Бизнес модель описывает. Бизнес-модель - это что такое? Какие существуют бизнес-модели

1. Что такое бизнес-модель. Основные элементы бизнес-модели.
2. Для чего нужна бизнес-модель.
3. Виды бизнес-моделей.
4. Примеры бизнес-моделей известных компаний.
5. Разработка бизнес-модели. Алгоритм действий.
6. Заключение.

1. Что такое бизнес-модель. Основные элементы бизнес-модели.

Бизнес-модель – это визуальное представление концепции бизнеса, состоящее из взаимосвязанных элементов.

Рассмотрим все основные элементы бизнес-модели более подробно.

Ценностное предложение

Ценностное предложение– уникальные преимущества продукта, который решают конкретные проблемы определенных сегментов клиентов.

Примерами ценностного предложения могут быть:

Цена;

Доступность;

Снижение риска;

Удобство.

Сегменты клиентов

Сегменты клиентов– определенные потребительские группы, которые объединены общими признаками.

Каналы продаж

Каналы продаж– каналы, по которым потенциальные и действующие клиенты узнают о продукте и покупают его.

Стандартными каналами для большинства направлений бизнеса являются:

В зависимости от вида бизнеса каналы продаж могут отличаться. Например, для отелей будет такой канал, как "сайты бронирования" (в том числе booking), для кафе и ресторанов - вывеска и специализированные ресурсы.

Источники дохода

Источники дохода– виды поступления денежных средств от продажи продуктов и услуг.

В зависимости от специфики бизнеса и вида бизнес-модели (концептуальная или детальная) можно выделить источники дохода, как по конкретным продуктам, так и по особенностям этих поступлений (продажа продукта, подписка, аренда и т.д.).

Источники расхода

Источники расхода– виды основных затрат бизнеса, которые необходимы для функционирования бизнес-модели.

Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы– наиболее важные ресурсы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

К ключевым ресурсам можно отнести бренд, клиентскую база (CRM), ключевой персонал, технологии.

Ключевые бизнес-процессы

Ключевые бизнес-процессы– виды деятельности компании, которые имеют добавленную ценность и напрямую связаны с конечными клиентами.

Чаще всего к ключевым бизнес-процессам можно отнести такие процессы, как маркетинг, продажи, сервис, качество.

2.Для чего нужна бизнес-модель.

Из всего многообразия вариантов назначений бизнес-модели можно выделить следующие:

Б) Бизнес-модель для действующего бизнеса.

В) Бизнес-модель для инвестора.

Разберём все варианты более подробно.

А) Бизнес-модель для стартапа.

Зачем бизнес-модель нужна в стартапе?

Основных варианта два:

Для более качественной самостоятельной проработки бизнес-идеи;

Для поиска инвестора.

1) Самостоятельная проработка бизнес-идеи.

Прежде чем начинать любой бизнес необходимо разработать адекватный бизнес-план, а для разработки бизнес-плана нужно детально представлять, как будет устроен бизнес. В этом случае целесообразно использовать инструмент "бизнес-модель".

Что именно даст вам разработка бизнес-модели?

А даст ответы на ключевые вопросы, которые необходимо решать в любом бизнесе (большая часть информации является элементами концептуальной бизнес-модели, название элемента укажу в скобках для информации), а именно:

• Проблемы каких категорий клиентов решает ваш продукт/услуга (сегменты клиентов)?
• Какой продукт/услугу вы предлагаете купить (может быть несколько вариантов)?
• Какие именно проблемы клиентов решает ваш продукт/услуга, в чем ценность для конкретного клиента (ценностное предложение, УТП)?
• Каким образом потенциальные клиенты узнают о вашем продукте? Как они смогут купить его (каналы продаж)?
• На чем именно вы будете зарабатывать? Какие поступления денег ожидаете (источники дохода)?
• Какие ресурсы вам необходимы для запуска бизнеса (инвестиции)?
• Какие основные ресурсы необходимы для эффективного функционирования бизнес-модели (ключевые ресурсы)?
• Какие расходы предстоит вам нести для эффективной работы бизнеса (источники расхода)?
• Какие из них не зависят от объёма продаж (постоянные затраты), а какие напрямую связаны с объемами (переменные затраты)?

• Какую деятельность (бизнес-процессы) нужно организовать для функционирования бизнеса и на чем сосредоточить своё внимание в первую очередь (ключевые бизнес-процессы)?

Правильной последовательностью действий предпринимателя, которая не зависит от его опыта, будет:

• разработка бизнес-модели будущего бизнеса;
• разработка бизнес-плана;
• поиск инвестора (при необходимости)

• реализация бизнес-модели.

2) Бизнес-модель для поиска инвестора.

Сейчас на рынке инвестиций в бизнес существует ряд проблем. Есть инвесторы, готовые вкладывать деньги, но при этом очень малое количество проработанных идей. Многие стартаперы пытаются буквально "на пальцах" объяснить потенциальным инвесторам идею своего бизнеса. В лучшем случае у них есть примерный, зачастую очень оптимистичный, бизнес-план. Этот подход не работает.

Для наглядной демонстрации потенциальному инвестору концепции бизнеса подойдёт бизнес-модель. Ответив на ключевые маркетинговые вопросы для себя, вы сможете более качественного подготовиться к "продаже" своей бизнес-идеи.

Инвестор тоже оценит степень погружения в детали и систематизацию информации о будущем бизнесе.

Б). Бизнес-модель для действующего бизнеса.

В действующем бизнесе бизнес-модель может быть полезна в следующих случаях:

1) Разработка стратегии развития бизнеса.

3) Продажа бизнеса и поиск инвестора.

Рассмотрю каждый из случаев более подробно.

1) Разработка стратегии развития бизнеса

При разработке стратегии очень часто возникают различные сложности. Собственник бизнеса или ТОП-менеджмент чаще всего отталкиваются от результатов прошлого, добавляя определенный процент роста при планировании. В некоторых случаях при разработке стратегии используется информация про конкурентов, делается соответствующая поправка.

Мир маркетинга предлагает много инструментов разработки стратегии (например, Swot-анализ и Pest-анализ), каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. Но при этом универсального инструмента нет.

Кроме того, есть огромные риски, что действующий бизнес эффективен лишь отчасти. Предположим, вы получаете хорошие финансовые результаты (средние по отрасли или лучше). Но хорошо это или плохо?

Разве не лучше стремиться выжимать из бизнеса максимум?!

Особенно с учётом того, что никто не гарантирует подобные результаты в будущем.

При разработке стратегии компании часто делают одну ошибку - слишком большое внимание уделяется финансовым целям и показателям (таким как рост стоимости компании, выручка, прибыль), оставляя при этом без должного внимания показатели и стратегические цели, обеспечивающие возможное достижение верхнеуровневых целей, из таких областей, как маркетинг, бизнес-процессы, ресурсы, персонал.

Чем же в этой сложной ситуации может помочь бизнес-модель?

Стратегию можно рассматривать, как план по переходу из исходного состояния к желаемому, через определенный промежуток времени. При таком подходе необходимо разработать две бизнес-модели: текущую и будущую.

Взяв за основу данный подход (концепцию), можно будет затем с помощью более традиционных способов разработать стратегию развития (дерево стратегических целей, систему сбалансированных показателей).

Используя бизнес-модель для разработки стратегии, можно получить фундамент для разработки сбалансированной стратегии развития.

2) Открытие нового направления бизнеса.

На сегодняшний день сложилась тенденция низкого качества проработки нового направления бизнеса.

Компании готовы вкладывать большие деньги, но что они делают до этого?

Рассмотрим используемые инструменты анализа целесообразности нового направления:

Мозговой штурм.

Заказ маркетинговых исследований.

Проведение маркетинговых исследований собственными силами.

Мозговой штурм.

Идея запуска нового направления, как правило, приходит в голову одному из ТОП-менеджеров, который делится ей с остальными представителями Руководства.

Максимум, что происходит при этом варианте - сбор экспертных мнений, как правило, из числа ТОП-менеджмента компании.

Анализ в стиле "как думаешь, это сработает?" априори малоэффективен.

Но часть компаний используют именно такой подход, зачастую мало думая о последствиях.

Заказ маркетинговых исследований.

Данный вид исследований набирает в последние годы все большую популярность. Почему? Причин этому несколько.

Во-первых, хочется переложить ответственность за принятие решения о запуске нового продукта/услуги. У таких заказчиков есть уверенность, что если идею подтвердили результаты опросов, значит она востребована. Но это далеко не всегда так на самом деле.

Во-вторых, хочется действительно опереться на определённые данные.

Основная проблема заключается в том, что результаты опросов очень сильно будут отличаться в зависимости от следующих параметров:

• Формат опроса (лично, по телефону, через интернет). Личный опрос в большинстве случаев более достоверный, чем опрос по телефону.
• Тип респондентов. Отличие могут быть значительны, в зависимости от пола, возраста, статуса, рода деятельности.
• Связь с действующими клиентами. Клиенты, которые к вам не имеют никакого отношения, могут иметь другое мнение, в отличие от действующих клиентов.
• Типы вопросов. Соотношение в анкете открытых и закрытых вопросов влияет на достоверность. Когда респондент получает вопрос с заранее известными варианта ответа, то он склонен ограничивать возможные варианты ответа на один и тот же вопрос. Дополнительно необходимо включать в опрос специальные вопросы, проверяющиеся достоверность ответов (конкретные инструменты можно позаимствовать в тестах психологов).

Во всех перечисленных выше подходах есть один большой минус-отсутствие системности.

При правильном подходе, используя бизнес-модель, необходимо сначала выяснить ответы на следующие вопросы:

• Для кого предназначен новый продукт/ услуга (для какого сегмента клиентов)? Кроме действующих клиентов кому этот новый редуктор может быть интересен?
• Какие проблемы решает новый продукт? Как раньше клиенты обходились без него? Что они покупали для решения этих проблем и у кого?
• Каким образом будете продавать новый продукт/ услугу? Как действующие и потенциальные клиенты узнают о нем?
• Какие дополнительные доходы будет приносить новый продукт/ услуга?

Проведение исследований собственными силами.

В случае если компания небольшая, как правило, нет достаточного бюджета на проведение маркетинговых исследований по вопросу открытия нового направления.

Тогда имеет смысл рассмотреть возможность проведения подобного и следования собственными силами. На эту роль могут подойти сотрудники отдела продаж или отдела маркетинга.

Основными минусами этого способа получения информации являются следующие:

Низкий профессионализм сотрудников, проводящих опрос. В любом деле важно быть профессионалом и эта сфера не является исключением.

Ограниченность временных ресурсов. Это приводит к тому, что количество клиентов, которое вы сможете опросить самостоятельно, зависит от количества времени, которое смогут на это найти действующие сотрудники.

Зависимость ответов от лояльности к компании. Клиенты из-за определённого положительного или отрицательного отношения к вам или вашей компании могут давать социально одобряемые ответы.

Заинтересованность сотрудников компании в результатах. Определённые сотрудники могут осознанно или неосознанно влиять на результаты опросов. В ходе опроса по телефону ответы многих респондентов можно направить в определённое русло. Мотивацией этих сотрудников может являться получение определённых мест в новом проекте (лично, для своего руководителя, для близких коллег).

Для получения достоверных ответов на любой из вышеперечисленных вопросов необходимо провести определенную предварительную работу.

Ранее описанные инструменты могут быть более эффективны, но при системном подходе. Рассмотрим ситуацию на примере маркетинговых исследований. Давно известно, что достоверность ответов респондентов зависит от качества вопросов.

Используя бизнес-модель, можно составить грамотное техническое задание, как для маркетинговых исследований (собственными силами или с помощью специальных агентств), так и для мозгового штурма.

3). Продажа бизнеса и поиск инвестора.

Не зависимо от того, продаёте вы свой действующий бизнес или ищете инвестора для расширения, вам необходимо будет решить совершенно конкретные задачи:

1. Убедить будущего инвестора в том, что вы глубоко понимаете свой бизнес.
2. Разработать бизнес-план.
3. Предоставить доказательства текущих финансовых результатов. Это можно подтвердить информацией из CRM или профессиональными отчетами аудиторов (для более крупных компаний). В большинстве случаев для инвестора покупка бизнеса или его доли - это сделка, в которой он хочет видеть максимум прозрачности и понимать, через какой период времени он вернёт свои вложения и какая ожидается рентабельность инвестиций (ROI).
4. Подтвердить обоснованность прогнозных данных. Любые числа должны быть чем-то обоснованы. Это может быть статистика финансовых результатов вашего бизнеса за определенный период либо отраслевые отчеты по вашей отрасли с прогнозами развития.
5. Сделать несколько вариантов прогноза бизнес-плана (пессимистичный, реалистичный, оптимистичный). Инвестор должен понимать срок окупаемости и рентабельность инвестиций (ROI) даже при самом негативном сценарии.

Чаще всего большая часть этих задач не решается, это приводит к тому, что собственник бизнеса очень долго ищет инвестора, проводит лично большое количество переговоров, объясняя каждому потенциальному инвестору суть своего бизнеса и отвечая по несколько раз на похожие вопросы.

Насколько данный способ приемлем - решать только вам.

Для инвестора это означает много сырых идей и людей с горящими глазами, желающих привлечь его внимание и убедить в том, что бизнес достоин для покупки или инвестиций на развитие.

Чем может помочь разработка бизнес-модели при продаже бизнеса или поиске инвестора?

1. Предприниматель и инвестор говорят на одном языке.
2. Концепция действующего бизнеса проработана и понятна даже не профессионалу из этой области. Понятно, какой именно продукт предлагается рынку, какое ценностное предложение он включает и для кого, кто является клиентом и по каким каналам происходит продажа.
3. Бизнес-план разработан на основании проработанной концепции бизнеса, а не "взят с потолка".

4) Инструмент диагностики действующего бизнеса.

Как может помочь бизнес-модель действующему бизнесу?

Этот вопрос актуален в последнее время.

Большинство собственников бизнесов в РФ не задумываются о составляющих успеха, все идёт своим чередом. Существует ряд вопросов, ответы на которые помогут понять, насколько действующий собственник бизнеса или генеральный директор основательно подходят к своему бизнесу.

При диагностике бизнеса необходимо оценивать каждый элемент бизнес-модели.

Сегменты клиентов.

Какие группы клиентов в компании? По каким признакам была проведена сегментация клиентов?

В большинстве компаний отсутствует качественная сегментация клиентов. В лучшем случае выделены такие группы клиентов, как новые, действующие и потенциальные. Иногда сегментация клиентов сделана по объёму денег, которые клиент тратит в компании.

Для того чтобы качественно изменить ситуацию, необходимо сегментировать клиентов по разным признакам (демографические, психологические и др.), провести всесторонний анализ возможных вариантов сегментации, обязательно доработать CRM для корректного учета наименований сегментов и их параметров.

Ценностное предложение

При диагностике ценностного предложения необходимо ответить на следующие вопросы:

Знаете ли вы, какие проблемы клиентов решаете своим продуктом/ услугой? А какие проблемы вообще есть у ваших действующих и потенциальных клиентов?

Если вы об этом знаете, то как рассказываете об этом потенциальным клиентам?

Или вы не делаете этого?

Зачастую ТОП-менеджмент не представляет, какую именно ценность представляет собой продукт бизнеса для клиента, и какие именно проблемы клиентов решает продукт.

В современных реалиях необходимо не только самим понимать те ценности продукта, из-за которых клиент вас выбирает. Высший пилотаж, когда вы чётко осознаёте, какие именно проблемы клиентов решает ваш продукт/ услуга, и доносите до клиентов, что готовы решать эти проблемы сейчас и в будущем.

Если этого не происходит, то клиенты не будут никак вас выделять от других компаний-аналогов и может прийти день, когда клиенты уйдут к конкурентам.

Чтобы это предотвратить, нужно уже здесь и сейчас заниматься ценностными предложениями и формированием своих УТП.

Каналы продаж

При диагностике каналов продаж бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

Знаете ли вы, по каким каналам клиенты узнают о существовании ваших продуктов/ услуг?

Фиксируется ли в CRM это информация?

Если вы не знаете ответы на эти вопросы или ответ отрицателен, это очень плохо.

Если информация о каналах продаж известна в общих чертах, но не фиксируется в CRM по каждому клиенту - это полбеды.

Зачем это все знать?

Перечень каналов коммуникаций и каналов продаж ограничен, в каждом канале есть свои затраты и другие особенности. Не зная по какому каналу приходит клиент, вы не можете понимать, насколько эффективно расходуется бюджет на маркетинг, и во сколько обходится вам привлечение одного клиента.

Чтобы улучшить ситуацию с каналами продаж необходимо, прежде всего, определить:

По каким каналам приходят сейчас ваши действующие клиенты (узнают о продукте и его покупают)?

Как эта информация отражается в CRM?

Сколько вы тратите на каждый канал продаж?

Какая стоимость привлечения клиента?

Ответив на эти вопросы и начав заниматься каналами продаж более плотно, вы сможете увидеть реальный результат и буде обладать действенным инструментом для принятия решений.

Источники дохода

Проводя диагностику этого элемента бизнес-модели необходимо понимать ответы на следующие вопросы:

• Какие основные источники поступления денег генерирует ваш бизнес?
• Как вы это учитываете?
• Планируете ли вы поступление доходов на определенный период (год или месяц)?
• Понимаете ли вы, какие именно сегмента клиентов вам приносят больше доходов, а какие меньше? А какой процент этих клиентов от общего числа?

Если на большую часть вопросов вы не знаете ответов, это очень плохо!

Необходимо регулярно проводить анализ источников поступлений доходов, как в разрезе продуктов/услуг, так и по конкретным сегментам. Зачем это делать?

Чтобы понимать, где вы теряете, где есть потенциал роста, а где все итак хорошо. Также это необходимо для определения чистой прибыли по сегментам клиентов, каналам продаж, продуктам/услугам. Именно эта информация является стратегически важной для понимания бизнес-модели и по итогам определённого периода поможет сделать правильные выводы о дальнейшей стратегии развития бизнеса. По итогам анализа данной статистики можно будет сделать вывод о том, какой продукт/ услугу вообще имеет смысл оставлять, какие сегменты клиентов являются ключевыми, какие каналы продаж более эффективны.

Источники расхода

При диагностике источников расхода необходимо ответить на следующие вопросы:

Какие основные расходы вы несете в бизнесе?

Как ведётся их учёт?

Какая информация про источники расхода отражается в CRM?

Есть ли у вас понимание, какие каналы продаж наиболее затратны?

Какие расходы приходятся на каждый сегмент клиентов?

Если вы не знаете своих расходов, то никогда не сможете узнать чистой прибыли и не будете понимать, насколько эффективен бизнес.

При правильном подходе нужно вести учёт расходов не только с точки зрения правил бухгалтерского учёта, но и в разрезе продуктов/ услуг, каналов продаж и сегментов клиентов.

Чаще всего ваша действующая CRM не будет давать такой возможности в полной мере. Но это как раз отличный повод задуматься, насколько CRM вам подходит. Альтернативой на первое время может быть и учёт расходов и доходов в формате Excel, в необходимых для бизнеса разрезах. В конечном счете, это очень важный и действенный инструмент принятия решений, как оперативных, так и стратегических.

Ключевые ресурсы

Для анализа текущей ситуации с ключевыми ресурсами нужно ответить на следующие вопросы:

Определены ли ключевые ресурсы для вашего бизнеса?

Что именно нужно, чтобы бизнес-модель эффективно функционировала?

Если в вашем бизнесе один из ключевых ресурсов "персонал", то какие требования к нему предъявляются?

Насколько ваш бренд является ключевым ресурсом или это то, над чем нужно ещё поработать?

Является ли CRM вашим ключевым результатом?

Это часть вопросов, важных с точки зрения диагностики ключевых ресурсов бизнес-модели. Если у вас сложности с точки зрения определения ключевых ресурсов (например, не определены ключевые ресурсы бизнес-модели на определенный период времени) эту ситуацию необходимо изменить.

Ключевые бизнес-процессы

При диагностике ключевых бизнес-процессов бизнес-модели необходимо ответить на следующие вопросы:

Вы понимаете, какие из бизнес-процессов вашего бизнеса являются ключевыми?

Выделены ли вообще бизнес-процессы в компании?

Какими критериями вы руководствовались при этом?

Разработана ли карта бизнес-процессов верхнего уровня?

Определены ли владельцы бизнес-процессов и наделены ли они необходимыми полномочиями и ответственностью?

Если все вышеперечисленное сделано, вы на правильном пути. Осталось только определить, какие бизнес-процессы для бизнес-модели вашего бизнеса являются ключевыми.

Если что-то из вышеперечисленного списка у вас нет, необходимо этим заняться. Для начала необходимо изучить специализированную литературу, либо обратиться к компетентному бизнес-аналитику. При самостоятельной проработке вопросе необходимо всю деятельность компании представить в виде бизнес-процессов (повторяющейся последовательности действий сотрудников), а затем уже определить те бизнес-процессы, которые являются ключевыми. Именно этими бизнес-процессами необходимо заниматься больше времени. Что это означает? Речь идет об оптимизации бизнес-процессов и их регламентации.

В). Бизнес-модель для инвестора.

В связи с тем, что на рынке инвестиций в бизнес идей гораздо больше, чем проработанных концепций существует ряд проблем:

• отсутствует инструмент быстрой оценки бизнес-идеи;
• Отсутствует шаблон, с помощью которого будет легко понять, на какие вопросы предприниматель ответил, а о которых умолчал или забыл;
• Большая часть бизнес-планов не соответствуют верхнеуровневой концепции бизнеса (бизнес-модели).

Все эти проблемы решает инструмент "бизнес-модель". С ее помощью можно проанализировать, что за бизнес-идея прилагается для инвестиций.

Существуют три подхода к использованию бизнес-модели:

• инвестор самостоятельно разрабатывает бизнес-модель на основании полученной информации (от предпринимателя);
• Предприниматель разрабатывает бизнес-модель будущего бизнеса по шаблону, полученному от инвестора;
• Бизнес-аналитик (бизнес-консультант) по заказу инвестора или предпринимателя разрабатывает бизнес-модель.

3.Виды бизнес-моделей. Концептуальная и детальная бизнес-модель.

Исходя из практики разработки бизнес-моделей и анализа различной специализированной литературы можно выделить концептуальную и детальную бизнес-модели.

Концептуальная бизнес-модель представляет собой верхнеуровневое описание ключевых элементов бизнес-модели:

• ценностное предложение;
• сегменты клиентов;
• каналы продаж;
• источники дохода;
• источники расхода;
• ключевые ресурсы;
• ключевые бизнес-процессы.

Концептуальную бизнес-модель целесообразно разрабатывать при стартапе (когда нужно быстро представить бизнес-идею более наглядно) и при продаже бизнеса.

Детальная бизнес-модель представляет собой не только все то, что есть в концептуальной бизнес-модели (основные элементы), но и включает следующую информацию:

• анализ конкурентов;
• позиционирование;
• ценовая политика;
• особенности продаж;
• организационная структура;
• план учёта расходов и доходов.

Могут быть и другие дополнения, с учётом конкретной ситуации и целей разработки бизнес-модели.

Вышеуказанная информация оформляется как приложение к бизнес-модели.

Вся эта информация не войдёт на 1 лист формата А4, где обычно умещается концептуальная бизнес-модель.

Но согласитесь, что зачастую содержание не менее важно, чем подача материала.

Когда дойдёт дело до разработки бизнес-модели, то прежде, чем разрабатывать детальную бизнес-модель, необходимо разработать и согласовать с заказчиком концептуальную бизнес-модель.

4. Примеры бизнес-моделей известных компаний.

В качестве примеров приведу примеры концептуальных бизнес-моделей известных компаний Google и iTunes (Apple).

Бизнес-модель Google

Бизнес-модель iTunes (Apple)

5. Разработка бизнес-модели. Алгоритм действий.

Для разработки бизнес-модели в общем случае необходимо выполнить следующие действия:

1. В первую очередь необходимо определить, для чего нужна бизнес-модель. Основные варианты:

Стартап;

Действующий бизнес;

Инвестор.

Более подробная информация по каждому варианту приведена в разделе 2 данной статьи («Для чего нужна бизнес-модель»).

1. Определить необходимую степень детализации бизнес-модели, иными словами концептуальная или детальная бизнес-модель нужна в конкретном случае. Также это зависит от готовности вовремя остановиться с глубиной проработки бизнес-модели.
2. Выбрать ресурсы для разработки бизнес-модели. Необходимо ответь на следующие вопросы: - разработка будет самостоятельной или с помощью бизнес-консультанта; - кто со стороны компании будет участвовать в разработке в бизнес-модели (собственник бизнеса, генеральный директор, ТОП-менеджмент, начальники подразделений среднего звена, рядовые сотрудники).
3. Формат разработки. Можно выделить следующие форматы разработки бизнес-модели:

Методологический;

Массовый.

Массовый формат разработки бизнес-модели.

В этом случае назначается единый ответственный за результат (чаще внешний бизнес-аналитик) - разработку бизнес-модели, который выполняет функции от организации всех необходимых совещаний до обработки, консолидации и согласования всех результатов. На выходе компании получает не только бизнес-модель, но и методологию ее разработки и актуализации.

Методологический формат разработки бизнес-модели.

При этом подходе кроме разработки самой бизнес-модели и методологии компания получает вовлечение ТОП-менеджмента в разработку бизнес-модели. Дополнительные атрибуты: флипчарты, стикеры, маркеры. Этот формат актуален в связи с необходимостью вовлечения команды (чаще ТОП-менеджмента) в разработку бизнес-модели и стратегии. Это приводит к тому, что стратегия не навязывается или внедряется директивно сверху, а создаётся совместными усилиями команды.

1. Сроки и бюджет. Степень срочно три зависит от целей, которые перед собой ставит заказчик (быстрая продажа бизнеса, поиск инвестора, разработка стратегии). Стоимость зависит от формата разработки, вида бизнес-модели (детальной или концептуальной) и может составлять от 50 000 до 300 000 рублей.

6.Заключение

Вне зависимости от того, с какой целью вы планируете разработку бизнес-модели и какие задачи в бизнесе решаете на текущий момент, крайне рекомендую сначала присмотреться, а потом и изучить такой эффективный инструмент, как бизнес-модель.

Не зависимо от того, какой у вас бюджет и сроки, а также кто именно для вашей компании будет разрабатывать бизнес-модель (самостоятельно или при помощи приглашенного бизнес-аналитика), рекомендую воспользоваться информацией из данной статьи, которая обобщает мой опыт в области разработки бизнес-моделей компаний.

Бизнес-аналитик

Асабин Павел

Что такое бизнес-модель?

«Бизнес модель описывает то, каким образом организация создает, поставляет и удерживает ценность».

Но для такого короткого определения нужны пояснения. Что такое ценность? Что значит создавать ценность? Что значит удерживать ценность?

Компания создает ценность, если выгоды, которые получают от ее деятельности потребители, поставщики, работники, инвесторы, другие стейкхолдеры, превышают стоимость ресурсов, использованных в результате такой деятельности. Понятия «ценность» и «выгоды» здесь и далее означают «готовность платить».

Компания удерживает ценность, если ей удается превратить созданную ценность в положительный финансовый результат - превышение выручки над затратами. Смысл любого бизнеса состоит в создании ценности. Если компания производит продукт, за который потребитель готов заплатить больше, чем составляет стоимость ресурсов, необходимых для его производства - она создает ценность. Компания будет прибыльной, если она сможет, по крайней мере, часть из этой созданной ценности удерживать, т.е. если ее выручка будет превышать понесенные затраты.

Шаблон построение бизнес-модели

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Остервальд предлагает оригинальный подход к стратегическому планированию, через разработку и совершенствование бизнес-модели вашего бизнеса, используя для этого шаблон.

Предлагается рассмотреть 9 структурных блоков бизнес-модели в этом шаблоне.

Девять структурных блоков бизнес-модели

1. Потребительские сегменты - одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
• их выгодность существенно различается;
• их привлекают разные аспекты предложения.

Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы (например, предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей, чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение).

2. Ценностное предложение - совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Например, новизна, производительность, изготовление на заказ, помочь делать ему свою работу (авиакомпании платят Rolls-Royce за каждый час работы их двигателей), дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость.

3. Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:

• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
• помогают оценить ценностные предложения компании;
• позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
• знакомят потребителя с ценностными предложениями;
• обеспечивают постпродажное обслуживание.

4. Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

5. Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

6. Ключевыми могут быть следующие ресурсы: материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.

7. Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft - разработка ПО, Dell - управление отношениями с поставщиками, McKinsey - разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

8. Ключевые партнеры. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

• Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
• Стратегическое партнерство между конкурентами.
• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

9. Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнес-модели. Шаблон лучше распечатать как можно большего формата, так чтобы сразу много людей могли с ним работать. Используйте стикеры и маркеры.

Пример бизнес-модели: Apple объединила в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину.

Шаблон бизнес-модели

Подобно работе головного мозга, где левое полушарие отвечает за логику, а правое - за эмоции, левая часть шаблона отвечает за деятельность, а правая - за ценность.

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, сходную структуру или сходное поведение. Мы рассматриваем подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, Free и открытых бизнес-моделей.

1. Концепция «разделения» предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила. Три формы деятельности могут сосуществовать в пределах одной компании, но в идеале они должны быть «разделены» с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного влияния.

Смысл деятельности, ориентированной на клиентов, заключается в поиске потребителя и построении отношений с ним; смысл инновационной деятельности - разработка новых товаров и услуг; а ориентированной на инфраструктуру - построение и управление платформами для выполнения масштабных повторяющихся задач. В компании эти виды деятельности должны быть разделены и внимание необходимо уделить какому-то одному из них. Поскольку каждый из этих видов управляется совершенно разными факторами, внутри одной организации они могут вступать друг с другом в конфликт или нежелательным образом влиять друг на друга.

Например, компания - оператор мобильной связи, может разделить свою деятельность на:

• инфраструктурную: оказание услуг нескольким операторам; экономия на эффекте масштаба;
• сервисную: обслуживание клиентов (ключевая функция);
• контентную: инновационный бизнес по предоставлению контента конечным пользователям.

2. «Длинный хвост» — это продажи многого понемногу: предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Комплексные продажи нишевых товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров. Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции.

Примеры: Lulu.com - печать по требованию. Доступ к читателям получают нишевые авторы, которые могут продавать 50 экз. книги в год. LEGO Factory - пользователи создают свои наборы, которые могут приобрести другие пользователи.

3. Многосторонние платформы объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

Например, Google, доход которой формируется от продажи рекламы на сайтах Google + продажи рекламы на сайтах партнеров программы AdSense (для этих партнеров это простой способ получить доход за счет своего контента); чтобы привлечь широкую аудиторию, за которую готовы платить рекламодатели, Google создает массу бесплатных сервисов для обычных пользователей.

Другие примеры: приставки PS, Xbox, Wii; гаджеты Apple + iTunes + App Store

4. В бизнес-модели Free-типа, по крайней мере, один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. Бесплатное предложение существует в бизнес-моделях разных стилей. Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом.

Например, бесплатные газеты. Другой вариант - Freemium - услуга бесплатная для большинства пользователей и платная для премиум-пользователей: Scype, Linux. И, наконец, вариант Приманка и крючок: бесплатный (или дешевый) стартовый продукт + прибыль на расходных материалах; Gillette, производители принтеров HP, Epson, Canon.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Процесс бизнес планирования. Титульный лист и резюме бизнес-плана. Анализ отрасли и бизнес-среды организации. Разработка плана продаж (сбыта). План доходов и расходов, движения денежных средств. Оценка эффективности проекта и страхование рисков.

реферат , добавлен 24.05.2009


Разработка бизнес-плана современной компании ОАО "Саратовские обои". Осуществление маркетинговых мероприятий по исследованию рынка, рекламе, ценообразованию, каналам сбыта, стимулированию продаж. Анализ конкурентного окружения с помощью модели М. Портера.

курсовая работа , добавлен 03.12.2014


Разработка бизнес-плана на примере магазина автозапчастей "Все для Toyota". Характеристика продукции, работ, услуг. Оценка рынка сбыта (потребителей). Анализ конкурентов как элемент бизнес-плана. Стратегии маркетинга, план производства, оценка рисков.

курсовая работа , добавлен 24.04.2012


Разработка бизнес-плана для создания цветочного магазина "Камелия". Описание услуг и оценка рынка сбыта продукции фирмы. Организационно-управленческий план создания фирмы. Финансовый, юридический, маркетинговый план, оценка риска и страхование проекта.

курсовая работа , добавлен 12.10.2010


Модели бизнес-образования, конкуренция на рынке и его концентрация. Основные параметры факторов производства. Инвестиции в бизнес-образования, трудовые ресурсы отрасли. Государственное регулирование, сертификация и аккредитация образовательных программ.

реферат , добавлен 10.06.2010


Разработка бизнес-плана для создания предприятия ООО "Пиццерия". Описание услуг и оценка рынка сбыта продукции фирмы. Организационно-управленческий план фирмы. Производственный, маркетинговый и финансовый план, расчет точки безубыточности проекта.

бизнес-план , добавлен 14.11.2010


Организация процесса производства тетрадей на базе готовых производственных площадей с использованием высокотехнологического оборудования. Анализ положения дел на рынке и прогнозирование поведения конкурентов. Разработка стратегии предприятия на рынке.

контрольная работа , добавлен 08.06.2009


Бизнес-планирование как инструмент стратегического управления предприятием на примере ООО "Веза". Структура бизнес-плана. Характеристики товаров и услуг предприятия. Планирование ассортимента продукции. Характеристика рынков сбыта, анализ конкуренции.

курсовая работа , добавлен 03.05.2011

Интерес к бизнес-моделям компаний за рубежом последние полтора десятилетия рос по экспоненте. Об этом свидетельствуют и результаты одного из исследований, проведенного A. Osterwalder (2005), в котором анализировалось количество публикаций о бизнес-моделях в деловых и научных журналах (см. рис.1).

Большинство определений термина «бизнес-модель», которые дают специалисты, могут быть разделены на две категории:
1) ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации);
2) ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

Приведу некоторые примеры (1-3) определений бизнес-модели, относящихся к первой категории.

Пример 1. Модель бизнеса – это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Компании могут предлагать продукты, услуги или технологии, но это предложение основывается на комплексной системе действий и взаимоотношений, которая представляет собой бизнес-модель компании. (A. Slywotzky, 1996)

Пример 2. Бизнес-модель – это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги.
Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода. (A. Osterwalder, 2005).

Пример 3. Бизнес- модель компании – это способ, который компания использует для создания ценности и получения прибыли. (H. Chesbrough, 2006).
Пример, отражающий второй подход к определению бизнес-модели, в большей степени, ориентированный на внутренние процессы/роли, представлен ниже (Пример 4).

Пример 4. Бизнес-модель - это описание предприятия как сложной системы с заданной точностью. В рамках бизнес-модели отображаются все объекты (сущности), процессы, правила выполнения операций, существующая стратегия развития, а также критерии оценки эффективности функционирования системы. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.
При определении бизнес-модели набор признаков, определяющих содержание данного термина, может быть достаточно широким. В то же время ключевыми элементами бизнес-модели любой компании, определяющими ее содержание, являются, по мнению автора данной статьи: ценность для внешних клиентов, которую предлагает компания на основе своих продуктов и услуг; система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности; активы, которые компания использует для создания ценности; финансовую модель компании, определяющую, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли.

Еще один существенный аспект определения бизнес-модели связан с тем, что бизнес-модель часто путают со стратегией, подменяя одно понятие другим, либо включая стратегию как один из компонентов в состав бизнес-модели. Подобная путаница вызвана тем, что бизнес-модель тесно связана со стратегией, но не тождественна стратегии. Взаимосвязи между бизнес-моделью и стратегией можно проиллюстрировать с помощью «уравнения ценности», предложенного M. Levy: V=MS, где V = Value (Ценность), M = Model (Бизнес-модель) и S = Strategy (Стратегия). Данное уравнение предполагает, что компания должна определить лучшие бизнес-модели для реализации стратегии и на их основе развернуть и реализовать свою стратегию, направленную на создание ценности для клиентов и других заинтересованных лиц.

Эволюция бизнес-моделей.

Эволюцию бизнес-моделей на протяжении ХХ века можно представить следующим образом:

1. Самая старая бизнес-модель, которая до сих пор остается одной из базовых, — модель «хранителя магазина» (the shop keeper model): открытие магазина там, где находятся потенциальные клиенты;

2. Следующая очень популярная бизнес-модель, которая появилась в начале 20-го столетия, после чего переживала многочисленные новые рождения, — это модель «приманки и крюка» (также называемая "моделью бритв и лезвий" или «моделью, привязывающей к продуктам"). Примеры: бритва (приманка) и лезвия (крюк); сотовые телефоны (приманка) и время трафика (крюк); компьютерные принтеры (приманка) и катриджи к ним (крюк); камеры (приманка) и печать фотографий (крюк);

3. В 1950-х — новые бизнес-модели были разработаны McDonald"s и Toyota;

4. В 1960-х – новаторами выступили Wal-Mart и Hypermarket;

5. В 1970-е — новые бизнес-модели разработали Fedеral Express и Toys R Us;

6. В 1980-е — Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

7. В 1990-е — Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

8. В последние годы — наиболее оригинальные и эффективные бизнес-модели были разработаны и реализованы Google, IKEA. *

Классификация бизнес-моделей.

Среди подходов, предложенных для классификации бизнес-моделей, стоит отметить классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), разработанную группой специалистов из Массачуссетского технологического института (2004), и классификацию бизнес-моделей (Business model framework (BMF), разработанную H. Chesbrough (2006).

Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT» основана на двух фундаментальных измерениях бизнеса любой компании. Первое измерение: типы прав на активы, которые продаются компанией. Данное измерение позволяет выделить четыре базовые бизнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе измерение: какие активы вовлечены в бизнес. Данное измерение позволяет выделить четыре основных типа активов: физические, финансовые, нематериальные и человеческие. На основе основных типов активов в пределах каждой из четырех основных бизнес-моделей выделяются еще по четыре подкатегории бизнес-моделей. В общей сложности в рамках данной типологии выделено 16 типов специализированных бизнес-моделей. Из этих 16 типов бизнес-моделей только 7 получили распространение среди крупных компаний в США в настоящее время. Рассматриваемая типология и примеры компаний, использующих те или иные типы бизнес-моделей представлены в Таблице 1.

Таблица 1. Типология «Архетипы бизнес-моделей MIT».

H. Chesbrough при классификации бизнес-моделей (Business model framework (BMF) использовал два параметра, по которым, по его мнению, различаются бизнес-модели: масштаб инвестиций, произведенных для поддержки бизнес-модели, и степень открытости бизнес-модели.
Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough включает шесть типов бизнес-моделей, представленных в табл. 2.

Таблица 2. Классификация бизнес-моделей H. Chesbrough.

Анализ практики разработки и реализации бизнес-моделей показывает, что бизнес-модели могут создаваться:

— для определенного продукта или услуги (группы однородных продуктов/услуг);
— для компании в целом;
— для группы компаний или холдинга.

Для чего применяются бизнес-модели на практике? Возможно выделить следующие варианты их применения:

— для оценки и анализа эффективности бизнеса компании в сравнении другими аналогичными компаниями;
— для оценки потенциала и инвестиционной привлекательности бизнеса компании в будущем;
— для оптимизации бизнеса компании с точки зрения стратегии и с точки зрения максимизации и удержания ценности, которую компания создает для клиентов и других заинтересованных в ее бизнесе лиц.

В настоящее время, в условиях глобального кризиса, многие бизнес-модели утратили свою эффективность и конкурентоспособность. Российские компании, использовавшие данные бизнес-модели, разоряются, терпят убытки, уходят с рынка. И наоборот, ряд бизнес-моделей, не актуальных в докризисный период, оказались высокоэффективными в условиях кризиса и обеспечили компаниям, которые их применяют, новые возможности для роста и развития бизнеса. Дальнейшее применение неэффективных бизнес-моделей и неповоротливость при определении новых бизнес-моделей, медлительность при переходе к ним могут привести многие российские компании к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе в принципе. Кризис – это шанс для многих компаний значительно усилить свои позиции на рынке, используя недоступные ранее стратегические возможности.

Модель Canvas или Lean Canvas – это простой способ записи возможностей при развитии бизнеса. Данная модель была создана семь лет назад и используется в основном при создании стартапов. Данный метод придумал и разработал Эш Маурья. Сам автор не думал, что его теория возымеет такой эффект. На данный момент его модель преподают в более чем в двухстах университетах мира. А на его основе созданы сотни тысяч моделей для различных отраслей бизнеса.

Таблица Модели Canvas:

Заполнение таблицы нельзя назвать сложным, ведь ее можно использовать на любом моменте развития фирмы, как при создании компании, так и для действующего предприятия. В ней заключены девять пунктов, которые необходимо заполнить. Для удобства модель можно распечатать на формате А1 или А2, приклеивая стикеры в нужное поле.

Пункт один: сегменты потребителей

В данном поле вам необходимо указать сегменты ваших покупателей. Кто они? Что им необходимо? Что заставит их отвернуться?

Также можно выделить два ключевых вопроса: Для кого мы работаем? Кто самый важный клиент для нас?

Следовательно, если вам важен возраст, то указываете его, если профессия, то его и т.д.

Пункт два: ключевые ценности

В данном поле вы должны выделить то, что именно покупают ваши клиенты. Помните, что необходимо не описать товар, а указать, что он делает, какую проблему решает.

Если это цветы, то сделать подарок, поднять настроение. Если пуховик, то это тепло, удобство, красота.

Отдельно можно проанализировать то, что покупатель хотел бы купить. Возможно, то, что он приобретает, не совсем то, что ему необходимо, и приобретает товар только из-за отсутствия альтернатив.

Из этого можно понять, почему тот или иной потребитель работает с вами. Возможно, у вас хороший ассортиментный ряд или хорошее месторасположение, но товарный выбор невелик.

Пункт три: каналы сбыта

Это каналы, с помощью которых вы контактируете с покупателем. Помните, что нужно учитывать каждый шаг: первый контакт, убеждение, доставка, реклама и т.д. Из этого можно выделить такие вопросы, как: Через какие каналы наши клиенты хотят получать наши ценности? Через какие каналы они их получают сейчас? Какие из них наиболее эффективны?

Пункт четыре: отношения с клиентом

Это то, во что выливается ваше общение с потребителем и как вы работаете с их сегментами.

Из этого также выливаются несколько необходимых для ответа вопросов: Какие у нас отношения с каждым из сегмента? Как они интегрированы? Насколько дороги для нас?

Пункт пять: потоки доходов

В данном блоке выделяются все потоки доходов с разделением на типы. Например, постоянный доход с фиксированной ценой, изменяющиеся продажи, аренда, по группам клиентской базы, типам продаж и т.д.

Не забывайте отмечать характеристику и долю каждого потока. Так вы наглядно увидите главные и побочные потоки, создающие доход. Это помогает при построении стратегии: на чем стоит сконцентрировать внимание, а что можно не замечать.

Пункт шесть: ключевые ресурсы

В данном блоке выделяются все необходимые ресурсы. Не стоит забывать обо всех типах, например для производства, для построения отношений, для каналов сбыта.

Также стоит разбить ресурсы по группам: финансы, человеческие, нематериальные и т.д.

Пункт семь: ключевая деятельность (мероприятие)

Данный блок стоит понимать следующим образом: какие шаги необходимо пройти для этапов упомянутых выше.

Вопросы для понимания блока можно сформулировать так: Какие ключевые действия необходимы нам для работы? Для каналов сбыта? Для выстраивания отношений с клиентом?

Бизнес модель

Для получения и учета потоков доходов?

Другими словами, в данном блоке указываются основные шаги самих работ вашего бизнес-процесса.

Пункт восемь: ключевые партнеры

Здесь необходимо указать тех партнеров, без которых ваша фирма не может существовать. Например, поставщики, фрилансеры, преподаватели, консультанты и т.д.

Также существует список вопросов для простоты, в него входят: Кто наши ключевые партнеры? Кто наши ключевые поставщики? Какие ключевые ресурсы мы от них получаем? Какие мероприятия они для нас делают?

Пункт девять: структура расходов

В данном блоке должны быть выделены все наиболее важные ресурсы, например постоянные и переменные издержки, расходы на заработную плату, цены ресурсов, выплаты кредитов и т.д. Для наглядности можно указать их долю расходов за промежуток времени.

После построения модели следует показать ее компетентным людям, которые смогут указать на ваши проблемы при построении бизнес-модели. Lean Canvas – это гибкая модель, поэтому ее можно и даже необходимо дополнять или вовсе приписывать при подготовке стартапа. Также возможно, что у вас сначала будет несколько бизнес-моделей, не стоит этого бояться, вероятно, это, наоборот, вам поможет.

Если у вас нет возможности проконсультироваться со специалистом, вот несколько пунктов, которые помогут проверить себя:

1. Все блоки заполнены.
2. Отсутствие противоречивости. То есть, если вы указали, что используете дорогостоящие методы продвижения, то в затратах у вас это должно указываться.
3. Лаконичные и точные формулировки.

Версия для печати

Бизнес-модель

Целью разработки бизнес-модели является получение комплексного описания ключевых элементов бизнеса, что позволяет представить бизнес-систему в целом, а также проанализировать пути повышения эффективности ее функционирования.
Разработка бизнес-модели является этапом планирования стратегии бизнеса. Ключевыми элементами бизнес-модели любой компании являются ценность для клиентов, которую предлагает компания на основе своих продукции и услуг; система и цепочки создания этой ценности, а также финансовая модель компании, и таким образом бизнес-модель логически описывает факторы, на основе которых компания создаёт, поставляет клиентам и приобретает стоимость.
Цель разработки бизнес-модели: моделирование основных параметров проекта развития бизнеса в России (за рубежом).

Описание результата

Наши специалисты помогут в моделировании основных параметров Вашего бизнес-проекта в России (за рубежом).
В общем виде, стандартное описание бизнес-модели в соответствии с основными ее параметрами:

• Инфраструктура:
  • Ключевые ресурсы
  • Партнерская сеть
• Предложение:
  • Продукция / услуги, предлагаемые клиентам
  • Особенности и преимущества (ценностные характеристики), по которым компания дифференцирует свою деятельность от конкурентов
• Потребители:
  • B2C-, B2B-, B2G-, CRM- модели (целевые сегменты, каналы сбыта, технологии и управление отношениями с потребителями)
• Финансы:

Бриф для формирования коммерческого предложения

1.

БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

2.

Описание продукта
Целевой сегмент
Собственники компаний в сегменте малого и среднего бизнеса.
Проблематика
клиента (боль)
Собственник является краеугольным камнем, на котором держится весь
бизнес. Неспособность построить сильную команду (вплоть до отсутствия
веры в возможность построения такой команды). Спутанное
распределение обязанностей внутри команды. Бизнес невозможно
оставить на более-менее длительное время.

17 бизнес-моделей. Придумать новую или использовать старую?

В результате у собственника
страдает качество жизни, происходит очень сильный перекос в сторону
работы, что снижает общий уровень счастья.
Продукт
(решение)
Учебно-практические мероприятия по систематизации бизнеса
Как продукт
решает
проблему
(удовлетворяет
потребность)?
Учебные программы проводятся в формате «группового консалтинга», в
рамках которого собственники систематизируют свой бизнес, и получают
возможность контролировать и развивать компанию через ограниченный
набор мероприятий («интерфейс» управления бизнесом).

3.

Альтернативы, имеющиеся у клиентов
Рассматриваем положение при гипотетическом отсутствии нашей компании на рынке.
Альтернатива
Преимущества
Недостатки
Бизнес-школы
Возможность получить
статусный диплом.
Наработанные годами учебные
программы.
Академический подход.
Необходимость тратить много
своего времени
Дороговизна
Уклон в теорию без
применения на практике
Преподают большей частью
«теоретики бизнеса»
Консалтинговые
компании
Возможность получить
решение, выполненное «под
ключ».
Возможность работы с
практиками, реализовавшими
большое количество проектов.
Получаем «рыбу», а не
«удочку».
Дороговизна
Чрезмерная бюрократичность
решений («продажа бумаги»).
Различные курсы по
ведению бизнеса и
индивидуальные
бизнес-тренеры
Дешевизна.
Возможность
«порефлексировать» на узкую
тематику.
Иногда встречаются интересные
харизматичные тренера.
Отсутствие целостного
системного подхода.
Абсолютное большинство
преподавателей – теоретики.
Решения по принципу
«заплатки» (решают только
узкую проблему).

English РусскийПравила

Как создать инновационную бизнес-модель

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Чтобы наглядно, на реальных примерах объяснить, что это такое — элементы бизнес-модели, вспомним, как появились на свет бизнес-модели двух компаний, совершивших переворот в своих отраслях.

Создание уникального предложения . Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или обновить старую, нужно понять, что особенного — такого, чего никто до вас не делал, — вы можете предложить людям. Порой идея появляется неожиданно. Представьте себе на мгновение, что вы стоите в дождливый день на улице Мумбаи. Мимо вас беспорядочно снуют, лавируя в потоке машин, бесчисленные скутеры. При ближайшем рассмотрении оказывается, что на многих ездят целые семейства — родители и несколько детей. Вы думаете: "Вот сумасшедшие!" или "Да, несладко тут приходится людям".
Когда эту сцену наблюдал Ратан Тэта, глава Tata Group, он понял, какое важное дело должна сделать его корпорация: предложить индийским семьям более безопасную замену скутерам. Он знал, что самый дешевый автомобиль в Индии стоит в пять раз больше скутера и не по карману большинству этих семей. Значит, если Tata Group выпустит менее дорогую машину, на которой можно было бы гораздо безопаснее, чем на скутере, ездить в любую погоду, это наверняка заинтересует десятки миллионов людей, еще не накопивших денег на "настоящий" автомобиль. И конечно, чтобы производить столь дешевые машины, нынешняя бизнес-модель Tata Motors не подойдет — это Ратан Тэта тоже понимал.

На другом конце рыночного спектра — компания Hilti, производитель высококлассного строительного оборудования из Лихтенштейна. Она по-новому сформулировала потребности своих клиентов. Строительная фирма получает деньги за завершенный проект; если необходимого оборудования нет или оно неисправно, она не выполнит работу. То есть строители зарабатывают деньги не потому, что у них есть оборудование, а потому, что максимально производительно пользуются им. Значит, Hilti поможет клиентам делать их работу, если будет продавать им пользование инструментами, а не сами инструменты. За определенную месячную плату компания сможет поставлять заказчику оборудование, лучшее из существующего, ремонтировать или заменять его, комплектовать парк. Чтобы выйти на рынок с такой услугой, Hilti предстояло подготовить программу управления парком инструментов и с производства и продаж перейти к обслуживанию. Для этого Hilti должна была найти новую формулу прибыли, обеспечить себя новыми ресурсами и отладить новые процессы.
Важнейшая характеристика потребительской ценности продукта (услуги) — точность попадания: насколько хорошо с его помощью человек сможет сделать нужную ему "работу" — и только ее. Но попасть в яблочко очень трудно. Компании, стремясь создать нечто новое, нередко забывают о том, что важно бить в одну точку; вместо этого они распыляют силы, пытаясь приспособить свой продукт не для какой-то одной "работы", а сразу для нескольких. Вот и получается, что в результате ни одна не выполняется по-настоящему хорошо.

Обычно люди не могут сделать конкретную "работу" по одной из четырех причин: потому что им не хватает средств, рынок не ориентирован на них, им не хватает знаний или времени. Чтобы выпустить "точечный" продукт, нужно понять, как устранить эти препятствия. Компания Intuit, поставщик программного обеспечения для ведения бухгалтерии и электронного управления финансами, выпустила QuickBooks сильно упрощенную бухгалтерскую программу для малого бизнеса, с помощью которой владельцы малых предприятий могли легко контролировать свои доходы и расходы. Тем самым Intuit убрала один барьер — недостаток знаний, мешавший этим людям пользоваться более сложным ПО. Медицинская компания MinuteClinic предлагает мгновенную диагностику и лечение — в мини-клинике при супермаркете или аптеке. Ее услуга нацелена на другую причину — недостаток времени, из-за которого люди не обращаются к врачам по мелочам: в отделениях MinuteClinic работают фельдшеры, они принимают без записи, и с несерьезными заболеваниями к ним можно обратиться в любой момент.

Расчет формулы прибыли. Ратан Тэта понимал: чтобы индийские семьи отказались от скутеров в пользу автомобилей, нужно резко снизить цену на новый автомобиль, то есть устранить такую причину, как недостаток средств. Значит, предстоит нарушить привычные представления о возможном, и произвести машину за сто тысяч рупий, или $2,5 тысяч, что вдвое дешевле самой дешевой из существующих моделей. Конечно, пришлось принципиально изменить формулу прибыли: резко сократить валовую прибыльность и все составляющие структуры затрат. Однако Тэта считал, что если компания выйдет на большой объем продаж, то она получит прибыль, ведь потенциальных покупателей в Индии великое множество.
Чтобы с производства и продаж перейти на управление парком оборудования, то есть на предоставление услуг, Hilti нужно было перевести активы с балансов заказчиков на свой баланс и начать зарабатывать на лизинге/подписке. За месячную плату клиент получал доступ ко всему оборудованию, а также ему гарантировалось своевременное техническое обслуживание и ремонт. То есть изменились все основные элементы формулы прибыли: доход (ценообразование, периодичность платежей, необходимый объем услуг и способ его вычисления), структура затрат (в том числе на увеличение доли сопутствующих продаж и затраты на управление контрактом), а также валовая прибыль и общее количество сделок.

Определение ключевых ресурсов и процессов. Поняв, что стоит предложить потребителям и какова будет новая формула прибыли, компания должна составить перечень ключевых ресурсов и процессов. Скажем, ключевые ресурсы фирмы, оказывающей профессиональные услуги, — это сотрудники, и ключевые процессы (обучение, повышение квалификации) тоже будут связаны с ними. А если компания выпускает товары массового потребления, то ее ключевые ресурсы — ходовые брэнды и грамотно отобранные розничные сети, а ключевые процессы — раскрутка брэндов и управление каналами сбыта.

Зачастую успех компании зависит не от самих ресурсов, а от их правильного взаимодействия. Компаниям почти всегда приходится изобретать собственный "сплав" ключевых ресурсов и процессов, чтобы потребители получили именно то, что им нужно. Те, кому удалось найти идеальную пропорцию, почти всегда получают конкурентное преимущество на долгие годы вперед. Если четко сформулировать суть потребительской ценности продукта (услуги) и составить формулу прибыли, то становится понятно, как именно должны соотноситься друг с другом ключевые ресурсы и процессы. К примеру, крупные больницы общего профиля часто обещают "делать все для всех".

Построение бизнес-моделей Канвас

Но быть "всем для всех" значит содержать громадные ресурсы (специалистов, оборудование и т.д.), которые попросту немыслимо организовать эффективнее, чем это удается конкурентам. В результате все подобные больницы — на одно лицо, а их пациенты часто недовольны лечением.

И наоборот, клиника с "точечными" услугами может организовать ресурсы и процессы так, чтобы полностью удовлетворить пациентов. Скажем, узконаправленное предложение больницы National Jewish Health в Денвере можно изложить так: "Если у вас заболевание органов дыхания, милости просим к нам. Мы найдем его причину и назначим правильное лечение".

Узко определив свою специализацию, National Jewish Health смогла грамотно отладить лечебный процесс: оборудование, профиль и квалификация врачей идеально соответствуют друг другу.

Чтобы автомобиль Nano стоил около $2,5 тысяч и Tata Motors получила новую формулу прибыли, компании пришлось переосмыслить весь процесс проектирования, производства и дистрибуции.

Ратан Тэта собрал группу молодых инженеров, которые, в отличие от более опытных конструкторов, могли выдвигать идеи, не вписывающиеся в обычные для автопроизводителей формулы прибыли. Они до минимума сократили количество деталей машины, что, естественно, отразилось на его себестоимости. Кроме того, Тэта пересмотрел стратегию поставок. Он отдал на аутсорсинг производство 85% компонентов Nano и привлек на 60% меньше поставщиков, чем обычно, чтобы сэкономить на транзакционных издержках и получить более ощутимый эффект масштаба.
Кроме того, Ратан Тэта придумал новый способ сборки и дистрибуции автомобилей.

Согласно основному плану, модульные компоненты автомобиля должны поступать на сборочные заводы как самой компании, так и независимых производителей. Конструирование, производство, дистрибуция и обслуживание Nano — все это будет абсолютно новаторским, немыслимым при старой бизнес-модели. Окончательное решение не принято, так что у Ратан Тэты еще есть время подумать над проблемой безопасности дорожного движения.

Для Hilti самой трудной проблемой оказалась переподготовка ее торговых представителей. Управлять парком оборудования — это совсем не то, что продать за полчаса строительную машину: чтобы убедить клиента не покупать ее, а подписаться на комплексное обслуживание, могут потребоваться дни, недели и даже месяцы. Торговые представители, привыкшие разговаривать с бригадирами и прорабами в строительных вагончиках, вдруг оказались в непривычном им антураже — за столом переговоров с генеральными и финансовыми директорами компаний.
Кроме того, с переходом на лизинг пришлось приобрести новые ресурсы — новых сотрудников, более мощные ИТ-системы и новые технологии: иначе невозможно было бы разрабатывать пакеты услуг и согласовывать с заказчиками размер оплаты. Hilti нужно было так отладить управление крупным парком оборудования, чтобы клиентам было выгоднее принять новое предложение компании, нежели содержать собственный арсенал. Предстояло организовать хранение оборудования, отладить системы управления складским хозяйством и поставками запчастей. Hilti открыла сайт, на котором прорабы могут в любой момент просмотреть список всего заказанного ими оборудования и нормы его расхода. Имея такие данные, легко подсчитать, во что обойдется его использование.
Правила, нормы и систему показателей для новой бизнес-модели компании обычно разрабатывают в последнюю очередь — после того, как новый продукт или услуга пройдет обкатку. И это правильно. В первые годы бизнес-модель должна быть гибкой и допускать коррекцию.

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Похожая информация:

Поиск на сайте:

о безымянных рассказах на собственном примере

привет, друг. меня зовут Лина, и я пишу.

нет, я не выпускаю книг, даже не пишу на печатной машинке. в моем распоряжении - фикбук да ворд на стареньком ноуте.

да, мне тринадцать. я не зову себя писательницей и не бью себя в грудь в приступах гордости. не-а, всего лишь что-то пишу на досуге. кому-то нравится. мне достаточно.

Стратегия компании и модель бизнеса

о, я уверена, что да. из-за этого проклятого авторского права порой отключают монетизацию твоему любимому блоггеру из-за того, что он использовал кусочек чужой песни. да, все мы знаем про это коварное авторское право.

я предлагаю тебе взглянуть под иным углом на это авторское право, дружок.

в последнее время неожиданно остро встала проблема расходящихся вирусных картиночек по пабликам в интернетике. частенько, если автор не делает вотермарок на своей же пикче, никто так и не узнает первоисточника. а жаль.

иной раз ты даже не сможешь найти группу автора, увидев в ленте его картинки, просто потому что паблик не удосужился выложить пост с именем/ником автора.

грустно, да?

и мне тоже.

но еще грустнее, когда отсутствие банальной вотермарки на рисунке развязывает нехорошим людям руки. они присваивают себе эти пикчи, перерисовывают и так далее.

неприятно, на самом деле.

думалось мне, что до меня такого не дойдет. у меня ведь даже группы в вк нет, да и про профиль на фикбуке не особенно много людей знает. впрочем, и сплагиатить на том же сайте достаточно сложно - там авторов уважают и тщательно следят за публикуемыми работами.

одна девушка не побрезговала ударить в самое больное - мой наилюбимейший текст, с посвящением, с кусочком души и любви был украден, нагло переделан и, по сути, выдан за свой (в посте, под постом, над постом - нигде ни следа о том, что автор такая-то такая лина анатольевна; не-а).

предлагаю ознакомиться с рис. 1, рис. 2 и рис. 3 !

думаю, картинки достаточно убедительны.

от банального примера с пикчами неизвестного рисовальщика до собственного. как вам это нравится? мне очень.

больше всего забавит, что дама знает и мою инсту, и меня. до недавнего времени, правда. сейчас я у нее (внезапно! ) в блоке. сразу же после того, как моя подруга решилась поинтересоваться, какого, собственно, черта творится:

С первыми двумя предложениями

поправочка, с тремя из четырех .

что ж, подытожим?

дружок, запомни, пожалуйста, навсегда: авторское право существует . это не какое-то неизвестное чудовище из мифов, а вполне реальное право, которым обладает каждый, кто хоть что-то создает. да, я понимаю, что писательство (тем более, писательство на коленке) не такой уж и труд, по сравнению с той же музыкой, рисованием или работой в шахте, но неужели из-за этого все равно трудно написать под публикацией ник автора? я уж не говорю про то, чтобы спросить перед тем, как выкладывать куда-либо, но это уже другая история…

берегите себя и своих близких, у меня все.

ваша злая Лина .

Бизнес-консультант компании «Ключевые решения » Анастасия Бортник рассказала о формировании эффективных бизнес-моделей. Вы узнаете о секретах, позволяющих создать идеальные формы управления бизнесом, хотя универсального рецепта не существует.

Знают ли консультанты рецепт, как сформировать эффективную модель бизнеса? Возможно, есть секреты, которые позволяют достигнуть идеальных форм в управлении бизнесом?

Как такого рецепта, который могла бы применить любая компания на рынке – не существует. Есть только чужой опыт положительный или отрицательный, знания и компетенции консультантов, которые владеют секретами применения эффективной бизнес-модели компании.

IKEA

Так к примеру, Шведская компания одной из первых в России реализовала концепцию мультиформатных торговых центров МЕГА в 2002 году, которая стала наиболее успешной платформой на рынке российского ритейла. На данной платформе IKEA объединила магазины разных форматов и направлений, кафе и рестораны, развлекательные зоны, сервисы, аптеки, кинотеатры и покупателей всех предлагаемых на данной платформе товаров и услуг. Сама при этом стала получать доход от управления недвижимостью, от аренды торговых площадей и различных услуг, оказываемых арендаторам, который существенно превзошел доход от продаж магазинов IKEA, которые были размещены в этих же торговых центрах.

Замок

Что касается возможности применения опыта данной в компании отечественными предприятиями, то следует отметить, что успешную реализацию многосторонней платформы, как одной из успешной бизнес-модели ведения бизнеса в XXI веке можно назвать компанию Табак-Инвест (ТЦ Корона Замок).

Бизнес модель

Но прежде, чем перейти к формированию бизнес-модели, для начала следует уточнить, что же понимают под данным термином? Насколько бизнес-модель важна для компании? Или это всего лишь модный тренд? Любая бизнес модель всегда гораздо проще того, что она описывает. В нашем понимании, бизнес-модель – это модель получения прибыли, она показывает как компания зарабатывает или теряет деньги, как использует внешние и внутренние ресурсы и на сколько эффективно выстроены ее бизнес-процессы.

Также мы можем сказать, что – это укрупненное описание устройства бизнеса компании, другими словами, как работает компания. Понимание собственной бизнес-модели способствует повышению конкурентоспособности компании, за счет повышения ключевых компетенций, правильной постановке бизнес-процессов, повышает гибкость и взаимодействие с внешней средой, оптимизирует инвестиции и способствует минимизации издержек.

Зачем все-таки нам понятие бизнес-модели? Это достаточно удобный способ говорить о серьезным изменениях компании; упрощает или оставляет за рамки несущественное или нестратегическое; инструмент работы над стратегией.

Следует отметить, что в мире ведения бизнеса происходит смещение акцентов от технологий и продуктов в сторону управления эффективной и инновационной бизнес-модели. Само по себе владение технологией или эксклюзивным товаром не повышает стоимости бизнеса, при чем, может попросту быть скопированными вашими конкурентами. Получение прибыли и повышение капитализации компании за счет технологий и продуктов, возможно при их использовании в концепции инновационной бизнес-модели.

Консультантам часто задают вопрос, а где же взять эту самую бизнес-модель или как формируются идеи для новых бизнес-моделей?

Отвечая на данный вопрос, следует отметить, что идеи для новых бизнес-моделей скорее постепенно формируются у гибких лидеров компании, чем придумываются сразу; появляются в результате метода проб, экспериментов; из нерешенных в жизни личных и корпоративных проблем; изредка из исследований потребителей и системного стратегического анализа; в процессе создания с нуля и нежелания изменить существующую.

Ниже представлены несколько примеров успешных бизнес – моделей, которые по сей день оказывают сильнейшее влияние, как на потребителя, так и на свою отрасль производства. Особенно интересно то, как каждая из нижеописанных компаний пришла к успеху, используя свои бизнес – модели. Стоит отметить, что данный список не является исчерпывающим, его главная цель – это представление некоторых наиболее интересных бизнес – моделей, а также информация о крупных компаниях, которые успешно реализовали эти модели.

Макдональдс

Говяжьи котлеты, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук, булочка с кунжутом: все это вполне нормальная еда. Но как насчет скорости, качества и реальной стоимости конечного продукта? Размышления об этом привели к созданию серьезнейшей бизнес – модели. Когда братьям Макдональд пришла в голову идея задействовать в ресторанном бизнесе конвейер, они создали фаст-фуд, и это был "брак, заключенный на бизнес Олимпе".

Однако, это новшество смогло оправдать себя в полной мере и раскрыть весь свой потенциал только после того, как к бизнесу присоединился специалист по продажам (Ray Kroc). Благодаря партнерству с братьями, Крок запустил , компанию, посвященную ресторанному франчайзингу. Франчайзинг не был новаторской идеей, до прихода Крока, и братья, и другие владельцы ресторанов этим занимались. Но Крок взглянул на это по-новому.

Он держал под строгим контролем свою франшизу, регулярно убеждаясь в том, что каждый ресторан в любой части страны поддерживает именно установленную им бизнес – практику и стандарты чистоты. Его бизнес методы исключали участие в ресторанной деятельности крупных инвесторов, а стоимость аренды земли была очень высокой, что, в свою очередь, затрудняло возможность получения Кроком достойной прибыли. В связи с этим он начал политику субаренды, которую он включил в франшизу. Таким образом, он получил новый денежный поток, так необходимый для авансовых платежей за аренду земли для своей все расширяющейся франшизы.

Будучи первооткрывателем, корпорация McDonald’s построила крупнейшую сеть ресторанов в мире, а ее бизнес – модель вдохновила достаточное количество подражателей для активного развития индустрии быстрого питания.

DELL

Также положительным примером может стать компания , которая также является компанией, практикующей успешный бенчмаркинг (benchmarking) . До тех пор, пока компания Dell не появилась на рынке, огромные запасы товара считались неизбежным злом для компьютерных компаний, поскольку все непроданное за определенный период устаревало буквально на глазах.

Dell перенял метод, которые впервые начала использовать компания Toyota в начале 1960-х годов, под названием JIT метод (Just-in-time). Согласно этому методу, компании уже не нужно было предсказывать, что у нее захотят купить завтра. Вместо этого, они практически полностью ликвидировали свои запасы.

JIT метод в сочетании с прямой направленностью на потребителя взорвал рынок. В конце концов, компании Dell удалось избавиться от розничных посредников, и вместо этого она стала продавать свою продукцию непосредственно потребителю. Это сократило затраты (в результате чего сформировались конкурентоспособные цены), а также способствовало более быстрому обслуживанию.

Покупатель делает заказ, и, после получения оплаты, компания заказывает необходимые запчасти у своих поставщиков и создает пользовательские ПК. Dell в течение месяца оплачивает счета своих поставщиков, таким образом, за это время компания зарабатывает еще и на процентах от клиентских платежей. Dell оправдала себя на рынке, у нее быстрое и качественное обслуживание в компьютерной индустрии, и такие компании, как Apple, следуют их примеру. Бизнес – модель Dell открыла свой успешный путь за счет оптимизации и повышения эффективности сотрудничества с клиентами и поставщиками.

Но существует вопрос, может ли консультант родить новую бизнес-модель? И зачем нужен консультант по стратегии в процессе формирования бизнес-модели? И каковы же принципы формирования новой бизнес-модели?

Бизнес-модели формируются из лучших практик и успешного опыта других компаний и консультантов, модифицируются и усовершенствуются, адаптируются согласно требованиям компании. Но не всегда перенесения опыта даже самого успешного опыта применения бизнес-моделей не приводит к росту эффективности компании, в этом случаи очень важно понять свои особенности.

Достаточно часто дело не в самой бизнес-модели, а в исполнении, как на уровне тактики, так и стратегии. Формирование бизнес-модели – это как конструктор, который требует четкой конфигурации каждого элемента бизнес-модели (ключевых ресурсов, каналов сбыта, ценностного предложения, ключевых партнеров, ключевых клиенты, доходов и расходов), для получения идеальной и полноценной «картинки».

Эффективность бизнес-модели

Для того, чтобы оценить эффективность бизнес-модели, ее способности создавать стоимость, необходимо дать ответы на такие главные вопросы:

1. Насколько бизнес-модель соответствует приоритетам потребителей, как существующим, так и прогнозируемым?
2. Какова способность бизнес-модели обеспечить прибыль компании?

Для формирование бизнес-модели компании, мы выделяем пять основных этапов с вопросами, ответив на которые в компании появляется возможность создать или оценить существующую модель компании.

Анализ отрасли

Как устроена отрасль? Какой тип конкуренции преобладает? Какие типы бизнес-моделей используются конкурентами? Какие рыночные компетенциями являются ключевыми? Кто лидер и за счет чего поддерживается лидерство? Каковы приоритеты потребителей? Как меняются приоритеты, определить будущие приоритеты потребителей?

Анализ компании

Как устроен бизнес в компании? На каких принципах основывается бизнес-модель компании? Какие приоритеты соответствуют основным элементам бизнес-модели? Какие приоритеты не удовлетворяются должным образом? Какова эффективность бизнес-модели по сравнению с конкурентами? В чем уникальность бизнес-модели? Создает ли ценность бизнес-модель?

Определение стратегии развития компании

Какая стратегия реализуется? Как формируется стратегия и цели компании? Как стратегия соответствует существующей бизнес-модели? Какая бизнес-модель больше всего соответствует стратегии? По каким ключевым параметрам проходит позиционирование в компании?

Формирование новой бизнес-модели

На какой бизнес-модели (на каком успешном опыте) базируется новая бизнес-модель? В чем преимущества и недостатки бизнес-модели? Какие основные параметры работы бизнес-модели? Какая экономическая эффективность бизнес-модели?

Детальный анализ новой бизнес-модели

Как соотносятся между собой все компоненты бизнес-модели? Что целесообразно сохранить в новой бизнес-модели из структуры старой модели? Как должны быть устроены бизнес-процесы новой бизнес-модели: производство, маркетинг, менеджмент, логистика и др. Каковы механизмы, процедуры и правила работы, обеспечивающие эффективность бизнес-модели?

Ответив на данные вопросы, можно описать существующую бизнес-модель компании, структурировать все свои знания о бизнесе и открыть возможности для разработки новой инновационной бизнес-модели, создающей ценность для клиентов.

Но для повышения эффективности работы компании ответить на данные вопросы и разработать новую бизнес-модель не достаточно. Обязательным условием является ее применение и понимание, как собственниками и акционерами компании, а также ее персоналом.

Следует также отметить, что чаще всего новые модели ведения бизнеса на первых порах выглядят непривлекательно, как для сотрудников, так и для собственников. Наша задача сформировать карту маршрута, чтобы увидеть новые возможности и перспективы. Данная карта состоит из трех правил:

1. Понять, что успех бизнес-модели начинается не с размышления о бизнес-модели, а с мысли о возможности удовлетворения реальных клиентов.
2. Составить план, как компания будет удовлетворять эти потребности клиентов.
3. Сравнить созданную бизнес-модель, с существующей, чтобы проанализировать какими должны быть изменения.

После этого можно понять какие шаги нужны для успешной реализации: использовать существующую бизнес-модель или приступать к реализации новой.

Ключевыми элементами бизнес-модели предприятия, определяющими её содержание, являются:

• ценность для внешних клиентов, которую предлагает предприятие на основе своих продуктов и услуг;
• система создания этой ценности, включающая поставщиков и целевых клиентов, а также цепочки создания ценности;
• активы, которые предприятие использует для создания ценности;
• финансовая модель предприятия, определяющая, как структуру её затрат, так и способы получения прибыли.

Более детально следует проанализировать основные элементы бизнес-модели: предложение ценности, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.

Предложение ценности клиенту

Самое важное конкурентное преимущество компании – это ее возможность создать ценностное предложение для клиентов. Как только компании становится понятна данная работа и все ее параметры, включая весь процесс ее реализации, можно создавать предложение ценности. Важно ответить на вопросы: какую ценность я произвожу и продаю? Какую ценность покупают мои клиенты? Какие ценностные предложения на рынке? Сколько стоит ценность?

Формула прибыли или финансовая часть бизнес-модели

Это детальный план, в котором определены действия создания ценности для себе, при создании ценностного предложения клиенту. Этот план состоит из нескольких этапов:

• модель дохода;
• структура затрат;
• модель рентабельности;
• модель оборачиваемости ресурсов.

Существует мнение, что понятия «формулы прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемы. Однако приносит прибыль только лишь часть модели. Намного полезнее начинать с определения цены, которая позволила бы выполнить работу (предоставить ценность), и уже от нее определить какими должны быть переменные издержки и маржа. Это в свою очередь определит, какой должна быть оборачиваемость ресурсов, для того, чтобы получить ожидаемую прибыль.

Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы – люди и активы, технологии, продуктовый портфель, оборудование, необходимые для предоставления ценности клиенту.

Ключевые процессы

Процессы операционной и управленческой деятельности успешных компаний позволяют им предоставлять ценность таким способом, который можно успешно повторять и увеличивать в масштабе. Ключевые процессы также включают в себя правила, системы показателей и нормы.

Следует отметить, что данная модель более укрупненная, а для более детального анализа и правильного формирования бизнес-модели компании, консультанты все чаще используют модель, которая состоит из 9 структурных блоков представляет собой более удобный инструмент для анализа, с учетом таких важных компонентов, как стиль, дизайн и стратегия.

1) Потребительские сегменты – одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
• их выгодность существенно различается;
• их привлекают разные аспекты предложения.

Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы.

2) Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю (новизна, производительность, изготовление на заказ, дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость).

3) Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:

• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
• помогают оценить ценностные предложения компании;
• позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
• знакомят потребителя с ценностными предложениями;
• обеспечивают постпродажное обслуживание.

4) Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

5) Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

6) Ключевые ресурсы: материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.

7) Ключевые виды деятельности. Например, – разработка ПО, Dell – управление отношениями с поставщиками, McKinsey – разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

8) Ключевые партнеры.

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

• Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
• Стратегическое партнерство между конкурентами.
• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

9) Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

С помощью использования бизнес-модели «9 элементов» происходит переосмыслении стратегии. Это помогает конструктивно проанализировать существующие бизнес-модели и со стратегической точки зрения изучить среду, в которой работает бизнес-модель. Рассматриваются четыре стратегические области:

• среда бизнес-моделирования,
• оценка бизнес-моделей,
• бизнес-модели и стратегия голубого океана,
• управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.

Регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.

Когда же нужна новая бизнес-модель? Компаниям, укрепившимся на рынке, не стоит переоценивать инновации бизнес-моделей. Достаточно часто компании могут просто создавать новые продукты, услуги, технологии, подрывая позиции конкурентов, не прибегая при этом к изменениям бизнес-модели. Безусловно, фирмам не стоит спешить менять свою бизнес-модель, если они не уверенны в том, что потенциальные возможности стоят усилий. Более того, бизнес-модель должна быть не только для новой компании, но и для всей индустрии или рынка. В противном случае компания зря потратит время и деньги.

Бизнес-модель – это ответ на главный вопрос «как?». Как вы будете зарабатывать деньги? Если вы можете объяснить свою модель 4-летнему ребёнку, если вы можете сформулировать суть модели одном предложении, если вы можете в течение одной минуты донести свою идею, тогда можно приступать к более детальному анализу и обдумыванию реализации вашей модели. А если нет, то диагноз неутешителен: вы ничего не понимаете в своём собственном бизнесе.

Бизнес-модель – это конструктор в ваших руках, который помогает отвечать на вопросы быстрее и лучше ваших конкурентов, формируя таким образом преимущество и возможности если не предвосхищать, так хотя бы своевременно узнавать о миграции потребительских ценностей и реагировать на них. С помощью бизнес-модели, можно создать будущее, которое нравится вам, а не «плестись в хвосте» ваших конкурентов.