы и сказали, эмоции, особенно сиюминутные, нередко создают серьезные помехи в принятии решений. Из-за эмоций вы можете упустить из виду что-нибудь важное, фокусируетесь на мелочах, зачастую оказывающихся несущественными.

Импульсные и неосознанные решения приводят к тяжелым и не всегда обратимым последствиям, ведь в процессе такого выбора человек ослеплен эмоциями и не способен видеть картину целиком.

Установите приоритеты

Чтобы решения были верными, вы всегда должны . Многие трудности обусловлены тем, что человек принимает решения (или пытается это делать), опираясь на ценности, не соответствующие базовым приоритетам.

Задумайтесь: а для чего вы вообще делаете выбор? Насколько подходят имеющиеся варианты вашим параметрам? Будет ли вам комфортно после того как решение будет принято? Только через понимание того, что вам действительно нужно, можно прийти к правильному решению.

Кроме прочего, решения, идущие вразрез с приоритетами, часто становятся причиной внутренних противоречий и конфликтов с самим собой, а от этого во многом зависит психическое здоровье. Помните, что принимая правильные решения, вы в дополнение ко всему заботитесь еще и о своем здоровье. Приоритеты же всегда выше у тех решений, которые способствуют достижению ваших главных целей.

Рассматривайте простые решения

Ранее мы говорили, что вместо одной альтернативы нужно искать несколько, однако здесь имеются некоторые ограничения. Например, широкий выбор подобных друг другу вариантов далеко не упрощает принятия решения. Если же количество таких вариантов растет, будет увеличиваться и количество переменных, служащих основой для выбора. А чем больше переменных, тем и выбор сложнее.

В этом случае можно использовать совет из литературы по покеру, который гласит, что нужно создавать пространство для простых решений. Нужно стараться обходить стороной необходимость принимать сложные решения. Для этого требуется уже не первых этапах определить базовые приоритеты, чтобы понять, что на самом деле важно, а на что можно закрыть глаза.

Делая так, вы, во-первых, сэкономите львиную долю времени на обдумывание и анализ всех вариантов, и, во-вторых, упростите себе задачу выбора, т.к. в вашем распоряжении будут только самые оптимальные альтернативы.

Пробуйте

Обдумывать все ЗА и ПРОТИВ можно до бесконечности. Но гораздо продуктивнее просто начинать действовать. Конечно же, этот вариант подходит в большей степени к случаям, когда есть возможность запустить «тестовый» вариант решения. Это поможет узнать о том, какие перспективы вас ждут после принятия решения.

Имейте в виду, что даже сотрудников на работу берут на испытательный срок, чтобы понять, как они будут работать, и только потом принимают решение о приеме. Это и есть тот самый тестовый вариант. Если же возможности для теста нет, то собирайте как можно больше информации, чтобы сделать наиболее точные прогнозы.

Ставьте условия

Для принятия эффективных решений можно воспользоваться хитростью - поставить определенные условия (лучше всего именно неблагоприятные), при которых будут выполняться конкретные действия.

Принимая решение, вы можете попасть в ловушку самонадеянности, полагая, что все будет хорошо. Но, столкнувшись с проблемами, вы уже не сможете сделать шаг назад, будучи сильно привязанными к своему решению.

Условия, о которых мы говорим, дадут возможность избежать этого. Это означает, что вы должны задать несколько переменных, при которых ваше решение может быть отменено. К примеру, вы решили вкладывать деньги в инвестиционный проект, но при этом дали себе слово, что если через год инвестиции не начнут приносить прибыль, вы выйдете из проекта - это и есть ваше условие.

Этот метод помогает избегать сложных ситуаций, позволяет видеть скрытые риски и готовиться к ним, обозначать пути отступления и более реально смотреть на вещи. Кроме того, вы будете менее привязаны к своему решению и избавитесь от чрезмерной самонадеянности.

Воспринимайте критику

Иногда принять правильное решение помогает принять критика со стороны. Но важно понимать, что необходимо уметь делать , ведь она не всегда конструктивна, особенно, когда является проецированием страхов и ожиданий других людей на ее объект. В критике очень важна психологическая подоплека.

Но все же критикующего человека нужно воспринимать как соратника, помогающего вам избавиться от самоуверенности и указывающего на слабые стороны принимаемого вами решения. Критика помогает посмотреть на ситуацию под другим углом и включить этот взгляд в свою точку зрения, чтобы получить более объективную картину происходящего.

Не делайте ничего из сказанного выше

Как бы странно это не звучало, но есть ситуации, когда можно не следовать ни одному из приведенных выше советов. Они помогают принять решение, когда варианты обусловлены преимуществами и недостатками. Но ведь недостатков может и не быть, не так ли.

Если вы понимаете, что, выбрав какой-то из вариантов, ничего не потеряете, отбросьте все сказанное выше в сторону, принимайте решение и просто наблюдайте за тем, что происходит. Здесь действует одно простое правило: если выбор ничего не стоит, не нужно долго думать - просто действуйте.

Как видите, научиться принимать правильные решения не так сложно, как может показаться. Естественно, приведенных советом крайне мало, чтобы освоить этот навык в полной мере, но для этого и создан наш тренинг «Принятие решений», в котором пойдет речь и о других не менее важных вещах.

Уроки по принятию решений

Наш курс включает в себя пять уроков, рассматривающих отдельные составляющие процесса принятия решений. Он имеет как теоретическую, так и практическую направленность, поэтому информация, которую вы узнаете, будет полезна любому человеку.

Проходить уроки мы советуем в представленной последовательности, но при этом рекомендуем обращаться к вспомогательным материалам: на какие-то из них ссылки будем давать мы, а какие-то вам придется искать самостоятельно (в том числе и книги, список которых представлен ниже).

Последовательное прохождение уроков позволит вам глубже понять особенности принятия повседневных и управленческих решений и усвоить информацию самым лучшим образом, имея при этом возможность немедленно применять новые знания на практике. Но давайте немного проясним, что же это будут за знания.

Принятие решений, как несложно заметить, напрямую связано с решением самых разных проблем. Но чтобы грамотно решать проблемы, необходимо в них разбираться, а также проводить диагностику и всесторонний анализ. Это можно назвать основой принятия решений, и начинать освоение такого непростого навыка рекомендуется именно с ее изучения.

В первом уроке вы познакомитесь с понятием проблемы и видами проблем, такими как психологические, научные, социальные, экономические, управленческие, экологические и другие проблемы. Также вы узнаете об основах диагностирования и анализа проблем и применяемых для этого методах: гистограмме, контрольном листке, стратификации, диаграмме разброса, контрольной карте, диаграмме Парето и диаграмме Исикавы.

Принимать решения вообще - это гораздо проще, чем принимать решения правильные и надежные. Принятие решений - процесс психологический, а это значит, что он не всегда подчиняется логике и здравому смыслу. Отсюда и разница в самих решениях и множество нюансов в процессе их принятия. Наиболее эффективными по праву считаются рациональные решения, но и другие их виды не стоит сбрасывать со счетов.

Из второго урока вы узнаете об интуитивных решениях и решениях на основе суждений, но основная его часть будет посвящена именно рациональные решениям и процессу их принятия, состоящему из нескольких этапов: диагностики, формулировки критериев и ограничений, определения альтернатив и их оценки, окончательного выбора и реализации. В дополнение к этому мы расскажем о четырех группах подходов к принятию решений и основах теории принятии решений.

Найти оптимальный выход из сложной ситуации может далеко не каждый, и это не всегда легко. Сегодня разработано немало самых разных методов и техник поиска и разработки эффективных решений. И задача каждого, кто заинтересован в повышении своей личной эффективности, разбираться в этих методах и техниках, и подбирать подходящие для каждого конкретного случая.

В третьем уроке мы расскажем о наиболее популярных и востребованных сегодня методах и техниках поиска и разработки эффективных решений. Среди них мозговой штурм, синектика, метод Дельфи, идейная инженерия, метод фокальных объектов, SWOT-анализ, системный анализ, матрица Эйзенхауэра, квадрат Декарта, матрица идей Буша и другие.

Оценивать эффективность решений так же важно, как и принимать их, ведь благодаря этому можно понять, грамотными ли были действия, можно ли ориентироваться на них в будущем, какую помощь они могут оказать и т.д. Но повседневные решения и решения управленческие оцениваются по разным алгоритмам, и о них мы побеседуем в четвертом уроке.

Из него вы узнаете, как оцениваются решения в обычной жизни и каковы основы оценки управленческих решений, а также познакомитесь с методами их оценки: индексным, балансовым и графическим методами, методом элиминирования и методом сравнения, функционально-системным анализом и экономико-математическими методами.

Как вы и сами понимаете, принятие решений тесно переплетается с психологией человека. Эта тема тоже очень важна для более точного усвоения специфики данного вопроса. Одними из наиболее популярных и актуальных сегодня исследований в представленной области являются исследования израильско-американского психолога Даниэля Канемана, удостоенного, между прочим, Нобелевской премии за «применение психологической методики в экономической науке, в особенности — при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности».

В пятом и заключительном уроке тренинга мы поговорим о психологических особенностях принятия решений с позиции Канемана и его соратника Амоса Тверски. В частности мы расскажем о двух системах мышления (быстрое и медленное мышление), предпосылках возникновения теории Канемана и выводах, которые он сделал благодаря своим многочисленным экспериментам.

Как проходить занятия

Тренинг «Принятие решений» ставит перед собой задачу познакомить вас с теоретическими и практическими основами принятия решений. Поэтому вашей задачей будет максимально внимательно подойти к изучению теории и как можно быстрее спроецировать знания на плоскость практического применения.

Чтобы изучить каждый урок, вам вполне хватит 1-2 дней, после чего можно будет уделить 1-2 дня действиям в реальных условиях и изучению вспомогательных материалов. Собственно, практика должна присутствовать в вашей жизни постоянно, ведь именно от нее будет зависеть, как быстро вы овладеете новым навыком, и каких результатов сможете достичь.

Книги по принятию решений

Книги, которые мы подобрали для вас в качестве дополнительных материалов, не просто являются бестселлерами, заслужившими популярность у читателей по всему миру. По сути, это настоящий кладезь полезнейшей информации обо всем, что касается принятия решений как в каждодневной, так и в профессиональной и деловой жизни. Авторами этих книг являются успешные люди, сумевшие достичь пределов личностного роста и продуктивности. Берите на вооружение опыт этих специалистов, и серьезные результаты не заставят себя долго ждать.

Книги по принятию решений:

• «Что ты выберешь?». Тал Бен-Шахар
• «Почему? Руководство по поиску причин и принятию решений». Саманта Клейнберг
• «Решение проблем по методикам спецслужб». Морган Джонс
• «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Максим Дорофеев
• « . Как принимать верные решения без сомнений и стресса». Гай Клакстон
• «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии». Джозеф Халлинан
• «Микрорешения. Проверенный путь к достижению больших целей». Кэролайн Арнольд
• «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди». Рольф Добелли
• «Осмысление. Сила гуманитарного мышления в эпоху алгоритмов». Кристиан Мадсбьерг
• «Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорывов». Константинос Маркидес

И в заключение введения мы хотим подкинуть вам немного пищи для ума. Предлагаем вам небольшую подборку цитат знаменитых людей о важности навыка принятия решений. Пусть они еще раз укажут вам на то, почему нужно уметь это делать, и какое значение все это имеет в жизни каждого из нас.

Цитаты знаменитых людей о принятии решений

«Прежде, чем думать о решении будущих задач, научитесь справляться с сегодняшними за наименьшее время и с большей эффективностью»

«Обсуждать надо часто, решать — однажды»

«При открытом обсуждении не только ошибки, но самые нелепости легко устраняются»

«Слабый сомневается перед тем, как принять решение; сильный — после»

«Нет проблем, есть только неприятные решения»

«Любая сложная задача имеет простое, легкое для понимания неправильное решение»

«Признание проблемы - половина успеха в ее разрешении»

«Желающий добиться успеха должен задавать правильные предварительные вопросы»

«Все проблемы имеют техническое решение, просто самая большая проблема — выбрать правильное решение и отказаться от тех, которые влекут за собой другие проблемы»

«Величие не в том, чтобы впадать в крайность, но в том, чтобы касаться одновременно двух крайностей и заполнять промежуток между ними»

Принятие решений

Теория принятия решений - область исследования, вовлекающая понятия и методы математики , статистики , экономики , менеджмента и психологии ; изучает закономерности выбора людьми путей решения разного рода задач, а также исследует способы поиска наиболее выгодных из возможных решений.

Различают нормативную теорию , которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию , описывающую практику принятия решений.

Прогнозирование и планирование

Теория принятия решений утверждает, что прогнозирование и планирование - суть одно и то же - для их алгоритмизации применяются существенно одни и те же алгоритмы распознавания образов. Можно показать, что все применяемые методики прогнозирования можно формализовать в понятиях многомерного регрессионного анализа (по крайней мере, в той части, где регрессия аппроксимирует методы распознавания образов).

Проблема эргодичности

Для того чтобы делать «строгие» статистически достоверные прогнозы на будущее, нужно получить выборку из будущих данных. Так как это невозможно, то многие специалисты предполагают, что выборки из прошлых и текущих, например, рыночных индикаторов равнозначны выборке из будущего. Иными словами, если встать на такую точку зрения, то получится, что прогнозируемые показатели - лишь статистические тени прошлых и текущих рыночных сигналов. Такой подход сводит работу аналитика к выяснению, каким образом участники рынка получают и обрабатывают рыночные сигналы. Без устойчивости рядов нельзя делать обоснованные выводы. Но это вовсе не значит, что ряд должен быть устойчив во всем. Например, он может иметь устойчивые дисперсии и совершенно нестационарные средние - в этом случае мы будем делать выводы только о дисперсии, в обратном случае только о среднем. Устойчивости могут носить и более экзотический характер. Поиск устойчивостей в рядах и есть одна из задач статистики.

Если лица, принимающие решения, полагают, что процесс не является стационарным (устойчивым), а следовательно, эргодическим , и даже если они считают, что вероятностные функции распределения инвестиционных ожиданий все-таки могут быть посчитаны, то эти функции «подвержены внезапным (то есть непредсказуемым) изменениям» и система, по существу, непредсказуема.

Принятие решений в условиях неопределённости

Условиями неопределённости считается ситуация, когда результаты принимаемых решений неизвестны. Неопределенность подразделяется на стохастическую (имеется информация о распределении вероятности на множестве результатов), поведенческую (имеется информация о влиянии на результаты поведения участников), природную (имеется информация только о возможных результатах и отсутствует о связи между решениями и результатами) и априорную (нет информации и о возможных результатах). Задача обоснования решений в условиях неопределенности всех типов, кроме априорной, сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает ЛПР. Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределенности повышается при учете таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску. Обоснование решений в условиях априорной неопределенности возможно построением алгоритмов адаптивного управления

Выбор при неопределённости

Эта область представляет ядро теории принятия решений.

Термин, теперь известный как «ожидаемая ценность» (математическое ожидание) был известен с XVII века . Блез Паскаль использовал это в его известном пари, (см. ниже), который содержится в его работе «Pensées», изданной в . Идея ожидаемой ценности заключается в том, что перед лицом множества действий, когда каждое из них может дать несколько возможных результатов с различными вероятностями, рациональная процедура должна идентифицировать все возможные результаты, определить их ценности (положительные или отрицательные) и вероятности, затем перемножить соответствующие ценности и вероятности и сложить, чтобы дать в итоге «ожидаемую ценность». Действие, которое будет выбрано, должно давать наибольшую ожидаемую ценность.

Пари Паскаля - выбор при неопределённости

Ошибки первого и второго рода

Разделение ошибочных решений на ошибки первого и второго рода вызвано тем, что последствия от разного рода ошибочных решений принципиально различаются в части того, что упущенный выигрыш оказывает меньшее влияние на ситуацию, чем реализованный проигрыш . Например, для биржевого брокера последствия того, что акции не были куплены, когда их следовало покупать, отличаются от последствий ситуации, когда акции были куплены, но покупать их не следовало. Первая ситуация может означать упущенную выгоду , вторая - прямые потери вплоть до разорения брокера. Аналогично для политика отказ от захвата власти в революционной ситуации отличается по последствиям от проигранной попытки захватить власть. Для генерала начать военную операцию, которая будет проиграна, гораздо хуже, чем упустить ситуацию, когда можно было провести успешную операцию. Вместе с тем, классификация ошибок первого и второго рода допустима только в ситуациях, когда ведется точный учет и анализ рисков. Так, С.Гафуров отмечал для ситуации биржевых брокеров: «Многие полагают, что стратегическая задача аналитических служб (в отличие от прочих подразделений инвестиционных компаний) - не увеличение прибыли, а минимизация возможных потерь. И это принципиальное отличие. С точки зрения теории игр оптимальные решения аналитиков должны отличаться от оптимальных трейдерских действий. Предполагается, что оптимальные стратегии, реализованные в рекомендациях аналитиков, исходят из принципа минимизации максимальных проигрышей (минимакса), в то время как для трейдеров минимакс - неприемлемая стратегия (минимизация максимального проигрыша на рынке - не играть), и в общем виде оптимизация решений трейдеров формализуется только с точки зрения байесовского подхода. Отсюда и необходимость специальных функциональных подразделений, обеспечивающих баланс стратегий, - управляющих фондами. Компании ожидают от фондовых аналитиков непредвзятых прогнозов и обоснованных рекомендаций. Одни свойства таких прогнозов очевидны: точность, достоверность. Другие, такие как воспроизводимость, методологическая корректность или робастность (независимость результатов прогноза от системы координат), часто остаются вне поля зрения как специалистов, делающих прогнозы, так и тех, кто эти прогнозы оценивает» (Cosi Fan Tutti Фондовые аналитики."Рынок Ценных Бумаг" № 24/1997 г. http://www.gafourov.narod.ru/Cosfantutti.htm).

Альтернативы теории вероятностей

Очень спорная проблема - можно ли заменить использование вероятности в теории решения другими альтернативами. Сторонники нечёткой логики , теории возможностей , теории очевидностей Демпстера-Шафера и др. поддерживает точку зрения, что вероятность - только одна из многих альтернатив и указывают на многие примеры, где нестандартные альтернативы использовались с явным успехом. Защитники теории вероятностей указывают на

• работу Ричарда Трелкелда Кокса по оправданию аксиом теории вероятностей;

• парадоксы Бруно де Финетти как иллюстрацию теоретических трудностей, которые могут возникнуть благодаря отказу от аксиом теории вероятностей;

• теоремы совершенных классов, которые показывают, что все допустимые решающие правила эквивалентны байесовскому решающему правилу с некоторым априорным распределением (возможно неподходящим) и некоторой функции полезности. Таким образом, для любого решающего правила, порожденного невероятностными методами, либо есть эквивалентное байесовское правило, либо есть байесовское правило, которое никогда не хуже, но (по крайней мере) иногда и лучше.

Действительнозначность вероятностной меры под сомнение была поставлена только однажды - Дж. М. Кейнсом в его трактате «Вероятность» (1910 год). Но сам автор в 30-х годах назвал эту работу «самой худшей и наивной» из его работ. И в 30-х годах стал активным приверженцем аксиоматики Колмогорова - Р. фон Мизеса и никогда не ставил ее под сомнение. Конечность вероятности и счетная аддитивность - это сильные ограничения, но попытка убрать их, не разрушив здания всей теории, оказались тщетными. Это в 1974 году признал один из самых ярких критиков аксиоматики Колмогорова - Бруно де Финетти.

Более того, он показал фактически обратное - отказ от счетной аддитивности делает невозможными операции интегрирования и дифференцирования и, следовательно, не дает возможности использовать аппарат математического анализа в теории вероятностей. Поэтому задача отказа от счетной аддитивности - это не задача реформирования теории вероятностей, это задача отказа от использования методов математического анализа при исследовании реального мира.

Попытки же отказаться от конечности вероятностей привели к построению теории вероятностей с несколькими вероятностными пространствами на каждом, из которых выполнялись аксиомы Колмогорова, но суммарно вероятность уже не должна была быть конечной. Но пока неизвестно каких-либо содержательных результатов, которые могли бы быть получены в рамках этой аксиоматики, но не в рамках аксиоматики Колмогорова. Поэтому это обобщение аксиом Колмогорова пока носит чисто схоластический характер.

Парадокс выбора

Наблюдаемый во многих случаях парадокс, когда больший выбор может привести к более бедному решению или, вообще, к отказу принять решение. Иногда это теоретически объясняется тем, что называется «параличом анализа», реального или воспринятого, а также, возможно, «рациональным невежеством» . Много исследователей, включая Шину С. Ииенгара и Марка Р. Леппера (Sheena S. Iyengar and Mark R. Lepper), опубликовало исследования этого явления. (Goode, 2001)

Примечания

См. также

Литература

• Орлов А. И. Теория принятия решений: учебник. - М.: Экзамен, 2006. - 573 с. ISBN 5-472-01393-3
• Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. Учебное пособие. - М.: МарТ, 2005. - 496 с ISBN 5-241-00629-X
• Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения - М.: Издательство «Дело», 2004 г. - 392 с.
• Литвак Б. Г. Экспертные оценки и принятие решений.- М.: Патент, 1996. - 271 с.
• Хемди А. Таха Глава 14. Теория игр и принятия решений // Введение в исследование операций = Operations Research: An Introduction. - 7-е изд. - М.: «Вильямс» , 2007. - С. 549-594. - ISBN 0-13-032374-8
• Г. Тейл. Экономические прогнозы и принятие решений. М.: «Прогресс» 1970.
• К. Д. Льюис. Методы прогнозирования экономических показателей. М.: «Финансы и статистика» 1986.
• Г. С. Кильдишев, А. А. Френкель. Анализ временных рядов и прогнозирование. М.: «Статистика» 1973.
• Дж.-О. Ким, Ч. У. Мьюллер, У. Р. Клекка и др. Факторный, дискриминантный и кластерный анализ. М.: «Финансы и статистика» 1989.
• Б. Дюран, П. Оделл. Кластерный анализ. М.: «Статистика» 1977.
• Sven Ove Hansson, «Decision Theory: A Brief Introduction», http://www.infra.kth.se/~soh/decisiontheory.pdf (an excellent non-technical and fairly comprehensive primer )
• Paul Goodwin and George Wright, Decision Analysis for Management Judgment, 3rd edition. Chichester: Wiley, 2004 ISBN 0-470-86108-8 (covers both normative and descriptive theory)
• Robert Clemen. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis , 2nd edition. Belmont CA: Duxbury Press, 1996. (covers normative decision theory)
• D.W. North. «A tutorial introduction to decision theory». IEEE Trans. Systems Science and Cybernetics , 4(3), 1968. Reprinted in Shafer & Pearl. (also about normative decision theory)
• Glenn Shafer and Judea Pearl, editors. Readings in uncertain reasoning . Morgan Kaufmann, San Mateo, CA, 1990.
• Howard Raiffa Decision Analysis: Introductory Readings on Choices Under Uncertainty . McGraw Hill. 1997. ISBN 0-07-052579-X
• Morris De Groot Optimal Statistical Decisions . Wiley Classics Library. 2004. (Originally published 1970.) ISBN 0-471-68029-X.
• Khemani , Karan, Ignorance is Bliss: A study on how and why humans depend on recognition heuristics in social relationships, the equity markets and the brand market-place, thereby making successful decisions, 2005.
• J.Q. Smith Decision Analysis: A Bayesian Approach . Chapman and Hall. 1988. ISBN 0-412-27520-1
• Akerlof, George A. and Janet L. YELLEN, Rational Models of Irrational Behavior
• Arthur, W. Brian, Designing Economic Agents that Act like Human Agents: A Behavioral Approach to Bounded Rationality
• James O. Berger Statistical Decision Theory and Bayesian Analysis . Second Edition. 1980. Springer Series in Statistics. ISBN 0-387-96098-8.
• Goode, Erica. (2001) In Weird Math of Choices, 6 Choices Can Beat 600 . The New York Times . Retrieved May 16, 2005.
• Anderson, Barry F. The Three Secrets of Wise Decision Making . Single Reef Press. 2002. ISBN 0-9722177-0-3.

Ссылки

• Принятие решений руководителем (когнитивные компетенции)
• Сологуб Г.Б., МАИ. Конспекты лекций и семинаров по теории принятия решений.

Wikimedia Foundation . 2010 .