Совокупность элементов и связей между ними, обладающих определенной целостностью, называется системой управления. Взаимодействие субъектов, объектов, функций, инструментов и методов управления должно обеспечивать сохранение, функционирование и развитие этой системы, повышение эффективности произведенных предприятием затрат.

Цель деятельности системы управления затратами достигается в результате осуществления процесса управления, предполагающего функционирование принятой организационной структуры, которая отражает ход выполнения функций управления и характеризует его динамику. Этот процесс имеет свое (специфическое) содержание, обусловленное его сущностью; свои стадии и внутренние этапы осуществления, предполагающие определенную последовательность действий в пространстве и во времени. Качественное своеобразие процесса управления затратами раскрывается при реализации системного подхода.

Такой подход позволяет комплексно исследовать объект управления, построить систему управления затратами, выделить основные задачи процесса управления и определить последовательность их выполнения. Основа такого подхода - принципы единства, развития, глобальной цели, функциональности, децентрализации, иерархии, неопределенности и организованности.

Эффективность управления затратами повысится при сочетании системного и ситуационного подходов, так как при недостатке информации управление осуществляется на основе определения наиболее важных ситуационных факторов.

В процессе своего функционирования система управления затратами разделяется на три подсистемы:

• ? управляющую подсистему или субъект управления;
• ? управляемую подсистему или объект управления;
• ? подсистему связи.

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия, а также соответствующие органы управления. Объект управления - затраты в зависимости от поставленной цели. Они как объект управления рассматриваются в целом и по отдельным составным частям (в соответствии с их классификацией), представляющими интерес в процессе управления. Подсистема связи включает канал прямой связи, по которому передается входная информация, и канал обратной связи, по которому поступает информация о состоянии объекта управления. В результате воздействия управляющей подсистемы система управления затратами переходит в различные состояния, из которых выбирается наиболее предпочтительное.

Эффективность такой системы определяется взаимосвязью всех ее элементов, их направленностью на достижение общей цели и соответствием законам, принципам и методам, объективно действующим в сфере управления и отражающим наиболее существенные связи отдельных элементов управления с элементами внешней среды.

Управление затратами предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом. К функциям управления затратами относится планирование, координация, контроль и мотивация.

Планирование включает в себя выбор долговременных и ближайших целей и разработку стратегических планов для их достижения. Координация - это определение наилучших направлений использования ресурсов для выполнения намеченных планов. Контроль обеспечивает исполнение решений и обратную связь, для того чтобы цели предприятия и его стратегические планы реализовывались оптимальным образом. Мотивация - это формирование системы мотивов, побуждающих к выполнению принятых решений.

Основоположником функционального подхода в управлении считается А. Файоль. Он выделил пять функций управления: предвидение, организацию, распорядительскую деятельность, координацию и контроль.

В современной литературе не существует единого взгляда на состав функций управления. Однако в настоящее время получил широкое распространение подход, основанный на объединении всех их в четыре основные функции, применимые ко всем предприятиям. Согласно этому подходу, процесс управления состоит из взаимосвязанных функций планирования, организации деятельности, мотивации и контроля, которые объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.

В свою очередь функции управления затратами реализуются с помощью инструментов управления: нормативной базы, классификации, системы показателей, применения различных методов анализа и прогнозирования затрат. Анализ затрат, являясь важным элементом функции контроля, подготавливает информацию для обоснованного их планирования. Затраты подвергаются анализу как в целом по предприятию, так и по отдельным подразделениям, экономическим элементам затрат и калькуляционным статьям, видам деятельности, единицам продукции (работ, услуг) и другим объектам учета.

Управление затратами представляет собой динамичный процесс, цель которого - достижение высокого экономического результата деятельности предприятия. На всех этапах управления необходимо концентрировать и грамотно использовать данные о затратах как факторе, играющем важную роль в выработке решения и в конечном счете определяющем конкурентоспособность предприятия. Ответом на те или иные проблемы, возникающие в процессе управления, всегда являлись выработка и применение на практике различных систем управления затратами. В основе любой системы управления затратами лежит их классификация по различным признакам, которая необходима для оценки степени возможного воздействия на те или иные затраты либо степени влияния тех или иных затрат на конечные результаты деятельности предприятия.

Информация о затратах может использоваться по трем направлениям :

• ? для оценки уровня затрат в тот или иной период и определения прибыли;
• ? для принятия решений (в области политики цен, роста и снижения объектов деятельности, обновления продукции);
• ? для контроля и регулирования.

Первое из названных направлений предполагает расчет себестоимости продукции и дохода, полученного за определенный период, путем сравнения которых определяется прибыль. При принятии решений в области политики цен или снижения объема деятельности, обновления продукции, формирования наиболее рациональной программы для получения максимальной прибыли руководству предприятия требуется информация об ожидаемых затратах и доходах, так как любое решение ориентировано на будущее. Третье из этих направлений подразумевает сбор информации о том, как распределяются затраты между отдельными центрами затрат и ответственности.

Итак, используя различные классификации затрат и методы их учета, можно получить информацию, необходимую для тех или иных целей управления предприятием, и строить разнообразные системы управления затратами. В последнее время в центре внимания экономистов оказались такие системы управления затратами:

• ? система управления полной себестоимостью (стандарт-кост, абсорбшен-костинг, общая система управления затратами, или ТСМ, метод калькулирования себестоимости по операциям, или АВС, и т.д.);
• ? система управления затратами по сокращенной номенклатуре статей затрат (простой и развитой директ-костинг);
• ? система управления по центрам ответственности и система контроллинга. Краткая характеристика систем управления затратами представлена в табл. 5.1. Вопросы их функционирования не обходит вниманием ни одна монография или практическое пособие по управлению предприятием, контролю его деятельности или учету затрат.

Таблица 5.1

Краткая характеристика существующих систем управления затратами

Характеристика	Достоинства	Недостатки
1. Управление полной себестоимостью
Себестоимость продукции включает все затраты организации, причем постоянные затраты распределяются пропорционально выбранной базе	Видна полная себестоимость продукции, обеспечивается соответствие сложившимся в Российской Федерации традициям и требованиям нормативных актов по финансовому учету и налогообложению	Невозможность проведения анализа, контроля и планирования затрат вследствие невнимания к характеру их поведения в зависимости от объема (постоянные затраты в учете рассматриваются как переменные). Утрата объектами калькуляции индивидуальности вследствие использования общих баз распределения. Включение в себестоимость продукции затрат, не связанных непосредственно с ее производством, в итоге - искажение рентабельности отдельных видов продукции. В калькуляции цены с самого начала предусматривается плановая прибыль, тогда как на самом деле необходимо лишь устранить риск убытков, что нс позволяет выделить релевантные затраты

Характеристика	Достоинства	Недостатки
1.1. Управление фактической себестоимостью. 1.1.1. Базовый вариант
Отражаются фактические затраты без каких-либо корректировок: Зф = (2фЦф, где Зф - фактические затраты; ()ф - фактическое количество; Цф - фактическая цена	Простота применения	Отсутствие нормативов для контроля количества использованных ресурсов и цен на них. Отсутствие возможности анализа причин отклонений. Сложность процедуры расчета фактических цен при обмене услугами между подразделениями. Скачки себестоимости вследствие невозможности создания резервов. Трудоемкость пересчета цен на каждую единицу использованных ресурсов. Необходимость расчета себестоимости каждой партии изделий, что при массовом производстве трудоемко
1.1.2. В ценах прошлого года
Затраты определяются следующим образом: 3 Ф = Ц пр Оф + Д Ц. где Ц пр - средняя цена прошлого года; Ац - прирост затрат за счет цен.	? упрощение сравнения затрат за различные периоды; ? возможность контроля; ? упрощение ведения учета (нет необходимости каждый раз определять фактическую цену)	Использование в качестве норматива средней цены за прошлый период, что не соответствует целям организации и затрудняет контроль. Отсутствие нормативов по количеству использования ресурсов. Скачки себестоимости вследствие невозможности создания резервов. Отсутствие возможности контроля и анализа отклонений косвенных затрат

1.1.3. В плановых ценах
Прямые затраты отражаются в плановых ценах. Отклонения прямых затрат от запланированного уровня списываются в конце периода. Планирование постоянных затрат отсутствует. Расчет затрат проводится по следующим формулам: З. (ф = З. ш + Дз + Дч, где З. (ф, З зп - фактические и плановые затраты на заработную плату; Дз, Дч - отклонения, вызванные изменением средней ставки зарплаты и численности персонала; З мф = З мп + Ас/+ Дц, где З мф, З мп - фактические и плановые затраты на материалы; Ас/, Дц - отклонения, вызванные изменением количества материалов и изменением цен на них	По сравнению с базовым вариантом: ? устранение колебаний цен (в случае прямых затрат); ? возможность планирования прямых затрат; ? возможность сравнения фактических и плановых значений (но только для прямых затрат)	Отсутствие возможности контроля и анализа отклонений косвенных затрат. Скачки себестоимости вследствие невозможности создания резервов
1.2. Управление нормативной себестоимостью 1.2.1. Базовый вариант
Под нормативными затратами понимается: ? среднее значение за ряд прошлых периодов; ? скорректированное среднее значение (по экстраполяции, с поправками на изменения технологии и т.п.). Используют различные нормативы: только по количеству, только по ценам, по количеству и по ценам одновременно	Возможность контроля путем сопоставления фактических значений с нормативными. Возможность анализа причин отклонений. Ускорение расчета затрат (затраты по каждому центру и по каждому носителю рассчитываются независимо друг от друга, а значит, возможно одновременное проведение расчетов). Отсутствие необходимости калькулирования себестоимости по каждой партии отдельно. Сглаживание колебаний себестоимости за счет возможностей резервирования	Несоответствие нормирования от достигнутого или по экстраполяции требованиям сегодняшнего дня. При нормативном учете отсутствует обоснование корректировок средних значений, что снижает точность планирования и мешает эффективному контролю

Характеристика	Достоинства	Недостатки
1.2.2. С фиксированным объемом выпуска
Нормативы устанавливаются безотносительно к объему деятельности. Учитываются отклонения по цене и по количеству. Расчет отклонений следующий: Определение ставки нормативных затрат: С - °н /-? "-и - q ’ где Ц, - ставка нормативных затрат; 3„ - нормативные затраты; (2, - нормативное количество; ? определение расчетных нормативных затрат: З пр = С н Оф, где З пр - расчетные нормативные затраты; Определение отклонения: А = З ф - 3 |ф	В дополнение к 1.2.1. Относительная простота. Отсутствие необходимости классификации затрат	В дополнение к 1.2.1. Отсутствие эффективного контроля из-за игнорирования характера зависимости затрат от объема выпуска. Действует только при заданном объеме. Отклонения за счет изменения объема не учитываются

1.2.2. С меняющимся объемом выпуска
Нормативы переменных затрат устанавливаются на единицу объема, а нормативы постоянных затрат - на весь объем. Учитываются отклонения по цене, количеству, объему. Алгоритм расчета: ? затраты подразделяются на постоянные и переменные; ? рассчитывается ставка нормативных переменных г" и пер о затрат: = --, где о - суммарные нормативами ные переменные затраты; Рассчитывается ставка нормативных постоянных затрат: С И| = ™ ст, где З н - суммарные нормативные постоянные затраты; Рассчитывается ставка нормативных затрат для нормативного объема: С н = С н + С„ ; г и “пер “пост ? определяются расчетные нормативные затраты на фактический объем выпуска: З нр = С н ? рассчитывается суммарное отклонение затрат: А = Зф - З нр; ? определяются нормативные затраты на фактический объем выпуска: 3„ = 3^ + С 11пер 0ф; ? определяется отклонение, вызванное изменением объема выпуска: Лс/ = З н - З нр; ? определяется отклонение, вызванное изменением цен на ресурсы и норм расхода ресурсов: Ае = З ф - З н	В дополнение к 1.2.1. Учитывается характер поведения затрат в зависимости от объема, что обеспечивает более точный расчет для оперативного управления. По сравнению с 1.2.2 улучшаются возможности для контроля. Учитываются отклонения за счет объема	Сложность по сравнению с 1.2.2. Одинаковый подход к определению постоянных и переменных затрат (при корректировке на изменение объема постоянные затраты рассматриваются как переменные), что искажает результат

Характеристика	Достоинства	Недостатки
1.3. Управление плановой себестоимостью (стандарт-кост) 1.3.1. Базовый вариант
Плановые величины основаны нс на прошлом опыте, а на прогнозах на будущее. Прямые переменные затраты планируются по видам продукции, остальные - по центрам затрат. Планируются и цены, и количество	Достоинства управления нормативной себестоимостью. Болес глубокая обоснованность плановых величин по сравнению с нормативными обеспечивает увеличение точности прогнозов и эффективность контроля	Относительная сложность установления нормативов
1.3.2. С фиксированным объемом выпуска
Аналогичен 1.2.2, отличие - вместо нормативных используются плановые величины	Достоинства 1.3.1. Относительная простота. Нет необходимости классифицировать затраты	Недостатки 1.3.1. и 1.2.2
1.3.2. С меняющимся объемом выпуска
Аналогичен 1.2.3, отличие - вместо нормативных используются плановые величины	Достоинства 1.3.1. Учитывается характер поведения затрат в зависимости от объема, что обеспечивает высокую точность результатов расчета и даст информацию для оперативного управления. По сравнению с управлением плановой себестоимостью с фиксированным объемом улучшаются возможности контроля. Учитываются отклонения за счет объема	Недостатки 1.3.1. и 1.2.3

2. Управление усеченной себестоимостью 2.1. Базовый вариант
На объект калькуляции (продукцию, центр затрат и др.) относятся лишь те затраты, которые при выбранном подходе рассматриваются как непосредственно связанные с данным объектом	Финансовый результат по всей организации и по отдельным видам продукции не зависит от выбора метода распределения постоянных затрат. Возможность сравнения себестоимости различных периодов только в части релевантных затрат; в результате - изменение структуры организации, связанные с этим нерелевантные затраты не влияют на результат сравнения. Учет характера поведения затрат в зависимости от объема. Анализ причин отклонений; оценка минимального критического объема; риска; планирование затрат и результатов; оптимизация структуры выпуска; ценообразование; контроль; выявление причинно-следственных связей, то есть рычагов управления затратами	Отсутствует расчет полной себестоимости продукции, необходимый согласно законодательству. Заниженная себестоимость запасов. Разделение постоянных и переменных затрат затруднено (в долгосрочном периоде все затраты превращаются в переменные затраты)

Характеристика	Достоинства	Недостатки
2.2. Простой директ-костинг
Разделение затрат на переменные и постоянные (фиксируется либо в классификации видов затрат, либо в классификации центров затрат). На продукцию относятся только переменные затраты. На центр затрат относятся только переменные затраты на ведение основной деятельности данного центра затрат. Расчет прибыли: П = Х(Ц,. - З пер.) - З пост, где П - прибыль; Ц, - цена г-го вида продукции; З пср. - переменные затраты на единицу г-го вида продукции; З пост - постоянные затраты. По каждому виду продукции рассчитывается сумма покрытия (маржинальный доход): МД = Ц - Зпер, где МД - маржинальный доход (величина покрытия); Ц - цена; З пер - переменные затраты на единицу продукции. Дополнительные возможности: расчет планового и фактического маржинального дохода; расчет сумм покрытия по внутрифирменному обороту (с применением соответствующих трансфертных цен); установление минимально допустимого маржинального дохода; многоуровневый директ-костинг	Достоинства 2.1. Относительная простота (нет необходимости распределения постоянных затрат на продукцию и на центры затрат). Информация для ценообразования в краткосрочном периоде (нижняя граница цены в краткосрочном периоде равна переменным затратам)	Отсутствует информация для ценообразования в долгосрочном периоде. Рыночная цена на продукцию не всегда известна, что затрудняет планирование маржинального дохода. Возможна нелинейная функция затрат. Наличие в числе постоянных затрат таких, которые можно непосредственно отнести на конкретное изделие

2.2.1. Управление постоянными затратами
Система является логическим продолжением и углублением простого дирскт-костинга. Затраты подразделяются (по принципу их отношения к объектам калькулирования) на прямые и косвенные, а также на постоянные и переменные. Отчет о прибылях и убытках имеет следующий вид: В - Н = В ч; СП, = В„ - 3 nepi ; П = СП 2 - З посг, где В - выручка; Н - налоги с оборота; В, - чистая выручка; СП„ СП 2 - суммы покрытия 1 и 2 соответственно; 3 , З пср2 - переменные затраты изделия и группы изделий. Постоянные затраты при необходимости можно разделить на группы (постоянные затраты изделия, группы изделий, центра ответственности, организации в целом) и рассчитать соответствующие суммы покрытия	Наличие информации для ценообразования в краткосрочном и долгосрочном периодах. Наличие информации для анализа инвестиций (релевантными для принятия инвестиционных решений затратами можно считать прямые затраты на изделие, на группу изделий и иногда постоянные затраты центра). Наличие информации для оптимизации объема производства в условиях ресурсных ограничений (максимизация суммарного маржинального дохода). Наличие информации для выбора технологического процесса и способа организации производства. Наличие информации для контроля, планирования затрат и результатов. Нахождение критического объема производства (в краткосрочном и долгосрочном периодах) с целью оценки риска. Уменьшение степени недооценки запасов по сравнению с простым дирскт-костингом	Не всегда легко провести выделение группы изделий. В себестоимость продукции включаются прямые постоянные затраты, которые на самом деле возникают не вследствие производства продукции, а служат поддержанию производственных мощностей в рабочем состоянии. Система сближается с системой управления полной себестоимостью. Сложность классификации затрат

Характеристика	Достоинства	Недостатки
2.3. Управление постоянными затратами с относительными прямыми затратами
Разрабатывается иерархия объектов затрат, включающая в себя направления деятельности, центры ответственности, виды затрат, виды продукции, причем все затраты являются прямыми для какого-либо объекта. Затраты подразделяют на следующие группы: ? прямые и косвенные для заданного объекта (например, продукция, центр затрат); ? постоянные и переменные относительно объема деятельности; ? денежные и неденежные; ? по факторам, определяющим размер затрат (например, численность персонала, производственные площади)	Нет необходимости распределять косвенные постоянные затраты. Все затраты рассматриваются как прямые, что даст больше возможностей для контроля. Наличие информации для оптимизации объема выпуска в условиях ограниченных ресурсов. Наличие информации для оптимизации структуры выпуска в условиях ограниченных ресурсов	Трудно проводить оценку запасов. Не всегда можно найти объект, для которого затраты являются прямыми. Сложность метода

2.4. Управление плановыми предельными затратами

В отличие от директ-костинга используются не фактические, а плановые значения. В отличие от управления полной себестоимостью фактические затраты сравниваются с плановыми только в переменной, но не в постоянной части. Сравнение плановых и фактических значений проводится следующим образом: ? рассчитываются плановые затраты по центрам затрат; ? плановые затраты разделяются на постоянные и переменные; ? плановая ставка переменных затрат рассчитывается как С = --, где 3„ - плановые переменные Пер и пер ? расчетные плановые переменные затраты определяются как З рп = С Ппер 0ф; ? отклонение за счет норм и цен рассчитывается как Ае = Зф - З рп, где Зф, З рп - фактические и расчетные плановые затраты соответственно; ? проводится анализ постоянных затрат; ? определяются производительные постоянные П ^Ппост^ф затраты: 3„ = ---; ? определяются непроизводительные постоянные ? отклонения постоянных затрат не относятся на конкретные центры затрат, а списываются на результат всей организации. В себестоимость продукции включаются только перемени ые затраты

Достоинства 2.2. Недостатки 2.2. Расширение возможностей для контроля по сравнению с простым директ-костингом. Понятность, наглядность

Введение.

1. Понятие затрат предприятия и их структура.

2. Классификация затрат на предприятии.

3. Система управления затратами на предприятии.

Список использованной литературы.

Введение

Современное предприятие представляет собой сложную динамичную систему, в которой непрерывно происходят изменения в объеме производимой продукции, ее номенклатуре, в организационно-техническом уровне. Динамичность, а зачастую, непредсказуемость особенно характерна для рыночной экономики. Внутренние и внешние изменения влияют на формирование уровня затрат на производство, которые становятся все более разнообразными и значимыми. Все это требует совершенствования методов управления затратами. Качественные управленческие решения возможны при условии достаточности и достоверности информации. Создание такой информации возможно на основе обоснованной классификации затрат, позволяющей проследить процесс их формирования и связь с поставленными целями.

Во многих научных трудах представлена достаточно широкая классификация-описание издержек, отображающая их многогранность, включающая в себя как классификацию затрат в финансовом учете, так и классификацию по целевому подходу в управленческом учете, а также освещающую дополнительные классификационные признаки. При этом, важно отметить, что специфика деятельности предприятия, особенности технологии и организации производства, ассортимент производимой продукции и задачи, которые стоят перед менеджерами предприятия для эффективного управления затратами, требуют индивидуального подбора тех классификационных признаков, которые максимально помогут их сгруппировать для решения поставленных задач и достижения необходимых результатов.

Вопросы, связанные с управлением затратами предприятия, нашли отражение в работах таких известных ученых-экономистов, как К.Друри, Т.П.Карпова, Н.Т.Данилочкина, С.А.Котлярова, В.Палий, Вандер Вила Р., Хан Д. и др. Все они утверждали, что одной из главных функций управления затратами выступает контроль, который осуществляется по местам возникновения затрат и центрам ответственности. Задачами контроля затрат является оценка выполнения центрами ответственности плановых показателей по затратам, выявление резервов снижения затрат и экономии ресурсов, получение информации для планирования затрат в будущих периодах.

Анализ затрат, являясь важным элементом функции контроля, подготавливает информацию для регулирования. В процессе управления затратами анализ заканчивает функциональный цикл и одновременно является его началом. Затраты подвергают анализу как в целом по предприятию, так и по производственным подразделениям, экономическим элементам и калькуляционным статьям, видам деятельности, единицам продукции (работ, услуг), стадиям производственного процесса, центрам ответственности, местам возникновения затрат и другим объектам учета. В процессе анализа необходимо установить, какие факторы обусловили изменение затрат, определить причины отклонений, ответственных за них лиц, а также провести эффективное регулирование деятельности центров ответственности.

1. Понятие затрат предприятия и их структура

В хозяйственной практике для характеристики затрат предприятия могут использоваться различные понятия и термины: «издержки», «расходы или затраты предприятия», «затраты на производство», «себестоимость продукции» и т.д. Принято считать, что если затраты обозначаются термином "издержки", то "затраты на производство" и "издержки производства" тождественны по смыслу и содержанию. Но термин " издержки производства" может применяться в экономическом смысле и включать издержки упущенных возможностей. В таком случае налицо противопоставление бухгалтерскому понятию затрат.

Затраты организации - это величина ресурсов, использованных в определенных целях, выраженная в деньгах. В данном определении присутствуют три важных положения:

Затраты определяются количественным и качественным использованием ресурсов, т.е. отражают, сколько и каких ресурсов было использовано;

Величина использованных ресурсов представлена в денежном выражении;

Определение затрат всегда соотносится с конкретными целями, задачами (производством продукции, функционированием отдела или другим видом деятельности).

Затраты на производство - это затраты, обоснованные условиями производства и направленные на создание полезных ценностей или оказание услуг путем потребления материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Предприятия могут осуществлять не только производство и сбыт продукции (работ, услуг), но и ряд других видов деятельности: подготовку кадров, научно-исследовательские работы, обеспечение социальных потребностей работающих и др.

Сопоставление затрат и результатов деятельности - суть экономики предприятия. Результаты деятельности организации включают производственные, экономические (финансовые), социальные и др. результаты. Эффективность работы предприятия можно оценить только путем соизмерения затрат и результатов.

В условиях переходной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимального экономического результата - прибыли. Все виды деятельности предприятия направлены на получение прибыли.

Затраты организации можно разделить на две большие группы:

Затраты, непосредственно связанные с изготовлением продукции (работ или услуг) и зависящие от степени загрузки производственных мощностей (чисто производственные затраты);

Затраты на организацию и подготовку производства.

Прямые производственные затраты - это те, которые непосредственно можно отнести к услугам, продукции и заказам: прежде всего заработная плата за произведенную работу и материалы, израсходованные при ее выполнении. Сюда же входят особые единичные затраты процесса изготовления и сбыта, поскольку они могут быть отнесены непосредственно на продукт или отдельную трудовую операцию. Прямые производственные затраты являются одновременно базой для расчета нижней границы цены продукции. Продажа товара по ценам ниже прямых затрат увеличивает риск убытка, равный величине затрат на организацию производства.

Основой организации учета производственной деятельности организации является экономически обоснованная классификация производственных затрат.

По их характеру - производственные и внепроизводственные;

По видам - элементы расходов и статьи калькуляции;

По назначению - основные и накладные;

По отношению к объему производства - постоянные и переменные;

По способу отнесения на себестоимость отдельных изделий - прямые и косвенные;

Группировка затрат предприятия показана на рис. 1.

Единообразие этих группировок по различным отраслям соответствовало требованию обеспечить сводимость плановых и отчетных данных о себестоимости по отрасли. В настоящее время группировки затрат по калькуляционным статьям сохраняют свое значение во внутрипроизводственном управлении, организации контроля затрат на всех стадиях производства и на всех уровнях управления им. Общая схема затрат на предприятии представлена на рис. 2.

2. Классификация затрат на предприятии

В Украине в соответствии с законодательными и нормативными документами установлена классификация затрат, которая включает в себя девять групп. Анализ литературных источников показывает, что ряд авторов основываются на данной классификации, дополнив ее еще одной группой: по отношению затрат к процессу производства.

В современной отечественной и зарубежной литературе в последнее время большинство специалистов придерживаются целевого и функционального подхода при классификации издержек в управленческом учете.

Несмотря на многочисленность классификационных признаков, можно выделить несколько групп затрат, которые встречаются во всех трех направлениях классификаций и служат основой как финансового, так и управленческого учета издержек предприятия.

Основными признаками разделения издержек выступают:

а) степень перенесения стоимости на продукцию (прямые и косвенные затраты);

б) отношение затрат к процессу производства (основные и накладные);

в) степень влияния объема производства на уровень затрат (переменные и постоянные издержки);

г) определение отношения к себестоимости продукции (затраты на продукцию, расходы периода);

д) экономическое содержание (затраты по экономическим элементам и по статьям калькуляции);

е) единство состава затрат (однородность).

Как показывает отечественный и зарубежный опыт, важную роль как в финансовом, так и в управленческом учете играет характер связи издержек с определенным объектом: видом продукции, подразделением, центром ответственности или затрат. В соответствии с классификацией, по отношению к объекту (данный признак еще определяют как способ отнесения на себестоимость и степень перенесения стоимости на продукцию) издержки подразделяются на прямые и косвенные (непрямые, накладные). С.Ф. Голов акцентирует внимание на зависимости издержек от объекта затрат, при этом издержки могут быть одновременно прямыми и косвенными относительно разных объектов.

По отношению затрат к процессу производства затраты разделяют на основные (непосредственно связанные с выпуском продукции) и накладные (связанные с процессом управления предприятием, в т.ч. производством). Данный классификационный признак в экономической литературе определяют также как «по отношению к технологии», «по экономической роли в процессе производства», «по экономическому содержанию (по отношению к технологическому процессу)» и «по технико-экономическому назначению».

Деление затрат на основные и накладные, прямые и косвенные тесно переплетаются между собой, упоминается у некоторых авторов как синонимы, хотя есть и принципиальные отличия. Так, Т.П. Карпова отмечает, что чаще всего основные затраты выступают в роли прямых, а накладные — в виде косвенных затрат.

Анализ литературы и обобщение различных научных взглядов демонстрируют, что по характеру поведения или по влиянию объема производств затраты подразделяются на два вида: фиксированные (постоянные) и переменные. Выделяют еще смешанные, полупеременные и полупостоянные, условно-переменные и условно-постоянные, а также прочие затраты.

Группировка на постоянные и переменные затраты осуществляется относительно определенного базового показателя и к определенному промежутку времени.

Переменные издержки в зависимости от реагирования их на изменение объема производства (реализации) разделяют на пропорциональные и непропорциональные. Непропорциональные затраты включают в себя прогрессивнвые, дегрессивные и регрессивные расходы. Эту группу еще дополняют скачкообразными, реманентними и гибкими затратами.

В экономической литературе постоянные затраты также дифференцируются. Выделяют три типа постоянных издержек: долговременные, рабочие и запрограммированные расходы, а также разделяют их на две части: первая часть — заданные (фиксированные) расходы и вторая часть — расходы управления или программированные расходы (на усмотрение руководства предприятия).

Кроме того, встречается упоминание о полезных и неполезных постоянных затратах, которые зависят от использования производственных мощностей. При условии наиболее эффективного использования всех технологических возможностей производственных мощностей постоянные затраты переносятся на себестоимость продукции и признаются полезными. В ситуации неполного использования производственных мощностей их признают неполезными и разделяют на количественные и качественные, резервные и излишние.

Привлекает внимание классификация издержек по отношению к себестоимости продукции. Она включает в себя две составляющие: затраты на продукцию и расходы периода. Данный классификационный признак еще определяют как «по отношению к готовому продукту», «в зависимости от капитализации или отношения на прибыль отчетного периода», «по порядку отношения затрат на период генерирования прибыли», «по отношению к продажам», «себестоимость продукции и расходы отчетного периода», «производственные и расходы отчетного периода».

Важно отметить, что согласно данной классификации разделение издержек происходит по признаку, который определяет способ отнесения затрат на себестоимость проданной продукции (товаров, работ, услуг).

Затраты на продукцию также называют издержками, относящимися к готовому продукту, затратами на продукт, себестоимостью проданной продукции, затратами, формирующими производственную себестоимость продукции, производственными затратами. У некоторых авторов синонимом затрат на продукт является термин «запасоёмкие затраты».

Расходы периода также называют издержками, относящимися к периоду времени, периодическими, затратами отчетного периода, затратами периода. Также встречается в научной литературе упоминание о них как о «незапасоемких» затратах. В основном это издержки, связанные с управлением предприятием и сбытом продукции. К. Друри отмечает, что основным различием между себестоимостью продукции и расходами периода является разница во времени, с которого они регистрируются.

По экономическому содержанию (по видам расходов, экономической однородности) выделяют затраты по экономическим элементам и затраты по статьям калькуляции.

По степени однородности или по единству состава затраты подразделяются на одноэлементные и комплексные. Традиционно в качестве примера комплексных затрат приводят общепроизводственные расходы, в которые входят почти все элементы.

Помимо вышеперечисленных групп, в финансовом учете выделяют такие классификационные признаки: по центрам ответственности (месту возникновения затрат), по видам продукции (работ, услуг), по календарным периодам (времени возникновения), по целесообразности расходов и по видам деятельности. Данные группы издержек также встречаются в классификациях управленческого учета, в т.ч. по целевому подходу.

Для организации учета затрат по центрам ответственности издержки группируют по местам их возникновения. Это могут быть цеха, подразделения, участки и другие структурные подразделения. Учет по центрам ответственности тесно связан и зависит от организационной структуры предприятия.

Группировка по видам продукции служит информационной основой для калькулирования единицы продукции и ценообразования. Виды продукции (работ, услуг) называют носителями затрат.

В зависимости от времени возникновения затрат и отнесения их на себестоимость продукции различают затраты текущие, будущих периодов и предстоящие затраты, а также долгосрочные и одноразовые.

Также различают эффективные и неэффективные затраты, которые зависят от целесообразности расходов. Эффективными называют затраты, которые связаны с производством и предусмотрены технологией и организацией производства и в результате их расходования получают продукт. Неэффективными называют затраты непроизводственного характера, которые не приводят к получению дохода. Они возникают в результате нарушения технологии производства, организации хозяйственной деятельности и носят необязательный характер. Данные затраты еще называют продуктивными и непродуктивными.

В зависимости от видов деятельности затраты разделяют на те, которые возникают в процессе обычной деятельности (операционной, финансовой, инвестиционной) и те, которые возникают в процессе чрезвычайной деятельности (потери от стихийных бедствий, пожаров, землетрясений).

Классификация издержек по целевому подходу оценки запасов, расчета себестоимости и определение финансового результата включает следующие группировки затрат:

Входящие и истекшие (исчерпанные и неисчерпанные);

По традиционным объектам калькулирования;

По нетрадиционным объектам калькулирования. Для принятия решений и планирования:

Релевантные и нерелевантные;

Общие и средние;

Явные и альтернативные;

Приростные, маржинальные, предельные. Для контроля использования и регулирования:

Контролируемые и неконтролируемые;

Затраты по центрам ответственности;

Затраты по местам возникновения;

Регулируемые и нерегулируемые.

Безвозвратные затраты (затраты истекшего периода) — это издержки, возникшие ранее и которые в будущем не могут быть изменены никакими принимаемыми решениями. Они не учитываются при принятии решений, однако не все непринимаемые в расчет затраты являются безвозвратными.

Действительными (явными) называют затраты, которые необходимо оплачивать деньгами или расходовать другие активы, это затраты, накапливаемые в рамках системы бухгалтерского учета.

Вмененные затраты возникают при ограниченности ресурсов и означают упущенную выгоду, когда выбор одного варианта исключает появление другого, альтернативного решения. Данные затраты называют еще альтернативными, условными и воображаемыми.

В процессе планирования предполагаемые затраты, связанные с выполнением производственной и коммерческой деятельности, рассматриваются с точки зрения возможностей их охвата планом. С этой целью затраты предприятия разделяют на планируемые и непланируемые.

Классификация затрат для контроля и регулирования деятельности служит обеспечением системы контроля за затратами. Контролируемые — это затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов хозяйствования, а неконтролируемые затраты, соответственно, данному контролю не поддаются.

Выделяют также регулируемые и нерегулируемые затраты. Их связывают с учетом затрат по центрам ответственности. Регулируемыми называют затраты, размер которых зависит от менеджера данного центра ответственности. Если затраты не поддаются регулированию или его осуществлять неэффективно и нецелесообразно, то они называются нерегулируемыми.

3. Система управления затратами на предприятии

Неизменным условием должно быть возмещение расходов на приобретение сырья и материалов, износ основных фондов, оплату труда, затрат на расширение и модернизацию производства, на социальные программы и многие другие нужды, за счет доходов, полученных от реализации продукции, и прочей деятельности. При этом предприятие должно быть рентабельным. Выставляя ориентиром максимальные доходы и рентабельность, предприятие концентрируется, изыскивает все возможные ресурсы, возможность вовлечения в оборот заемных средств. Все совершаемые действия должны осуществляться с долей осознанного риска, точного расчета и ясного видения конечного результата. Прибыль предприятия также должна служить источником возврата и оплаты кредита. Предприятия, выполняющие все вышеизложенные условия, являются прибыльными, прогрессирующими, успешными, доминирующими в жестких условиях рынка.

В системе управления затратами на предприятии необходимо обеспечить своевременное поступление субъекту управления достоверной информации по использованным в процессе производства трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Одна из основных задач - сокращение времени на сбор и обработку данных и формирование аналитической информации по затратам на производство продукции в режиме реального времени с целью оперативного принятия управленческих решений. Однако мониторинг и анализ затрат на предприятиях, как правило, базируются на данных бухгалтерского учета, которому присущ значительный временной лаг между реальным проведением тех или иных производственных операций (моментом возникновения затрат) и их отражением в учете. Поэтому экономическая и производственная службы предприятия, оперируя лишь бухгалтерскими документально подтвержденными затратами, проводят анализ издержек и выявляют резервы по их снижению тогда, когда реально повлиять на ситуацию уже невозможно.

Еще более критическим для принятия обоснованных управленческих решений может стать отсутствие или недостаток своевременной, полной и достоверной информации о затратах на производство продукции в крупных холдинговых компаниях, имеющих многоуровневую структуру управления. Ведь лица, непосредственно принимающие управленческие решения, обычно значительно удалены территориально от объекта формирования затрат и непосредственно не вовлечены в производственный процесс.

Необходимым управленческим инструментом при обеспечении действенного контроля над рациональным использованием ресурсов и выявлением резервов по снижению себестоимости продукции является организация мониторинга и детального анализа затрат не только по статьям, экономическим элементам и видам продукции, но и по местам их возникновения.

Руководство предприятия может оптимизировать факторы, которые полностью или частично находятся под его контролем и тем самым обеспечить более эффективное использование имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Влияние на затраты неконтролируемых факторов можно лишь учитывать и прогнозировать.

Учет и оперативный мониторинг затрат на предприятии осуществляются по центрам ответственности (подразделениям) и местам их формирования.

Поэтому при текущем мониторинге затрат по местам их формирования появилась объективная возможность и экономическая целесообразность по каждому из них вести анализ только прямых затрат без распределения косвенных затрат по центрам ответственности и месту их формирования.

Это дало возможность упростить анализ затрат по подразделениям и отказаться от выявления причин отклонений по распределяемым затратам, на величину которых определенный круг специалистов, включенных в центр ответственности, реально повлиять не способен. Кроме того, распределение косвенных затрат может привести даже к искажению реальных затрат, например, из-за необоснованно выбранной базы распределения, а также из-за относительного изменения показателя, выбранного в качестве базы для распределения при неизменности абсолютного показателя по конкретному месту формирования затрат.

Внедрение производственно-экономических карт полей наряду с формированием полной и своевременной информации для принятия обоснованных управленческих решений способствовало привлечению большего числа специалистов предприятия к их выработке, совершенствованию и оптимизации бизнес-процессов. Кроме того, это подтвердило возможность реального влияния каждого решения на экономические результаты производства, позволило определить для каждого звена управления и персонально для каждого специалиста и руководителя параметры и меру ответственности за произведенные затраты в соответствии с объемом их полномочий. В настоящее время проводится адаптация и корректировка установленных регламентов, осуществляется оптимизация взаимодействия менеджеров всех уровней, меняется система мотивации персонала.

На уровне расходов непосредственным образом сказываются множественные производственные факторы: любые незначительные замены в технике или технологии, материально-техническое усовершенствование, изменение номенклатуры производимой продукции, а также более серьезные изменения, такие как модернизация и реконструкция, научная организация труда и повышение квалификации работников.

Уровень затрат характеризует степень эффективности использования производственных ресурсов, всего производственного процесса в целом. Сама экономическая эффективность деятельности предприятия является как бы сопоставлением произведенных затрат в процессе производства и определенных результатов от хозяйственной и управленческой деятельности предприятия. Повышением эффективности производства будет являться увеличение производимого продукта при уменьшении издержек производства. Именно рост эффективности, стремление при минимальных затратах получить наибольшие результаты является составляющей экономического прогресса, который, в свою очередь, лежит в основе общественного прогресса. Потребность в повышении эффективности ведет к развитию и прогрессированию общества.

Экономическая эффективность относится к важнейшим социально-экономическим категориям. Для нее характерны изменения и прогрессивность, свойства историчности. На различных этапах развития общество задавалось вопросами о том, какова цена конечного производственного результата, сколько составляют затраты и какова цена израсходованных ресурсов. Отсюда можно сделать вывод, что исходная модель количественной оценки эффективности состоит из сопоставления полученных результатов с израсходованными ресурсами и понесенными затратами. Итоговой целью является максимизация конечных результатов с единицы затрат и ресурсов или минимизация затрат и ресурсов на единицу конечного результата. Достижение данной цели, методы и пути повышения экономической эффективности лежат в основе экономической науки.

В рыночных условиях устойчивость положения любого предприятия в жесткой среде конкуренции зависит от его финансовой стабильности, которая достигается путем повышения эффективности производства на основе экономического использования всех видов ресурсов в целях снижения затрат.

Разработать необходимую стратегию и тактику по развитию организации, нахождению имеющихся ресурсов повышения производства продукции помогает экономический анализ.

Экономисты и бухгалтеры, менеджеры и аудиторы должны грамотно пользоваться информацией при проведении анализа, эффективно использовать инструменты анализа на практике, давать точную оценку финансового положения и платежеспособности организации.

На финансовые показатели организации оказывают влияние не только технические, организационные и природные условия самого процесса производства, но и социальные условия производственного коллектива, финансово-экономические условия организации, так как от них зависит степень использования производственных ресурсов, средств и предметов труда, т. е. фондоотдача, материалоемкость продукции, производительность труда.

Экономический анализ деятельности любого предприятия позволяет выявить целесообразность и оправданность производственных постоянных и переменных затрат на производство и реализацию продукции, выполнение работ и оказание услуг.

Затраты представляют собой использованные ресурсы и израсходованные денежные средства на товары и услуги, которые имеют отношение к производству конечного продукта.

Для наиболее точного учета затрат необходимо выбрать оптимально обоснованный вариант группировки расходов по экономическим элементам и калькуляционным статьям. Группировка затрат по экономическим элементам производится по однородности их экономического содержания.

Экономический анализ в управлении затратами подразумевает отслеживание динамики всех затрат на производство и реализацию продукции. Это позволяет определить изменения материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости работ.

С помощью анализа в процессе его проведения создаются базы данных о расходах на производство и реализацию, что позволяет сделать соответствующую оценку возможности их сокращений, выбрать оптимальный вариант в управлении производственными затратами, найти пути их более эффективного расходования.

Для проведения экономического анализа необходима плановая, нормативная и учетная информация. Данную информацию помогут представить современные компьютерные технологии, т. е. нормирование, планирование и учет производственных затрат должны быть автоматизированы.

Система планирования и учет затрат на производство имеют ряд недостатков. Планирование затрат на основе определенных норм ведется по основному производству, основным материалам и заработной плате. Расходы на планирование обслуживающего производства берутся по затратам предыдущего периода. В бухгалтерском учете использование информации о затратах по местам их возникновения слабо развито. Снижение за контролем затрат идет из-за отсутствия данных о затратах по местам их формирования.

Анализ прямых и косвенных расходов должен проводиться регулярно с целью выявления возможных резервов для снижения расходов по отдельным статьям затрат.

Разделение затрат на прямые и косвенные позволяет сформировать полную себестоимость отдельных видов продукции, незавершенного производства, а также остатков готовой продукции на складе.

Чем шире на предприятии ассортимент выпускаемой продукции, тем выше величина косвенных затрат. На таких предприятиях с усложненной организационной структурой меняется структура затрат в сторону увеличения доли косвенных затрат. Это усложняет процесс распределения косвенных затрат по их объектам. Возникает необходимость в коэффициенте распределения косвенных затрат.

В условиях динамично развивающегося рынка затраты предприятия могут быть подвержены изменениям по причине как внутренних факторов, так и внешних. Заранее предусмотреть все изменения невозможно, но с помощью внедрения системы управления затратами можно контролировать затраты, планомерно влиять на их изменения, предохранять от влияния негативных факторов.

При внедрении системы управления затратами возникает ряд трудностей, одна из которых состоит в сборе информации. На многих предприятиях составление информации об использованных материалах, сырье, топливе поступает несвоевременно и в искаженном виде, что влечет за собой составление неверных данных величины затрат. Поэтому разработку и внедрение системы управления затратами необходимо начинать с составления организационной структуры, где будут строго распределены все необходимые функции: сбор информации о затратах, контроль, учет, анализ и планирование затрат и др.

Положительный эффект от управления затратами ожидается при системном подходе к решению данных проблем. При успешном использовании системы управления затратами можно определять наиболее выгодные возможности вложения средств, уменьшать непроизводительные затраты, выявлять имеющиеся ресурсы снижения затрат, оказывать влияние на рыночные цены.

Лидером в современных условиях завоевания рынка является предприятие, которое берет за основной ориентир эффективное управление затратами с целью улучшения качества продукции, повышения конкурентоспособности, обеспечения стабильного финансового положения и получения высокой прибыли.

Управление затратами является основным инструментом в организации производственной деятельности предприятия. Выявление внутрихозяйственных резервов способствует возможности снижения затрат, их более эффективному использованию. Все это предрасполагает к повышению эффективности хозяйствования, достижению более высоких темпов прироста прибыли и рентабельности производства.

Выводы

Задачей любой экономической системы является удовлетворение всех необходимых потребностей как отдельным индивидом, так и всем обществом в целом, что связано с определенным расходованием ресурсов. Проблемы экономического развития тесно связаны со следующими экономическими аксиомами: потребности общества безграничны, ресурсы имеют свои ограничения. Ограничение ресурсов ведет к необходимости делать определенный выбор в производстве продукции исходя из производственных факторов и возможностей их альтернативного использования.

Деятельность любого предприятия предполагает возникновение определенных затрат. Затраты на производство и реализацию продукции включают в себя расходы сырья, основных и вспомогательных материалов, а также комплектующих изделий; расходы на топливо и энергию; расходы по основной и дополнительной заработной плате, в том числе отчисления на социальное страхование; амортизационные отчисления; прочие денежные расходы; внепроизводственные расходы.

Затраты на производство и реализацию продукции составляют ее себестоимость. Они возмещаются в каждом производственном цикле за счет выручки. При неизменном уровне оптовых цен от величины затрат на производство и реализацию продукции при прочих равных условиях зависит размер прибыли предприятия и уровень рентабельности производства.

Расходы на производство и реализацию продукции находят свое обособление в части стоимости продукции. Выделение расходов в самостоятельную экономическую категорию в процессе обмена товарами ведет к соизмерению расходов с доходами от реализации продукции и получению оценки результатов затраченного труда.

Список использованной литературы

1. Грудкин А. Система оперативного управления затратами на предприятии //Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 2. - C. 104-1112. Котляров С. Управление затратами: Учеб. пособие. — СПб.... : Питер, 2002. — 159с.3. Лабзунов П. Функции управления затратами на промышленных предприятиях //Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 2. - C. 118-1224. Меренкова Л. Управление затратами предприятия в рыночной экономике: Дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Харьковский гос. экономический ун-т. — Х., 2003. — 219л.5. Меренкова Л.О. Классификация факторов, влияющих на затраты предприятия// Комунальное хозяйство городов. - Науч. - техн. Сбрник. - № 68. - с. 141-1466. Полозова, А. Н. Факторы возникновения затрат, их структура и классификация // Бизнес. - 2006. - № 9. - С. 84-877. Поповенко Н.С. Классифікація затрат как информационный источник формирования себестоимости промышленного предприятия //Актуальні проблеми економіки. - 2008. - № 12. - C. 168-1788. Притыченко Т. Управление затратами производства и прибылью: Конспект лекций / Харьковский гос. экономический ун-т. — Х. : ХГЭУ, 2002. — 124с.9. Чиканова В. Управление затратами: Учеб.-метод. пособие / Воронежский гос. технический ун-т. — Воронеж: Издательство ВГТУ, 2000. — 109с.10. Чугаева Т.Д. Прогнозирование затрат как способ управления прибылью предприятия //Швейная промышленность. - 2003. - № 4. - C. 14-16

Перспективи подальшого розвитку національного фондового ринку. Аналіз ефективності формування національного фондового ринку та вплив на нього структури власності.Процес становлення та...

Роль и место управления затратами в системе развития предприятия

Для предприятий любой формы собственности необходимо вести учет финансовых результатов. Однако без проведения экономического анализа эффективности использования производственных ресурсов невозможно определить финансовое состояние и выявить перспективы его развития.

При осуществлении хозяйственной деятельности любое предприятие несет расходы, которые делятся на определенные виды.

Для нормального развития своей деятельности необходимо контролировать расходы и управлять ими. Управление затратами - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Одним из наиболее эффективных методов воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства является управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центра финансовой ответственности (ЦФО).

ЦФО - это структурное подразделение, которое основными задачами ставит перед собой оптимизацию прибыли, поиск способов непосредственного воздействия на прибыльность, контроль за уровнем расходов в пределах установленных лимитов, а также поиск путей снижения затрат. В больших организациях можно выделить несколько ЦФО.

ЦФО отвечает только за те затраты, на которые могут оказать влияние его руководители.

Для того чтобы грамотно и последовательно сформировать систему управления по, необходимо выполнять следующее:

1) определить основное направление хозяйственной деятельности предприятия, тип его организационной структуры;

2) провести анализ производственной деятельности предприятия и выделить центры, отвечающие за технологию производственного процесса;

3) провести анализ затрат, выручки и прибыли предприятия;

4) выделить ЦФО, определить их статус и регламент взаимодействия;

5) для ЦФО создать перечень отчетности и определитель показания оценки эффективности работы ЦФО;

6) установить права и обязанности ЦФО, их внутреннее положение.

Основное внимание в управлении затратами по ЦФО уделяется их классификации. Управление затратами ставит основной задачей правильное и своевременное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции. Преимущество методики управления затратами по центрам финансовой ответственности заключается в том, что она позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах по каждому центру ответственности. В ходе такого анализа выявляются слабые участки, где наиболее часто могут возникать отклонения. Анализ структуры постоянных и переменных затрат дает возможность оказывать влияние на величины переменных или постоянных затрат, что дает возможность укрепить финансовое положение предприятия и принять более результативные управленческие решения.

Управление затратами представляет собой целый комплекс различных мероприятий, ведущих к снижению и контролю затрат. Процесс создания системы управления затратами на предприятии может представлять следующие этапы:

1) установление взаимосвязи между системами управления затратами и бюджетным управлением;

2) определение перспективных направлений снижения затрат;

3) разработку плана мероприятий по снижению затрат.

Чтобы управление затратами имело положительный эффект, необходимо тесно связывать его с системой бюджетирования (планирования). При разработке бюджета предприятие вводит планируемые затраты в определенные рамки, ограничивая их в размере, стараясь таким образом управлять затратами. Бюджет компании можно составлять с помощью нормирования, с использованием нормативов затрат, а также с помощью лимитирования, т.е. установления определенных лимитов.

Оптимальным считается сочетание обоих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы.

При необходимости снижения затрат их можно поделить на три группы:

1) затраты, не подлежащие изменениям из-за жестких обязательств;

2) затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены;

3) затраты, которые можно отклонить или отложить на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

После классификации затрат по группам происходит поэтапное исключение групп затрат: сначала корректируется третья группа затрат, потом вторая и только в крайнем случае первая. Например, к затратам первой группы относится заработная плата. Для того чтобы произвести корректировку затрат по этой статье расходов, необходимо будет проводить структурные изменения: изменение штата, штатного расписания.

Следующим этапом необходимо разработать план мероприятий по минимизации затрат. Данный план будет включать в себя ряд следующих положений:

1) название мероприятия;

2) статью затрат, на которую направлено данное мероприятие;

3) указание носителей затрат, оказывающих влияние на данную статью затрат;

4) решение, принятое для оптимизации данной статьи затрат;

5) стоимость данного мероприятия;

6) ожидаемый эффект от проведения мероприятия;

7) лица, несущие ответственность за данное мероприятие;

8) сроки реализации данного проекта.

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важную роль играет правильное назначение ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Зачастую ответственными за управление затратами назначаются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неправильный подход к данному вопросу. Ответственными за управление затратами необходимо назначать начальников производственных подразделений, потому что их непосредственная деятельность подразумевает управление производством, принятие глобальных решений для руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, управление технологическим процессом. Финансово-экономическая служба должна участвовать в разработке классификаторов и каталогов, в разработке управленческого учета и бюджетирования, а также в представлении менеджерам информации для принятия решений. Основным заинтересованным лицом в управлении затратами должен быть генеральный директор компании, под его руководством должен проходить весь процесс управления затратами.

Достаточно высокий уровень требований в управлении затратами производства диктует необходимость автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

При принятии управленческих решений большое значение имеет осведомленность руководителя о затратах своего предприятия. Более точному учету затрат способствует их правильная и обоснованная классификация.

Когда затраты разделяются на переменные и постоянные, это дает возможность более углубленно провести управленческий анализ, основываясь на соотношении "затраты - объем - прибыль". Анализу подвергается деятельность различных сегментов бизнеса. Анализ проводится на базе данных бухгалтерского управленческого учета. Проведя такой анализ, можно оценить, насколько эффективно использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, спрогнозировать поведение затрат при различных объемах производства.

При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению. Их высокий уровень зависит от отраслевых особенностей деятельности предприятия, определяющих различный уровень фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда.

Однако любое предприятие имеет ряд возможностей для снижения удельного веса и суммы постоянных затрат. К числу способов по сокращению постоянных затрат можно отнести уменьшение накладных расходов, расходов по управлению, сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг.

При управлении переменными затратами основная направленность должна быть на обеспечение их постоянной экономии, так как между суммарным значением затрат, объемом продаж и производства существует прямая зависимость. Можно провести сокращение численности работников основного и вспомогательного производства при условии повышения роста производительности их труда. Это может быть и сокращение количества сырья, материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка, и заключение контрактов на более выгодных для предприятия условиях по поставке необходимых материалов и пр.

Каждое предприятие должно иметь в виду, что невнимание к затратам часто приводит к тому, что существующие продукты и услуги компании становятся невостребованными на рынке, а на инвестирование в новые разработки не хватает денежных средств. Система управления затратами позволяет оптимизировать затраты вслед за внешними и внутренними изменениями, при этом от скорости принятия решений по снижению затрат может зависеть выживаемость компании в целом.

Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т.е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, непосредственная организационная работа, контроль, оценка, регулирование и стимулирование.

Функции системы управления затратами зависят от функций управления и сводятся к следующему:

· планирование затрат и результатов;

· учет затрат и результатов;

· контроль;

· анализ.

Планирование затрат и результатов заключается в выявлении затрат и их количественной оценке. Планирование затрат осуществляется для определения общей стоимости потребляемых в процессе производства ресурсов (материальных, трудовых, денежных) и расчета предполагаемой прибыли. Оно служит базой для контроля за рациональным использованием ресурсов.

При планировании решаются следующие задачи:

Определяется стоимость ресурсов, необходимых для производства продукции и общий объем затрат на производство;

Исчисляется себестоимость производства каждого вида продукции.

Плановый объем затрат рассчитывается исходя из намечаемой структуры (номенклатуры и ассортимента) продукции и объема ее производства.

Учет затрат и результатов является важнейшим разделом системы управления затратами и представляет собой информационный поток, отражающий происходящие на предприятии в течение определенного временного периода процессы снабжения, производства и реализации продукции.

В процессе учета затраты измеряются, регистрируются и группируются в разрезах, необходимых для управления предприятием и оценки его деятельности путем выведения финансовых результатов.

К основным задачам учета затрат на производство относят:

Наблюдение за фактическим уровнем затрат в сопоставлении с нормативными и плановыми размерами в целях выявления отклонений;

Исчисление себестоимости выпускаемых продуктов для оценки готовой продукции и расчета финансовых результатов;

Выявление экономических результатов в производственной деятельности структурных подразделений;

Информационное обеспечение администрации предприятия для принятия управленческих решений с учетом их экономических последствий.

Контроль и анализ затрат . Контроль - это проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. Она включает измерение состояния объекта: сопоставление фактических затрат и результатов с плановыми; пересмотр планов, если становится ясно, что они не могут быть выполнены; выявление и регулирование отклонений от запланированного.

Чтобы контроль был эффективным, необходимо после выявления отклонений анализировать причины их возникновения, осуществлять регулирующие воздействия на объекты управления.

Контроль и анализ затрат осуществляются по носителям затрат (продукции), видам затрат и по местам их возникновения (центрам ответственности), что позволяет управлять расходованием ресурсов, себестоимостью продукции, подразделениями предприятия, отнести возникшие отклонения на ответственное лицо.

Выбор объектов управления затратами

Эффективное управление предприятием предполагает, что информационная база должна полностью быть подчинена целям управления. Это означает, что объекты управления и объекты учета затрат должны быть одинаковы.

Объект учета затрат - это признак, согласно которому производят группировку производственных расходов для целей управления затратами.

Объектами современного учета в рамках систем управления затратами являются:

· виды затрат (производственные ресурсы);

· места возникновения затрат (центры ответственности);

· носители затрат;

· результаты.

Затраты характеризуют в денежном выражении объем ресурсов, используемых в процессе производства и реализации продукции и трансформируются в себестоимость продукции (работ, услуг).

Учет затрат по видам показывает, какие группы затрат возникли на предприятии в процессе производства продукции (выполнения работ, оказания услуг).

Перечень затрат, по которым осуществляется управление на моем предприятии представлен в исходных данных, приложение 1.2.

Учет затрат по местам их возникновения . Под местом возникновения понимается структурное подразделение организации (рабочее место, участок, цех и т.д.), по которому организуется планирование, нормирование и учет издержек производства для контроля и управления ими. Учет затрат по местам их возникновения позволяет распределять затраты между отдельными подразделениями предприятия (центрами ответственности), в которых они были осуществлены.

Под центром ответственности следует понимать сегмент предприятия, соответствующий его организационной структуре, где руководитель несет ответственность за его доходы и издержки.

Проведение учета и контроля затрат предполагается по цеху 1. При этом учет и контроль затрат по каждому центру ответственности осуществляются вразрезе видов затрат.

Учет по носителям затрат предполагает определение издержек, связанных с производством единицы какой-либо конкретной продукции или с выполнением определенного заказа.

Учет результатов позволяет определить прибыль предприятия от реализации конкретного носителя затрат или прибыль предприятия за определенный период.

3.Разработка системы управления затратами на предприятии

Планирование затрат предприятия на основе сметных уравнений

Планирование затрат заключается в выявлении состава затрат и их количественной оценке. Планирование затрат предприятия осуществляется по объектам управления: центрам ответственности и продуктам, а внутри - по видам затрат.

В основе планирования затрат и результатов предприятия лежит разработка бюджета-сметы на весь планируемый объем производства.

Метод управления, основанный на составлении смет-бюджетов предприятия, называется бюджетированием . При этом формируются бюджеты всех уровней и периодичности.

При помощи бюджетов-смет действия различных подразделений могут быть согласованы и сведены воедино, смета помогает руководителям в управлении деятельностью того подразделения, за которое они отвечают.

Формирование бюджетов - смет начинается с бюджета производства продукции (табл. 3.1). Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения плана реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном производством. Количество реализованной продукции и запасы готовой продукции даны в исходных данных (приложение 1.1).

Таблица 3.1

Плановый бюджет производства продукции

Управление затратами на предприятии можно определить как взаимосвязанный комплекс работ, которые формируют, корректируют, влияют на процесс осуществления расходов во время хозяйственной деятельности предприятия, направленные на достижение оптимального уровня (в пределах допустимых отклонений) расходов во всех подсистемах предприятия за выполнение в них каких-либо работ. Критерием оптимизации в таком случае являются минимальные затраты. Все расходы предприятия могут быть идентифицированы по их виду, месту возникновения и носителем. Эти три параметра отражают объективные свойства процесса расходования хозяйственных ресурсов и являются узловыми элементами его структуры (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Схема осуществления расходов

Согласно этому целенаправленное формирование расходов на предприятии, то есть управление затратами, происходит по их видам, местам и носителям.

Очевидно, что управление затратами предполагает выполнение всех действий, которые реализуются во время управления любым объектом, то есть разработку и реализацию решений, а также контроль за их исполнением. Такие действия реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию, учет и анализ.

Общая схема управления затратами приведена на рис. 2.2.

В контуре цикла управления затратами функцию обратной связи выполняет контроль.

2. Состав системы управления затратами, её аспекты и подсистемы

Система управления затратами (СУЗ), как и любая система управления состоит из двух подсистем: той, которая управляет, и той, которой управляют (объекта управления).Управление затратами на предприятии осуществляется сознательно субъектами управления, которыми являются руководители, специалисты предприятия и его структурных подразделений (цехов, отделов, участков и т.п.). Объектом управления в СУЗ есть процессы, операции, явления, которые возникают на предприятии во время его хозяйственной деятельности, рассматриваются с точки зрения осуществления расходов, то есть расходование ресурсов.

Рис. 2.2. Общая схема управления затратами на предприятии

В СУЗ отличают аспекты: функциональный, организационный и мотивационный. Функциональный аспект является первичным. В контуре общего цикла управления расходами его сущность характеризуют функциональные подсистемы (блоки 1.1, 1.2, 2.1, 3.1, 3.2, рис. 2.2). Схему функционального аспекта системы управления затратами (ФАСУЗ) на предприятии (выделен вариант) приведены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Общая схема функционального аспекта системы управление затратами на предприятии

Кратко охарактеризуем отдельные подсистемы ФАСУЗ. Планирование расходов осуществляется по разработанному плану деятельности предприятия. Вычисления плановых затрат требуется для обоснования и принятия хозяйственных решений, фиксации уровня расходов, который будет достигаться в случае реализации принятых к исполнение решений. Различают перспективное (долгосрочное) и текущее планирования. Долгосрочное планирование расходов связано с разработкой долгосрочных хозяйственных мероприятий. Оно имеет небольшой степень точности и вероятный характер. Текущие планы предприятия конкретизируют его реализацию долгосрочных целей. Они также имеют вероятностный характер, хотя и в значительно меньшей степени, чем долгосрочные планы. Это обстоятельство обусловливает необходимость оперативной корректировки плановых расходов в случае изменения факторов их формирования.

3. Системы норм расходования, функции регулирования

Определение расходов при планировании деятельности предприятия - сложная задача. В решении его важным фактором является формирование на предприятии системы норм расходования всех ресурсов: основных, вспомогательных, материалов, энергии, труда и т.д. Нормы должны быть обоснованными. Необходимость обеспечения минимальных затрат на производство продукции требует оптимизации режимов использования ресурсов с учетом конкретных условий выполнения производственных заданий (сроки, объем), особенностей технико-технологической базы предприятия. Достижения передового уровня использования ресурсов невозможно без постоянных изменений в технико-технологической базе предприятия в соответствии с новейшими результатами научно-технического прогресса.

Функция регулирования в управлении затратами заключается в принятии оперативных мер по устранению нежелательных отклонений в исполнении плановых заданий. Контроль расходов формирует механизм обратной связи. Его составляющими являются подсистемы учета и анализа (блоки 3, 4, см. рис. 2.3). Функция учета затрат заключается в наблюдении, идентификации, измерении и регистрации фактов расходования ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия. По данным учета проводится анализ выполнения плановых заданий. Промежуточный анализ направлен на текущее регулирование процесса выполнения плана расходов. Достигнутые результаты сравниваются с планом, фиксируются отклонения, на которые следует обратить внимание, делаются определенные выводы с принятием по ним соответствующих мер. Итоговый анализ связан с оценкой реализации плановых заданий в целом. По результатам этого анализа разрабатываются глобальные меры по совершенствованию СУЗ.

В формировании затрат предприятия выделяют управленческий и финансовый аспекты. Управленческий аспект связан с внутренними потребностями предприятия по планированию, учету и регулирование расходов в процессе хозяйственной деятельности. Его содержание имеет конфиденциальный характер.

Финансовый аспект касается потребности преимущественно внешних, относительно предприятия, агентов (государственных учреждений, банков, акционеров), хотя его информация может использоваться и работниками управленческого персонала данного предприятия. Следовательно, содержание финансового аспекта формирования расходов является открытым, публичным.

Организационный аспект системы управления затратами (ОАСУЗ) связан с определением мест формирования затрат и центров ответственности за их соблюдение и разработкой иерархической системы линейных и функциональных связей работников, которые выполняют комплекс работ ФАСУЗ. Организационно построенное управление расходами зависит от специфики предприятия и прежде всего от его величины. На крупных и средних по величине предприятиях отдельные функции управления затратами выполняют определённые функциональные подразделения (отдел нормирования, плановый отдел, бухгалтерия), на малых предприятиях эта работа может исполняться одним работником (бухгалтером-экономистом).

Мотивационный аспект системы управления затратами (МАСУЗ) заключается в побуждении работников к соблюдению ими установленных планом расходов и поиска путей их снижения. Выбор факторов побуждения требует определенной осмотрительности. Как справедливо замечают по этому поводу специалисты, нельзя вместо вознаграждения за соблюдение и снижение затрат использовать наказания за перерасхода, поскольку при таком подходе работники будут направлять свои усилия не на выполнение плана расходов и поиск путей их снижения, а на том, чтобы предохранить себя от возможных нежелательных событий через завышение уровня расходов на стадиях их планирования.

Все приведенное выше характеризует СУЗ в общих чертах. Конкретизация системы происходит вместе с конкретизацией характеристик ее отдельных элементов, которые образуют определенную подсистему.

4. Классификация признаков СУЗ, ценообразование, план счетов, калькулирование

Различия СУЗ могут сталкиваться с особенностями или каких-то отдельных блоков системы, или их целостной подмножества. Среди основных классификационных признаков СУЗ можно выделить такие:

Подход к структуре плана учетных записей (автономность или интегрированность). Этот признак большей степени касается учётной деятельности (то есть блока 3.1, см. рис. 2.2);

Особенности группировки затрат для нужд калькулирования (за заказами или за процессами). Именно калькулирование является комплексом работ и связано с планированием, учетом и анализом затрат. Поэтому можно считать, что этот признак характеризует блоки розработки и контроля решений (в соответствии блоки 1 и 3, см. рис. 2.2); полнота охвата расходов во время калькулирования (калькулирование по полным и неполным затратам). Этот признак также можно расценивать как характеристику блоков разработки и контроля решений по управлению затратами (то есть блоков 1 и 3, см. рис. 2.2)

В настоящее время применяют два варианта построения плана учетных счетов: автономный (действенный, двухкруговой) и интегрований (монистический, однокруговой). В первом варианте в системе счетов выделяют две автономные подсистемы счетов - для нужд финансового и управленческого учета; во втором - счета управленческого учета корреспондируют с счетами финансового учета в рамках единой системы учетных записей.

Группировка затрат по заказам или по процессам является ключевым моментом в формировании метода калькулирования в соответствии с заказами или процессами. В случае калькулирования по заказу расходы собираются (группируются) по отдельным заказам (на отдельное изделие, партию изделий, на выполнение определенного объема работ). В случае попроцессного калькулирования расходы группируются по отдельным процессам или стадиям производства. Поскольку отдельные производственные процессы выполняют отдельные подразделы, можно считать это группировкой расходов по соответствующим подразделениям.

По полноте охвата затрат различают калькулирования по полным и неполным затратам. В полном калькулировании себестоимости продукции включают все виды расходов, касающиеся ее производства и продаж, в неполном калькулировании - лишь часть общей суммы затрат на ее производство и сбыт. Практически применяют различные варианты неполного калькулирования. Довольно распространенный метод, по которому в себестоимость продукции включают все производственные расходы (калькулирование по производственным затратам) и не включают расходы непроизводственного характера (административные, сбытовые). При определении финансового результата (прибыли) их отнимают от выручки за тот период, в котором эти расходы были понесены. Классическим методом частичного калькулирования является метод «директ-костинг» (или «директ-кост»). Хотя само название метода намекает на то, что исчисления себестоимости должно осуществляться только по прямым расходам (а так и было изначально), существующие ныне модификации «директ-костинга» базируются на разделении расходов на постоянные и переменные в зависимости от характера связи их динамики с динамикой объема производства. Согласно современным толкованием сущности «директ-костинга» именно распределение затрат на постоянные и переменные является главной характеристикой этого метода. Разработаны разновидности «директ-костинга» базируются на учете в себестоимости переменных расходов (как прямых, так и косвенных), переменных расходов и определенной доли постоянных затрат (в их производительной части, которую определяют по степени использования производственной мощности).

Наличие или отсутствие нормативных затрат является ключевым признаком, что позволяет отделить СУЗ, которая базируется на использовании фактических данных, от другого ее варианта, когда расходы определяются заранее с помощью нормативов (стандартов). Исторически управления затратами сначало происходило за фактическими результатами. С развитием теории и практики управления затратами появляется концепция нормативов (стандартов) вторжения хозяйственных факторов, нормативных затрат. Эту концепцию было положено в основу разработанной за рубежом системы «стандарт-кост», в которой управление затратами осуществляется через сравнение фактических затрат с нормативными. Нормативы или стандарты, в системе «стандарт-кост» является заранее установленными величинами расходования факторов хозяйственных процессов в стоимостном или натуральном измерении. Если оценка нормативов осуществляется в стоимостном измерении, то их называют нормативными (стандартными) расходами. Аналогом системы «стандарт-кост» в отечественной экономической науке и практике является система нормативного учета.

Итак, конкретное формирование СУЗ происходит через отбор и воплощение возможных вариантов для рассмотренных выше и других ее аспектов. При этом указанные признаки СУЗ не являются такими, что выбор определенного варианта для одной из них исключает возможность реализации какой-либо альтернативы по другим признакам. В рамках калькулирования продукции по заказам или процессами на ее себестоимость могут относиться полные или частичные расходы, причем вычисления расходов может вестись или только по фактическим данным, или с применением нормативов (а следовательно, системы исчисления затрат «директ-костинг» и «стандарт-кост» могут сосуществовать в рамках одной СУВ).

Как отмечалось выше, управление затратами предполагает их целенарправленное формирование по местам возникновения. Согласно современных тенденций организационного менеджмента оргструктуру предприятия можно рассматривать как связанную совокупность центров ответственности - сегментов деятельности, в пределах которых установлено персональную ответственность конкретных лиц за соблюдение установленных показателей осуществления работ по этим сегментам с делегированием им соответствующих полномочий. В зависимости от характера ответственности, центры ответственности конкретизируются в центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций. При этом основой формирования центров затрат становятся места затрат. Организация управления затратами по центрам ответственности предусматривает приведение в соответствие с ней конструкции функциональних подсистем СУЗ. Так, скажем, в подсистеме бухгалтерского учета возникает необходимость в регистрации хозяйственных явлений в разрезе отдельных центров затрат. Это достигается через формирование соответствующей системы учетных регистров. В условиях отечественной системы бухгалтерского учета решения этого вопроса возможно через аналитический учет в рамках официального Плана счетов, когда по его счетам в разрезе отдельных центров затрат открываются аналитические счета. Обобщение учётной информации в отчетах также должно осуществляться в соответствии со структурой системы центров ответственности предприятия.

Инструментарий управления затратами имеет практическое применение по определение структуры производственной программы и ценообразования.

5. Разделение затрат

Для решения вопроса структуры производственной программы важным является разделение затрат на переменные и постоянные. Так, текущие решения относительно структуры производственной программы принимаются с использованием показателя маржинального дохода (сумма покрытия), который исчисляется как разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами на ее изготовление. Когда в отношении отдельного изделия величина маржинального прибыли приобретает положительное значение, то это означает, что его следует производить, хотя полная себестоимость изделия может превышать его цену. Положительная сумма маржинального дохода означает, что при любых соотношений цены и полной себестоимости изделия производство и продажа его увеличивает общий доход предприятия (или уменьшает убытки) путём возмещения за счет данного изделия определенной доли постоянных затрат предприятия.

Разделение затрат на переменные и постоянные важно также для принятия ценовых решений в коротком периоде, который характеризуется невозможностью изменения производственной мощности предприятия. В короткий период предприятие должно соглашаться на любую цену на продукцию, которая дает возможность возместить все переменные расходы на нее и любую долю расходов, связанных с обеспечением существования предприятия, его поддержанием в состоянии производственной готовності, то есть постоянных затрат. Итак, нижним пределом цены в коротком периоде есть переменные затраты на единицу продукции (средние переменные затраты).

В долгосрочном периоде, когда предприятие может изменить произвозводственную мощность, изменить свой производственный профиль или вообще может быть ликвидировано, нижним пределом цены выступает полная себестоимость продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление затратами на предприятии можно определить как взаимосвязанный комплекс работ, которые формируют, корректируют, влияют на процесс осуществления расходов во время хозяйственной деятельности предприятия, направленные на достижение оптимального уровня (в пределах допустимых отклонений) расходов во всех подсистемах предприятия за выполнение в них каких-либо работ.

Освещённые виды систем, подсистем, аспекты дают возможность своевременно и точно реагировать на изменения в производственной деятельности предприятия, наблюдать за внутренними потребностями предприятия и регулировать расходы в процессе хозяйственной деятельности, установить оптимальный план расходов и поиск путей их снижения.

В кратком реферате было освещено конкретное формирование системы управления затратами, которое происходит через отбор и воплощение возможных вариантов для рассмотренных и других ее аспектов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Ф. Покропивного.- К.: КНЕУ, 2003.- 608с.

2. Экономика организаций (предприятий): Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. М., 2003.

3. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Е.Л. Кантора. СПб., 2002.

4. Грещак М. Г., Коцюба О. С. Управління витратами: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2002. — 131 с.